鼎鑫对标汇报Word下载.docx
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利润总额
54942
销售收入利润率（%）
25.72%
总资产报酬率（%）
18.08%
主要产品年产量
824.57
可比熟料综合煤耗
94.64
107
94.00
可比水泥综合电耗
85.61
85
85.00
以国家能耗限额先进值指标作为标杆
吨熟料发电量一分
34.8
37
12年1-6月
吨熟料发电量二分
38.51
窑综合运转率
89.69%
≥90%
91.71%
水泥磨运转率
76.10%
≥65%
78.78%
不含分厂
熟料28天抗压强度
60MPa
59MPa
58.5MPa
大专以上学历
人数748，比例36.4%
35%
中级以上职称
人数43，比例2.1%
2%
研发人员
人数214，比例10.4%
10%
近三年上岗人员年终考核合格率
99%
95%
二、采取的有效措施及要求
（一）以精细管理、和谐发展的思想为指导，全面融入金隅模式。
水泥生产的高能耗、高污染特征明显，响应国家号召深入落实“科学发展观”，走可持续发展的路子，是鼎鑫树立管理思想的不二选择。
管理层将“深入落实”和“科学发展”辨证地一分为二，并结合企业自身特点，树立了“精细管理、和谐发展”的管理思想。
金隅的“五统一”管理模式，即“统一规划、统一开发、统一承包、统一营销战略、统一管理国有资产”，在金隅集团下属的一百多家各类型企业中得到有效运行，绩效显著，有着广泛的市场基础，涵盖了许多成功管理经验，尤其适用于并购整合企业，并能将企业既有的一些管理方法或管理体系，以“一勤、二准、三严”为准则，择优统一到新的管理模式上来。
一勤，就是现场管理要勤，这是第一重要的管理行为，做好现场管理的关键，在于勤；
二准，就是全面预算的数据统计、分析、预算要准，这是第一准，绩效考核的数据统计、分析、核算要准，这是第二准；
三严，一是绩效考核程序要严密，二是绩效考核执行要严肃，三是绩效考核纪律要严明。
（二）激活重点优势资源，发掘潜能。
1、以重组干部队伍为中心，激活、发掘企业人力资源的潜在优势。
人力资源是一切企业组建核心竞争力的核心因素，是企业一切资源中最重要而又最宝贵的资源。
鼎鑫公司具有2000余人的职工队伍，不仅年轻而且大中专文化程度占有高达85%的比例，就当前我国水泥生产行业来看，不论就其数量与质量，都是名列在前的。
这对顺利适应今后水泥产业中对技术与管理的现代化要求，不仅是一笔重要的现实财富，尤其就鼎鑫未来发展来看则是重要的潜在力量。
为此，企业已通过内部培训与外部学习相结合的方式，有计划地培养和提高员工的技术与能力水平。
并进一步通过职业生涯计划，稳定员工队伍，增强员工的归属感，激励员工按步骤、按程序快速发展自己。
而其中干部队伍的建设，则是全面调动、发掘、激活企业员工潜能的重点与核心。
因为，加强干部队伍建设，是企业提高经营业绩的重要条件之一。
为此，公司领导提出了一个核心、一个体现、四个提高，即以加强领导团队建设为核心，体现人本思想，提高思想政治素质，提高组织管理能力，提高廉洁奉献意识，提高管理效率，逐步实施“强将精兵”的战略目标。
2、以强化设备管理为中心，激活设备基础精良的优势。
2012年，公司继续深化生产一线以“岗位无积料、设备见本色、车间无死角”为标准的设备本色管理制度，基本形成了常态化管理，车间岗位和设备环境卫生标准得到了进一步提升。
（1）检修制度。
通过精心组织生产线检修，全面提高设备的运转率和台时产量。
通过精心安排、加班加点对窑和水泥磨进行系统大修，稳定了工况，从根本上解决了几项长期制约产能发挥的隐患。
使窑系统台时均超设计能力，运转率从原来不足70％，稳步提升到90％以上，通过对主机设备的维护和检修，确保了生产设备的稳定、高效、安全运行，基本达到了集团水泥板块先进企业水平。
（2）巡检制度。
公司制定出台并组织实施了《设备管理规定》及各分公司《车间岗位巡检制度》。
理顺了各级设备运行及管理程序，明确了各生产岗位巡检的职责要点，使设备管理和岗位巡检工作逐步步入了正轨。
建立了生产线设备定检制度，通过定期强制性停车，对设备运行状况进行有计划地检查，使隐患问题得到了及时、有效处理，使设备使用和管理步入科学化和制度化。
（3）实施本色管理。
以集团公司双达标管理为契机和载体，开展设备现场环境综合治理活动，大力治理设备跑、冒、滴、漏。
并针对设备长期积灰、漏油严重，篦冷机、预热器漏风点多的恶劣状况，组织开展了专项清灰、堵漏行动。
经过干部职工的努力，设备现场环境得到了根本改观，有力保障了设备的安全、稳定运行。
（4）采购制度。
加强备品备件的采购管理，严格控制备品备件的采购质量，控制采购资金流向，把有限的资金用在了刀刃上；
引进备件采购优胜劣汰机制，实现高质低价采购。
3、强化工艺、质量管理。
针对煤耗、电耗、主机设备台效等指标与先进水平间的差距以及质量管理不统一，质量考核控制薄弱等问题，公司成立了专职的技术和质量管理部门，由总工程师和副总工程师统一领导开展工艺和质量管理工作，增强了质量和技术管理力量，解决了制约生产的瓶颈问题。
2012年，公司购置了两辆售后服务专用车，并增加了一名专职售后服务人员，提高了售后服务人员的硬件水平和工作效率。
同时，公司着重增加回访客户的频次，逐步拓展服务范围，提升了公司售后服务的水平。
此外，公司进一步强化对过磅、开票、门卫等销售发运环节的管理，提高销售发运各个环节的工作效率和服务水平，进一步加快了发运速度，减少了客户等待时间，在发货量大幅提高的前提下，基本杜绝了“排长龙”现象，赢得了客户的广泛好评。
逐步强化质量管控，倾力服务销售供应。
在强化质量管理，规范质量考核方面进行了有益尝试。
制定实施了《质量考核办法》，针对存在的质量问题和出现的质量波动，在加强内部考核奖惩的同时，对熟料强度、碱含量、游离钙合格率和水泥袋重合格率、比表面积等质量问题进行管控，并规范了原燃材料进厂化验程序和标准，取得了初步的效果。
同时，也为销售和供应的服务提供了保证。
（三）激活优势资源的保障体制与机制改革。
1、改革企业组织结构体系。
首先是公司高管层改革。
各部室、生产分公司都有公司高层领导直接分管，如：
工艺、设备、质量等都有具有专业背景的副总直接参与管理。
其次是公司二级机构改革。
如总公司调度室分设在分公司，提高了现场管理效率，将生产技术部一分为七，分别成立了设备部、电气部、质量部、生产部、技术部、节能减排部、环保部和安全保卫部；
设立战略发展部，职能包括：
中长期规划编制、政策研究、目标指标及责任制定、立项导引及优惠政策跟进、全面考核评价体系等；
建设两个中心，即企业技术中心、能源管理中心，采用自动化、信息化技术和集中管理模式，实现系统性低碳发展的管控一体化。
专业分工，职能明确，权责清晰，从职人员精力得到了保证，各项工作能够按部就班，有序开展。
最后是车间、班组改革。
如从制成车间分离出包装车间，克服了水泥销售运输装车难、装车慢的问题，提高了工作效率，极大地满足了客户需求；
将化验室的管理权限从分公司提到总公司，使化验室的质量监督力度得以加强。
2、完善绩效考核体系，强化激励机制。
2012年，公司层层细化分解全面预算各项指标，做到了“指标明晰，责任明确，收支有据，考核科学”，确保了生产经营全面预算管理的规范性。
同时，公司建立并严格执行月度资金预算会制度，公开预算，量入为出。
针对2011年货款结算现金短缺、承兑汇票偏多的情况，公司通过资金预算会提前沟通协调，克服困难，努力加大承兑汇票在应付款项中的支付比例，最大限度降低了公司贴现损失，保持了企业经营现金流的安全稳定。
为更好地实现抓绩效管理促生产发展的目标，公司在层层细化分解绩效责任指标的同时，针对职工关心的绩效工资考核问题对产量、成本、质量考核办法和加班费管理制度进行了优化，按照效益优先、多劳多得和向一线艰苦岗位倾斜的原则，调整了绩效工资考核分配机制，调动了广大员工的工作积极性和创造性，促进了职工工作绩效的不断提高。
2012年，公司在原有四合一管理体系的基础上，新增测量管理、能源管理、专项管理达标、廉政建设体系。
形成了具有金隅鼎鑫特色的“6+2”一体化管理体系，提升了公司内部标准化和精细化管理水平。
公司建设了内部OA自动化办公软件管理系统，实现了“无纸化办公”，降低了办公费用，提升了办公效率。
公司按照国家档案管理规范和标准，将建厂以来所有科技和文书档案集中进行了编目归档，实现了库存档案的规范管理、安全保管，方便了查询和使用。
（四）运用现代管理方法，强化企业基础管理。
1、加强成本控制，确保企业经营任务的顺利完成。
如何完善成本指标控制，是企业经营管理的基础工作。
它对确保完成全年经营目标具有重要影响。
（1）完善成本控制机制。
成本控制采用将指标三级分解、三级考核，相互独立，相互监督的控制、考核方法。
总公司下发全面预算成本考核指标，生产分公司及部室再分解到车间、科室，最后分解到班组或岗位；
总公司每月对成本控制指标进行综合考核后与工资挂钩，将工资总额分配到分公司，分公司自下而上进行考核，由岗位到班组再到车间，最后由分公司组织召开工资分配会议，进行民主表决，总公司相关部室列席监督。
（2）完善成本控制指标。
在保证实际操作的前提下，细化量化控制指标，共设计控制指标113个，其中矿山公司31个，主要涉及目标总产量、边角矿目标产量、单位开采成本等；
一、二分公司各28个，主要涉及目标产量、目标单位成本、钢球全年消耗总额等；
公司设备部控制指标20个，主要有主机维修费用、单机件费用控制等；
总公司控制指标6个，主要涉及作业费用控制。
成本控制机制和控制指标的完善为完成全年经营任务打下了坚实的基础。
2、以精细化管理为目标，不惜流程再造，强化现场管理。
针对煤耗、电耗、主机设备台效指标与先进水平间的差距以及质量管理不统一、质量控制薄弱以及优质矿体与尾矿体搭配开采使用的问题，公司力推“一勤、二准、三严”管理准则，以精细化管理为目标，全面强化现场管理。
不仅如此，公司领导还对“勤于现场”管理增加投入，再造管理流程，实施技术性现场管理。
ERP资源管理系统的投入运行，加强了物流流程管理，提高了物流效率，避免了原燃材料的非法流入和产成品的非法流出。
如在物流磅房等现场安装的监视探头，不但减轻了司磅员扒车查验的劳动强度，还能留下监视记录，以备查验。
这样，改变了以往因物流环节过多（进出车辆通常经过经警发票排队、销售开票进场、磅房过磅、包装车间装车发货等七个关节）出现非法流入或非法流出事故很难划分责任的弊端，加强了事故调查的可追溯性，为现场整改提供了依据。
3、深化专项管理，全力打造示范标杆。
公司按照“黄土不露天、工序不冒烟、现场无积灰、垃圾处理完”的专项管理总体目标，扎实推进专项管理“一季度见成效、二季度上水平、三季度出品位、四季度创标杆”的四步走战略。
通过对标先进、公司内部自评整改等方法，在厂区硬化、绿化、美化，原燃材料堆场棚化，现场定置管理，食堂、宿舍规范化等方面均取得了显著成效，现场环境发生了质的飞跃，迈上了新的台阶，极大改善和提升了广大职工工作、生活环境，获得了集团2011年度专项管理达标的四个“示范型”。
（五）深入挖潜降耗，创造一流能耗指标。
公司成立了电气部，专职负责电气节能工作，并组织建立了测量管理体系，为深入开展节能降耗提供了准确的计量数据。
公司逐工序分析挖掘节能潜力点，有针对性地开展工序节能和技术节能工作，从全年节能效果分析，圆满完成了年初制定的吨产品节电5度，累计节约费用2000万元的年度节电目标。
公司余热发电管理及运行部门认真探索窑系统与余热发电系统运行规律，理顺“窑”“电”生产关系，提高余热发电系统操作管理水平，保持了较高的发电效率。
全年累计发电2.3亿度，创历史新高。
在2012年水泥事业部组织的水泥企业生产线综合能耗考核中，二分公司夺得第一名，一、三分公司分列二、三名。
其中，三分公司可比熟料综合能耗94.9kgce/t，达到行业先进水平。
（六）持续环保减排，推动企业绿色转型。
2012年，公司在粉尘排放治理过程中实行收尘设施包干负责制，明确责任人，做到专人负责，专人维护，进一步强化了收尘设施的管控督查，提升了环保效果。
同时，公司投资建设了二分公司辅料堆棚、三分公司石灰石和辅料堆棚，实现了厂区内露天堆场的全覆盖，彻底杜绝了粉尘无组织排放。
按照集团扎实推进企业清洁生产工作的总体要求和当地政府着力打造西柏坡高速沿途绿色长廊的总体规划，公司根据实际情况，积极争取政府政策扶持，谋划了利用水泥窑协同处置污泥、焚烧废旧轮胎及烟气脱硝等几个环保转型项目。
在集团节能减排规划的统领下，公司在超额完成“十一五”节能减排指标的基础上，“十二五”节能减排工作首战告捷，开局良好。
被评为2011年“河北省节能减排先进单位”、“河北省节能减排示范企业”和全国“环境保护优秀企业”。
（七）加强技术创新，促进创新驱动发展。
2012年，公司认真落实年度科技投入计划，不断加大科技投入比例，加强技术创新工作力度，着力形成企业创新驱动发展的新格局。
一是加快建设企业技术中心，着力提高企业研发能力。
石家庄市政府已正式授予我公司市级“企业技术中心”，目前，正在积极申报省级企业技术中心。
二是积极与科研机构合作，利用公司部分水泥窑进行原煤助磨助燃剂工业试验。
三是开展技术攻关活动，效果显著。
四是充分发挥职工聪明才智，积极倡导技术革新，开展了“金点子”建议活动。
解决了生产过程中的实际问题，取得了良好效果。
2011年，公司六项技术革新成果已通过省级审核认定。
（八）前移管理关口，落实安全生产责任。
公司坚持推行安全承诺制和安全管理标准化升级工作，落实安全管理主体责任，提高安全标准化管理水平。
公司全员逐级签订《安全生产责任书》，一级对一级负责，一级对一级监督，将安全责任分解到每个岗位和员工，明确全员安全责任，不断完善安全责任体系，形成上至公司法人下至岗位职工都是“安全第一责任人”的安全理念。
公司水泥安全标准化工作按照二级评定标准着手创建。
经过调研策划、培训贯标、标准化手册发布实施、对标检查整改、自评等五个阶段，通过了省安监局组织的专家评价论证。
公司矿山安全标准化在取得安全标准化4级证书的基础上，对照新标准，完善各项安全资料台账，继续推进二分公司矿山安全标准化升级工作。
公司强化以班组为核心的安全教育培训和管理工作，通过组织落实班组、岗位安全生产培训计划，不断提高一线员工的安全防范意识和安全操作技能，将安全管理关口前移，夯实了安全管理的基础，实现了企业本质安全。
荣获了“河北省安全生产先进单位”和“河北省安全承诺示范企业”称号。
回顾今年以来的工作，我们取得了来之不易的成绩，我们在感到自豪的同时，必须保持清醒的头脑，在肯定成绩的同时，也要看到工作中存在的问题和不足。
一是技术创新体制机制仍然不够健全和完备，科技投入仍显不足，新产品和核心技术研发能力薄弱。
二是管理创新意识不强。
观念陈旧、意识落后，工作老套路、管理老办法。
个别单位工作效率和管理效益不高，整体工作提升缓慢。
三是某些干部仍然存在眼界窄、标准低、境界还不高、不适应公司快速发展的问题；
个别同志缺少干事创业、争创一流的大气魄，缺少精益求精、缔造完美的高境界，缺少克难制胜、锲而不舍的坚韧性；
干部管理考核有待进一步加强。
这些问题需要在今后工作中认真研究解决。
2012年8月
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