钢铁贸易企业发展方向Word格式.docx
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钢铁贸易商就是以贸易为主营，在自己的经营中还有自己的经营策略，但是必须提到的是销售。
既然是贸易型就必须将贸易摆在首位，而不是盲目的增设不必要的部门而阻碍的销售的正常运转，这才是钢贸企业的核心。
企业的发展可以是先纵向后横向，或者是先纵向向后横向，但各有各的优势，从我个人而言赞同先纵向后横向的策略。
一个真正把公司的利益放在首位的销售团体直接决定了公司的命运，从长远的利益看，时时刻刻把公司的利益放在第一位，业绩稳定增长，客户资源不断增加并且具有独立处理事情的能力，只有达到这个目标才是一个合格的业务群体。
公司的长远目标是什么，在公司做业务员有多少的收入和升迁的机会，这是直接决定业务员去留的问题，也是决定公司命运的问题，所以每一个公司都必须意识到这一点，这恰恰是那些自己一手做大的老板所不具有素质。
在他们的眼里看重的是自己能拿到多少而忽略了员工有多大需求，读的书或许比公司每一个人都多，但是对公司内部的问题比谁都不了解，做的再大充其量也只是一个“老板”、“暴发户”永远也不是真正意义上的经理。
因此在公司的建制中，我只能从我现有的水平和我的个人看到的问题进行公司建制的分析。
二、销售企业应当如何建制
贸易型企业没有自己的生产部门，一切就应当完全为销售服务，公司的利益和命运完全由销售部门的业绩决定，所以公司的建制就会根据公司的需要，依次延续而不是像国企那样建制。
私企之所以能够比国企更有活力和竞争力，就是公司没有白吃饭的，没有闲散的部门，销售公司的建制就是根据公司的需要依次拓展而不是盲目上马，根据其对公司的影响我只能作出如下的排序。
第一、销售的建制
贸易公司不会没有销售部，公司销售部只会涉及到两个方面的问题，那就是工资制定和业务划分，这方面的问题解决了公司的销售部也就完全可以正常运转了，所以要进行两个方面的分析。
（一）、销售工资的制定
在现代企业的竞争中销售的工资是最好制定的，销售的业绩和公司的获利情况对销售业务来说是完全透明的，公司获利多少而自己的工资所占的比例是多少，很明晰的摆在每一个销售业务的面前，不挣钱的买卖是任何一个公司都不会做的。
如果老板把眼前的利益看得他别重，没有清晰的工资和奖励制度，最终的结果是业务员的流失，如果业务员转行就没有问题，但是投靠竞争对手将是极为不利的，后果也是极为残酷的，因此任何一个企业都必须把销售员工的工资摆放在第一位。
不同的企业因发展阶段不同制定的策略也不会相同，可以用下面的叙述参考：
（1）、对于生活水平较低，还没有实现富裕但温饱已经解决的地区，可以制定相对较高的固定工资制度。
这样对任何一名员工都有吸引力，同时还要建立完善的管理制度，挑选出更为优秀的员工。
工资没必要有太高的奖励措施，因为固定的工资已经具有相对较高的吸引力，完全没有在建立更为复杂的制度。
以当地同行业工资的平均收入为参照标准，其二倍乘以0.618就是相对合理的工资；
也可以以同行业最高工资加同行业最低工资乘以0.618即为合理工资。
利弊分析：
避免了建立复杂的工资机制，使工资的评定相对较为简单；
较为合理的工资水平对员工有一定的吸引力，避免了员工的大幅流动；
少有差别的工资对员工有一定的激励性。
不足之处是制度容易过时；
不易留住意识超前的员工；
不利于公司的长远发展；
容易阻碍先进员工的积极性（奖励太低吸引力较小）。
（2）、对于收入水平相对较富裕的地方，除有必要的保障之外，还要有一定的激励机制，这也就涉及到奖金的评定。
在一般企业中，能计件评奖是最简单的方式，制定一定的任务额度。
完成销售任务的可以拿到全额奖金；
超额完成的按超额比例获得奖金，奖金可以从超额的利润中提取比例。
这是一般企业最常使用的制度，也是最成熟的奖金制定方式。
现在在中小企业中，开始出现另外一种付给销售人员的工资制度，新员工试用三个月有保底工资，一般为保障正常的生活开支，同时也是给员工寻找客户的时间。
试用期满后没有低薪，完全靠奖金或提成过日子。
公司制定出产品的合理价位，员工在此基础上售出产品，将得到正常的销售提成，完成销售任务将会获得全额奖金；
如果员工以高出合理价位售出产品，员工将会获得特别激励奖，即获得差价利润的30％（高出合理价位获得收入），相反如果低于合理价位将自己蒙受损失，从奖金中扣除；
员工超额完成的部分，提成应当适当高于定额部分的提成。
可以充分的调动员工销售的积极性；
给员工充分的定价权，促进员工的参与定价的积极性；
避免了员工盲目让利；
有利于挑选更为优秀的员工。
不利于员工的稳定；
可能短期会减少公司利润；
在客户资源方面可能会引发内部矛盾。
（3）、对于收入水平相对较高的地区，除有奖励之外，还应当有其它的激励措施。
对于这类群体，必须有更为激进的奖励，才能以更大范围的提高积极性，因为吃住行可以说已经没有什么问题，所以单独从高工资高收入已经没有太大的吸引力。
首先，除实行工资提成激励之外，参股也是一个比较好的方式；
其次，扩股或融资，这样还可以增加公司实力；
再就是公司的福利。
不利于公司集权；
分散了公司的经营领导权；
不利于公司的经营决策，增加了管理成本。
有利于增加公司实力；
参股扩股可以减少短期内资金的外流；
增强公司抵御风险的能力；
公司福利虽然会增加公司一定的支出，但是这会让员工更有归属感，使他们明白公司在为自己的生活和将来着想，这也是自己辛辛苦苦工作的目的，也只有这样才能将员工留住。
从马斯洛的需求层次论的观点来分析，以上都没有上升到自我实现的最高需求，但这一切在目前的公司的制度下依然不能得到满足。
或许有的公司依然还在以工龄定级别工资，其实这只是铁饭碗的一种变相形态，为什么国企可以买断工龄以后，有能力的纷纷离职投靠其他股份制企业，因为那里挣得的工资和奖金是国企的三倍，有的甚至十倍只有傻子和没有能力的才会守着微薄的工资过日，靠耗费时间来增长工龄挣钱。
没有激励机制任何企业都不会有活力，也不会长远生存下去，这也是中国国企进行改革的原因，可笑的是现在有的公司依然在倒退。
我在这里以唐山某公司的一个业务员的销售数据作为参考，公司在8月份划分的详细业务范围及提成奖励，公司产品11月进入淡季，同时与其在去年的业绩进行比较，发生的高变可以完全展现出来，如表
（1）：
唐山某铁生产企业业务员销售业绩对比表：
年份及月份
8月
9月
10月
11月
12月
2004年
3553
3856
4324
3216
2983
2005年
3724
4056
4589
3561
3101
注：
计量单位（吨）
排出市场需求增长的因素，其无形中将公司的产品推向了市场并且直接抢占了原来其他公司的份额，因为该公司的产品是市场上需求相对饱和的产品。
（二）、业务划分
在公司的销售制度的完善需要一个过程，同样员工的适应也需要一个过程，但是合理的制度只会给公司的员工带来更大的挑战性，使他们能够以新的态度面对工作。
任何一个公司都有业务范围的划分，有的是以经营类型作为划分标准，有的是以业务负责的地理范围作为划分标准。
其实贸易型企业以地理位置划分比较合理，因为不可能让客户给公司的每一个业务员都打一遍电话，然后订全自己所需要的不同货物，业务激励机制的建立可以直接促进业务员接电话和处理问题的积极性，因为只有这样才可能拓展自己的客户群，才能增加自己的客户源，从而有更大的销量来获得更多的提成，互相推诿的结果就是将自己的客户拱手让给别人，从这一点说就解决的员工互相推诿扯皮的现象。
如果是跨业务范围的客户，老客户可以一直由自己管理，但是新客户必须交负责区域的业务，从而避免内部争端。
在划分业务范围的时候，必须保证公平公正的原则，尽量保持所辖部门人员的稳定性，只有这样才会使员工更有信心不断拓展自己的客户，同时还会让经理的业绩能够随时进行横向和纵向的对比，也只有这样才会使他们更清楚自己的水平和目标。
在客户处理上，就会涉及到很多方面的问题，其中包括如何搞好客户关系以及客户细分的问题。
在个体经营和小规模经营的钢铁贸易企业中，客户没有必要进行细分，而大的钢铁贸易企业就完全有这样的必要。
在现代的钢铁企业和钢铁贸易企业中，很多公司已经对客户已经进行了细分，这样更利于公司有针对性地进行客户管理。
客户的划分对于销售来说，是非常必要而且至关重要，划分的好能够摆脱现实中的不必要的困扰很快得到提升，划分得不好就没有什么进步，不妨用以下几点作为参考：
客户名称及明细
每次订货谈判时间
每月订货次数
销量占公司的百分比
客户甲
16
3
3%
客户乙
5
19
18
客户丙
2
23
21%
客户丁
13
9
6%
通过上面的表格不难看出，越是小客户订货占用的时间就越长，订货的频率、越低，而大客户订货的频率高谈判所占用的时间短，这也就直接决定了将客户分为一类二类客户的参考，更有利于客户的维护。
（三）、财政支持
任何一个贸易公司都不可能将自己的货备齐，尤其是多种经营就更不可能，这就出现了一个拆借和公司间串货问题。
现在很多公司都担心货款的回收和现金的利用，一般都不愿意欠款发货,所以公司应当给与最大限度的支持，因为每一个销售业务也直接把公司的利益看在眼里急在心里，赔钱的生意都会都不会做，绝对不要象某公司那样，40吨货每吨挣500元，结果申请公司的支票竟然用了一天的时间。
好在客户没有流失，如果客户因为没有及时拿到货而转到其他公司，一万多元的利润就白白的流失了，而且还会给客户留下很不好的印象，所以一定要避免不必要的审批手续做到及时快捷。
各个公司都有自己的财政审批制度，但是无论建立什么样的审批制度都是一个目的，那就是如何更好的为公司的发展服务，说白了就是如何能更好的赚钱，所以不要因为一些繁琐的制度而误了商机，尤其是在公司间的串货情况。
风险没有办法规避这是必然的，但是完全看使用什么方法和态度面对。
（四）、经营策略
在现有的钢铁贸易公司当中，很多公司趋向于全面经营，虽然是这样但还是褒贬不一。
在现有的企业中，很多公司都是以单一经营起家然后逐步进入全面经营，这样似乎走的路子比开始就全面经营的影响要大，北京岳洋公司就是一个很好的例子。
在1996年前后，在北京成立了很多规模不大的钢铁贸易企业，他们的起步点没有什么区别，但是十年过去了有些公司没有什么多大进展，而有的的公司已经成长为一级的代理商，成为了同一行业典型的销售代表，没有个公司能够从实力和规模上与其抗衡。
单一经营能够迅速的将自己的经营品牌创出来，在很多的客户心目中甚至就把这种产品和这个经销商直接联系在了一起，尽管他们并不生产。
下图仅是在单一经营刚刚开始跨越
第二、采购部的建制
在任何企业单位采购部和销售部一样，都是对应存在的，然而它的存在其实在钢贸公司并不是完全一样的，有的甚至成了销售处的工作，因为由销售部来做更能把握市场，所以在不同的阶段设立相应的部门，而不是一味的根据《管理学》课本上那样都设立，因此分阶段说明。
企业的发展都是有一个过程，因为任何一个企业都是一个从小到大的过程，企业的成长都会经历这个阶段，所以在公司制度建立之前很多企业都是从个体户起家慢慢的做大的，企业的建制也会经历这样一个过程。
北京天津以及唐山有很多的钢贸公司，他们的成立发展完全就是市场机遇加上公司的努力，一步一步从个体发展到现在的规模，中间经历了公司的建制以及公司的发展规划等很多问题。
这一个过程完全决定了公司的命运，这也是现在很多钢贸企业有区别的原因。
（一）、个体户经营
在个体户构成一般都是以家庭或亲友为单位，在他们的成员中一般没有特殊构成，都是以家庭成员作为经营人员，单位仅限于家庭经营场地就是庭院或者是钢材市场上租来的铺面，有的甚至还没有自己的名称，没有经营场地，更没有自己的营业执照，有的甚至完全就是以皮包公司，但他们可以按有无经营场地分成两部分。
（1）、以家庭为单位经营的完全是将货物直接销售给最终端，一般的经营量不是很大，有固定的经营场所，他们作下来的客户的量很少并且没有太大的量，并且都是一零散为主，所以也很少有直接从生产厂家提货，很难拿到厂家的底价。
因为没有大的量，所以在他们的发展过程中都是通过原始积累逐步扩大，速度比较缓慢。
最早一批的钢贸企业很多都经历了这个阶段，再加上当时中国钢铁行业的复苏，使得他们原始积累的时间相对较短，从他们开始经营到现在一般已经经历十年到二十年的时间，公司有良好的经营策略和长远的经营目标的企业，现在已经发展成为集团企业或国家著名钢铁企业的一级代理，但还有很多依然止步不前处于个体状态。
在这种小规模的经营中一般会有存货但量不是很大，他们仅限于客户需求量大的产品，没有太大的实力，采购销售完全是由最终的销售结果定，有的甚至是根据客户订货然后自己在到大的经销商手里提货，以最大限度的降低自己的风险。
（2）、钢材经销的皮包公司，他们最典型的就是依托大的钢材生产厂家，最终凭借自己不断壮大的资金实力和广阔的客户资源，最终以较低的价位从厂家拿到货并发给经销商。
钢材经销皮包公司是一个特殊的群体，因为他们没有公司实体，完全是以资金构架的一种类似公司实体的模式，他们的办公场所一般在写字楼或者就是在生产厂家的办公楼里。
没有自己的产品库，也没有完善的会计结算制度，甚至就是用自己的方式结算公司账目。
他们唯一有的就是强大的资金实力和非常广阔的客户资源，一般以二级甚至是最底端的经销商为客户，销量占到所依托的生产厂家销量的相当份额，所以完全可以从那里拿到较低的进货价，因而获得利润。
他们没有相应的采购部门，而是在各个厂家直接设立销售部门，库存也就是厂家的库存，这也是这些皮包公司能够最大限度压缩成本的原因。
尽管他们没有公司实体甚至没有在工商部门注册，但他们的实力有的可以与代理商相抗衡，他们发展的最终结果也就是完善的公司建立，因为不可能永远都躲得过法律的追查。
（二）、小公司经营
在小的钢铁贸易公司中已经开始有了自己的经营模式和方针，有了自己相应的经营管理机构，但是如何做出区分小的公司与大型贸易商区别，不能单独只用规模实力来衡量。
小钢材贸易商既然能以公司的形式建制，就证明已经具有了相当的实力，能够建立起完善的公司机制，具有完善的会计核算体系，所以这些公司都开始有自己相应的经营管理模式和流程，这也直接决定了公司的命运。
因为公司的发展都是由小渐大的一个过程，在这个过程中有个体经营变成了公司制，人员由原来的老板变成了经理，思维和公司的发展规划经营目标都会发生相应的变化，能及时地调整并做出相应的抉择取舍，公司将会以前所未有的速度发展，同样那些只会以原来老板的形式经营的，只会被远远的抛在后边，北京的钢铁贸易商现在的实力状况是一个很好的例证，同时起步的但目前差距很大，甚至现在还有很多公司依然在徘徊。
企业的发展需要一个过程，同样公司领导的成长也需要一个过程，只有这样企业才会和员工共同发展。
我知道唐山的某一个钢管生产企业，它是在唐山建起来的第三个大规模的钢管生产企业，它的员工有不到四分之一是自己带去的，其他的都是由另外两个公司跳槽过去的。
因为那些员工给我说过这样一句话：
“老板怕我们挣他的钱，老想怎样可以更多的让我们干更多活付更少的钱，最好是不要钱！
”这是一个典型的小老板心态，企业经理要时时刻刻记清楚，是员工在为企业挣钱而不是员工在挣企业的钱，是企业和员工共同发展而不是企业自己发展，所以企业要时时刻刻注意在不损害企业利益的同时保护员工的利益。
在这些中小建制的公司式商贸企业中，采购是一个至关重要部门，它直接决定了公司的盈利水平和企业在发展中障碍的多寡。
这些企业的采购最好是直接设在销售部，能够及时的了解市场行情，把握市场动态，从而及时的调整公司的采购策略，能够给公司带来足够的利润空间。
采购价直接制约公司的销售价，也就直接决定着公司盈利水平，更不会出现某些公司采购价等于或高于市场售价的情况。
因为没有足够的经济实力从厂家拿到低价位，所以一名合格的采购不止是了解各个厂家的报价及价格变动，还要清楚各个厂家在本地区的一级代理销售情况及价位，以便公司在急需时在市场上调货。
因此，在小的钢贸公司都是将公司的采购权交给了销售，一般采购会涉及到资金的调动，所以公司的采购权一般在销售经理的手里，这使得公司对公司的财务及销售采购把握的一丝不漏，但是这样相对会加大了经理的工作量。
（三）、大型的钢铁贸易公司
大型的钢铁贸易公司一般可以从销售量和公司的规模两个方面来衡量，因为这直接决定了这些公司在生产厂家的地位，所以任何一个大的钢贸公司都在不断扩充实力的同时，都在积极的争取获得厂家的一级代理权，也只有获得这种资格才能从厂家获得低价位。
在现代的大型钢材代理企业中，分为一级代理二级代理等，根据代理的权限的不同也就直接决定了他们从厂家提货的价位，这其实是由他们客户群决定的。
任何一个公司都有自己的客户群，这些客户之所以会这样稳定最终还是建立在利益的基础之上，谁都不会去作赔本的生意，诚如松下幸之助说的那样，“如果占有了资本但是却挣不到利润，那无异于犯罪！
”所以，在从厂家提货拿不到相应的利润空间，最终会将自己定位在一般经销商而不是代理。
一级代理往往可以直接从厂家拿到相对较低的价格，他们的客户是全国各地的经销商，虽然他们并没有很大的利润空间，但是他们的经销量足以让他们获得普通经销商得不到的利润。
这些企业的采购不止是有很强的市场洞察能力，还要有很强的谈判能力，能够在各个大生产厂家周旋中获得低价位，同时能够准确的把握住各个经销商的利润空间及销售价位，这样更能充分的保证自己利益。
这些工作一般都是由公司的经理来作，虽然拥有很强的经济实力，但是他们并没有复杂的公司结构和机制，谈判得到的优惠价位一般具有相对稳定性，所以不会发生很长时间和很频繁的谈判，除非价格连续波动，在这种情况下生产厂家也会考虑到代理商的利益，会在价格稳定以后对期间所提货物给出一个双方都能接受的价格。
在这些公司的经营模式下，一般都是在各个著名的大钢厂设有办事处，在各个大的钢材市场设有办事处，能够及时的了解各地的需求及市场变动，从而做到及时备货及时订货，建立起完善的供销体系。
第三、财务部
在现代企业的管理制度下，存在很多的财务制度，资金的调用涉及到很多方面的问题，也存在很大的风险性，所以公司一般都会将公司的资金使用设立层层审批制度，但是这一切各有利弊。
公司设立层层的资金审批制度，这样在一定程度上可以减小资金流动的风险，尤其是利用支票支付的企业可以最大限度的避免空头，减小不必要的资金流动和资金占用。
在现代企业管理制度下，资金流直接决定着公司的命运，但是资金的占用、呆账、坏账又直接将公司的发展推到了悬崖边上，这也是各个公司要健全公司财务制度的原因。
层层财务制度的设立，还会给公司的财务开支带来很多不必要的麻烦，这也是每一名企业管理人员必须看到的，因为这也可能成为公司发展的障碍，所以这是一把双刃剑，各有利弊。
当财务审批过于烦琐而且要经过很多管理层的审批，或许商机早已经擦肩而过，精简在这时就成了必要的环节。
在北京的某个钢铁贸易公司，业务员提前一天向公司申请支票用于提40吨公司没有的货，但是公司并没有及时的下发支票。
好在和客户有很长时间的业务往来，客户等到了最后而不是转到其他的钢铁贸易商那里，但是这40吨货给公司带来了16000元的利润，这一切因为公司的审批慢而差点流失。
这种事情在公司不是第一次发生，另一次是该公司提前接到通知，槽钢每吨要涨200元而恰巧公司要订货，但是供货方必须要用现金或支票，不允许欠款发货。
该商贸公司订货量为60吨，但是供货方声明货可以在没有任何抵押情况下留一天且不涨价，超过期限就要按现行市场价执行。
但是公司的财务还是没有及时的下发支票，使得提货价涨了100元，无形中降低了公司6000元的利润，所以在这些企业中不必要的审批必须废除。
在个体经营的个体户中，完全由板自己一手掌我财务指出是无可非议的，但是还是将一定金额的支付权交给那些可信赖的人，从而可避免一些不必要的麻烦。
以公司建制的钢铁贸易企业，应当将一定的采购权交给经理而不是经财务、经理、总经理等一步一步的审批，真要这样批下去恐怕没有那个客户愿意等下去，因为别人的时间或许比自己的更珍贵，讲效率是每一个公司的目标，也只有这样才能更大限度加快自己流动。
在一级代理那里就不会存在类似的问题，因为他们的经营类别不会很复杂，只销售本公司有的产品而不是从市场串货，所以资金的调用只会发生在采购部门，而且支付一般都是有公司一次性支付，很多采用预付或延期支付的形式，结算的频率相对比较低。
第四、人力资源及行政管理
在任何企业中都会涉及到员工的招聘、辞退以及培训等事项，这一切都会直接与公司的人力资源部及行政管理部门发生关系，但是什么样的招聘及管理机制才是公司需
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