关于做好通信工程项目管理的建议Word文档格式.docx
《关于做好通信工程项目管理的建议Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《关于做好通信工程项目管理的建议Word文档格式.docx（25页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
（5）精简管理机构，减少管理层次，节约施工管理费。
2、严格控制工程进度
通信工程的进度关系到企业的经济效益，时间就是金钱。
按时兑现工程进度或提前兑现进度，这对竞争中的企业来说意义十分重大。
严格控制工程进度要注意以下环节。
（1）工程进度计划要有前瞻性
任何一项通信工程在实施之前，都要制定一个切实可行的进度计划，这个计划要有一定的前瞻性，进度计划要充分考虑到随时可能变化的实际条件。
在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。
为了搞好计划与现场的配合，在编制进度计划时要请现场人员一起参加。
根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。
（2）编制阶段性的工程进度计划
为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），制订计划时一定要留有余地。
（3）实施工程进度的动态控制
在项目实施过程中，要依据变化的情况，在保证总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。
（4）要保证材料供应
甲方的材料和施工单位自行采购的材料要保证供应，项目部门要及时做好材料进场检验。
甲方供应材料和施工单位自己采购的材料，在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求。
（5）及时支付工程款
为了使工程按合同要求进行，保证工程进度，建设单位一定要严格执行合同，及时支付工程款。
施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。
建立和执行耽误工期的索赔制度，在施工过程中，甲乙双方的违约行为，都应受到处罚。
（6）提高劳动效率
提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程进度。
因此，项目经理要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策，对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。
3、严格控制工程质量
通信工程的质量问题是通信企业赖以生存和发展的生命。
根据企业确定的质量目标，项目主管要制定相应的质量验收标准，使通信工程质量保证达到国家验收标准。
（1）严把材料质量关
甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准（含环保标准）和设计要求，严格执行材料验收制度。
（2）确保工程质量
通信的工程结构质量关系到整体工程质量和通信的畅通，关系到千家万户，关系到长期服务，须确保光缆通道、铁塔质量、管道质量、机房设备等工程质量达标。
同时，要抓好关键部位施工。
关键部位是容易发生质量问题的部位，如自然条件恶劣的地段，地下隐蔽工程、城市设施交叉复杂的施工的难点等，更应引起项目部门的高度重视，并妥善解决。
（3）积极推广科技创新
随着科技进步，新材料、新技术不断涌现，施工企业要及时掌握这些信息、积极应用到工程中。
在有条件的情况下可以进行“样板引路”，按照设计要求做好样板，经甲方和监理单位认可后，大面积推广，确保工程质量。
（4）加强培训，提高员工素质
施工企业对施工管理人员要定期培训，不断提高管理水平和业务素质。
严格执行三级检查制度：
班组自检，项目部抽检，监理验收，把质量问题消灭在施工过程中。
4、严格安全控制
建立安全责任制。
企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有主要的领导责任。
公司、项目经理部门、基层班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。
（1）确保安全设施投资到位
安全设施投入不能省，特别是企业改制以后，安全设施投入更不能省，一旦发生安全事故，造成的损失要比你安全投入的费用大得多，而且，造成的影响很大。
（2）安全员要落实到位
项目部门要配备专职安全员，班组要配备兼职安全员。
（3）加强安全培训
要提高员工的自我保护意识，施工前要进行安全教育并做好记录。
特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训。
（4）抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全
对特殊工种等关键人员要加强培训，持证上岗。
对高空、高压、防雷、电缆井等关键部位要加强施工的安全防护，对大型机械设备、交通工具、重要的施工工具，安全员要按照制度检查，发现问题及时处理。
（5）搞好文明施工
施工现场的生活区和工作区要分开，材料堆放整齐，道路通畅，标示牌位置醒目，污水排放要有排水系统。
实践证明，通信工程的项目管理是企业管理须臾不可缺少的一个重要环节。
其中关于成本、进度、质量和安全的控制是最主要的管理内容。
工程项目管理制度
一、总则
1质量管理工作是保证和提高工程质量的重要环节。
我们应贯彻“质量第一，预防为主”的方针，切实加强施工质量的预控、检查和验收制度，便于发现问题，及时纠正，让顾客的要求得到满足。
2质量管理部要牢固建立“质量是企业的生命”的思想，坚持预防为主，要从施工准备到竣工验收的各个环节上，进行技术监督、过程控制和质量检验，使产品的质量水平不断提高。
1）工程技术部门要监控与审核工程质量规划和施工方案，落实三级交底制度，检查规划与方案的实施过程，抓好科技进步和技术创新，推广十项新技术应用，提高工程质量品牌。
2）生产计划部门要坚持“抓生产必须抓质量”的要求，在落实生产计划的同时要明确工程质量要求，在不影响工程质量的前提下合理安排进度计划，要坚持做到上道工序质量不符合要求不得交付下道工序施工，要始终以严格的管理和合理的施工进度创造良好的施工生产环境，提供使顾客满意的精品。
3）材料部门供应的材料要符合材料质量标准，要严格材料采购、验收检测和使用管理制度，要及时了解和掌握施工现场所需不同材料和新材料的规格、性能以及应用要求的情况，做到为工程建设提供合格材料。
4）质量检查人员应持证上岗，应挑选工作责任心强，能坚持原则，具有较高技术水平和实践经验的人员担任。
专职质量人员公司直接领导，应相对固定，不得任意调整。
如因工作确需调动，需经公司主管部门同意。
5）专职质量检验员的配备，根据国家规定数据不低于企业职工总数的5‰，应满足企业质量管理的要求与能力。
6）项目部、队组质量管理，要充分依靠群众，在操作过程中要精心施工，随时自检。
项目部应有项目质量员，项目质量员独立开展工作。
专业队应有兼职质量员，以便进行自检工作。
兼职质量员由关切或有经验的工人担任。
7）质量管理网络在公司总经理领导下，由总工程师分管，在公司质量管理部组织下展开各项工作。
各技术经理分管质量工作，分管技质的主管抓质量工作，项目部设质量员、队组设兼职质量员。
8）质量检验人员应定期参加公司的质量活动。
9）全面质量管理是现代工业生产中一种科学的质量管理方法，企业的全体职工，都要学习和参加质量管理，为了取得经验，逐步展开，应建立质量管理小组，并开展活动。
二、公司各级的质量责任制
1、公司总经理是负责承担企业工程质量的法定代表人，对公司所承建工程的质量负全面责任。
总经理委托总工程师或项目经理具体抓公司的工程质量。
2、总工程师或项目经理负责实施集团公司质量工作规划，指定质量管理目标，负责确定重点、重大工程的质量保证措施，总工程师或项目经理领导质量管理部和工程技术部，对工程质量进行具体工作。
单位工程质量的评定，由质量管理部组织评定，总工程师审核验证。
3、各项目经理全面负责本项目工程质量和产品质量。
分管的技术经理具体抓工程质量，有职有权。
各项目经理应尊重技术经理在质量问题上的处理意见。
项目部应根据具体情况定出质量管理目标，确定创优质目标工程，制定奖罚制度并以切实实施。
并制定工程质量计划。
4、项目经理对在建工程的质量全面负责，项目工程师配合项目经理抓好工程质量控制，负责技术交底、过程检查处理、检验批和分项工程的评定验收，汇报和整改质量问题，项目经理在质量问题上应与项目工程师密切配合，尊重项目工程师在质量问题上的意见。
5、作业班组长主要抓好队组操作质量，提高工人技术素质。
保证检验批和分项工程质量达到国家验收标准，不合格者推倒重来，多创优质产品，摆正质量同进度，质量同效益的辩证关系，在抓好质量基础上促工程进度，降低原材料的消耗。
三、公司质量管理部职责范围
1、认真执行“百年大计，质量第一”，“质量是企业的生命”的方针，在总工领导下，组织推动生产中的质量工作，贯彻、执行工程质量的有关政策、法令、制度、规范、规程及有关文件，有关规章制度。
2、在总工领导下，制订和完善工程质量奖罚方法，并组织实施，对分公司进行督促，检查执行情况。
3、经常深入现场，积极宣传，贯彻质量操作规程，对施工现场进行检查、监督，发现问题及时处理，并立即报告总工程师。
4、参与重点工程施工组织设计，施工方案的讨论，并对各项目进行监督、检查执行情况。
5、对职工做好质量教育，并经常对质量人员进行业务指导，并组织学习，不断提高业务水平和工作能力。
6、组织质量员定期活动，开展质量监督工作，提高质量员业务水平。
7、做好工程质量报表，做好分项工程质量月检查评定工作，并将分项工程月检查评定情况汇集上报下发。
8、在总工程师领导下，拟订目标管理项目，开展优质工程活动，做好组织评定及资料复查工作。
9、组织工程的基础、主体及竣工的验收工作，听取有关单位意见，提高工程质量。
10、收集顾客投诉意见，明确责任部门，按要求落实整改问题，使顾客得到满意。
四、质量检查和评定
质量检查工作，应以自检为主，自检、互检与专职检查相结合的原则，按照现行的施工质量验收规范执行。
1自检：
队组在操作过程中，应进行自检，每天收工前和完成一定数量的产品以后，由兼职质量员会同项目工程师、作业班长进行自检工作。
2互检：
工序搭接，不同工种交接时，应进行工序之间的交接检查，发现问题及时解决，通过互检以促进队组之间提高工程质量意识，并弄清各自的责任。
3检验批的质量检查：
应由项目质量员、作业班长进行检查和实测，对存在的问题进行处理，并填写检验批质量验收记录。
4分项工程的检查：
应由项目经理、项目工程师、项目质量员进行检查和实测，发现问题及时处理，并填写分项工程质量验收记录。
5专职检查：
公司专职质量员根据项目部的分项工程评定，每月组织复查，核定分项工程等级。
队组互检由队组兼职质量员签字。
6定期的质量检查：
公司组织各级质量管理人员开展定期的质量检查，交流经验，开展评比活动，促进工程质量不断提高。
（1）项目经理每月对分项工程进行复查，对于检查不合格的应及时处理，表扬优良，批评差劣，进行奖惩。
（2）质量管理部每季对工程进行抽查，并将抽查的情况汇集起来上报下发。
对工程质量成绩显著的单位和项目部给予表扬或嘉奖。
7公司质量管理部不定期的开展质量抽查工作，全面监控施工项目的质量动态，严格把好过程控制关。
五材料、构件的质量验收
1所有进场的原材料及工具，供应部门应及时提供出厂证明或质量保证书。
工地材料员要对所进材料的规格、数量及外观质量进行检查验收。
2、各种材料验收：
要检查生产许可证、出厂合格证、验用证、进市许可证及质量保证资料，成品出产质量必须符合设计及验收标准，验收人员对成品规格、数量及外观质量进行验收。
3、所有由生产厂送进场的产品，项目经理在工地应进行检查验收，质量员进行质量抽查。
到厂内提货的，应在厂内进行验收，发现质量存在问题，可拒绝接收。
4、现场材料必须按施工总平面图布置堆放整齐有序，场地要硬化，排水要畅通，特种材料要做好防潮、防火、防腐工作，保证材料在现场存放过程中的质量。
六质量员的活动及报表制度
1每月质量员进行集体活动，活动内容由质量管理部组织，如：
（1）学习规程、规范、质量标准及其他业务知识。
（2）交流情况，分析解决质量通病。
（3）优质工程验收评定。
（4）质量观摩。
2每季参加一次由公司组织的质量检查活动。
3做好分项工程质量月报，通过检查，如实填写。
作业班组在当月末，下月2日前上报各项目部、项目部组织复查，于月后7日内上报质量管理部（一式三份）。
公司再组织抽查复核。
4收集过程控制中的顾客、监理及上级主管部门的满意度信息；
收集顾客意见调查表；
实施回访工作；
均在季度内作出收集统计后上报集团公司质量管理部。
5工程质量事故报告。
工程质量事故分一般性质量事故和重大质量事故两类。
一般事故发生后，应立即与公司取得连系。
七工程阶段验收
单位工程各阶段的验收工作
在该阶段工作完成后进行。
单位工程阶段验收分壳体验收、性能测试；
分项工程的质量控制资料和质量验收记录及安全和功能检测报告等。
阶段验收由各项目部协助建设单位（或监理单位）邀请该工程的设计、监理、质监及公司的有关部门负责人参加。
工程阶段验收按下列程序进行：
项目工程师介绍工程概况和施工中质量控制情况，公司技术质量部门介绍质量检查结果。
进行现场检测；
汇集到会各方代表验收意见；
进行主体工程验收签证或提出整改意见写成会议记录及验收报告。
为确保单位工程竣工一次验收合格率达到100%，特规定公司所有工程，在完成合同内容后，必须通知公司质量管理部一起进行竣工工程的质量预验收。
未经预验通过的工程不得报建设单位进行竣工验收。
八整体验收
1工程预验收必须具备下列条件：
（1）、工程合同范围内的分部项工程施工完毕。
（2）、阶段工程通过验收，性能良好。
（3）、工程质量验收资料齐全，质量控制资料基本齐全。
（4）、书面的施工情况汇报已完成。
其内容一般包括：
A、工程概况：
工程名称、建筑面积、预算造价、计划开竣工日期、实际开竣工日期、结构形式、周遍施工环节、内外装饰、施工中发生的特殊情况，甲方、设计、监理、质监情况、总分包情况等。
B、工程施工实况：
施工过程、设计变更、隐蔽工程。
C、工程施工情况：
质量预控方法、过程、结果；
各分部项实测统计及结果；
分部项验收及结果、QC小组活动及结果。
D、工程中尚未得到解决的问题及建议。
工程预验收提出整改的内容限期整改，整改结束及时填写单位工程质量竣工验收记录、质量控制资料核查表、安全和功能检验资料核查及主要功能抽查记录和观感质量检查记录。
企业技术负责人评定工程质量等级后才能进行正式的竣工验收。
2工程整体验收
整体验收在预初验合格之后由建设单位组织设计、监理、施工等四方人员参加共同验收，验收时应做好验收准备，资料必须齐全，要作施工情况汇报，介绍工程质量概况，填写竣工验收记录，验收通过后共同签证，交付建设单位使用。
整体验收必须具备下列条件：
1完成了合同规定的各项工程的内容。
2各分部工程质量达到合格标准以上。
3工程技术资料正确、齐全。
4已签署工程质量保修证书。
5书面的施工情况汇报已完成。
屏蔽效能的验收及认证：
工程结束后，由需方按国军标进行性能检测：
1如需方对测试结果有异议，可由供方、需方及由需方委托的权威检测单位组成联合验收小组，对屏蔽室的屏蔽效能进行复测认证，测试费用由需方负责。
如性能未符合合同规定的指标，供方整修至达到合同要求，发生费用由供方负责。
2工程竣工验收一般按下列程序进行：
介绍工程概况；
介绍施工实况汇报工程质量情况；
提出工程中尚未解决的问题并说明原因；
验收人员实地查看验收工程；
听取及汇总各方面的意见，评定质量等级；
签字办好验收手续确定竣工资料、竣工决算，完成未了事项及工程结帐的制约日期。
3、其它项目的验收：
屏蔽室安装结束后由需方派出专人按双方制订的合同有关要求，对该工程的电气、装饰\通风\安全及其它配置设备进行验收。
4、交付：
在上述两项目验收均合格后，供方将该工程交付给需方，屏蔽验收工作结束，屏蔽合同履行完毕。
、交付：
浅议小型工程的项目管理
日新异的建筑市场是一块很大的蛋糕，每一个人都想分一杯羹，在管理人员匮乏的现在，小型工程的项目管理也是步步艰难。
很难说那个人对工程的项目管理好或不好，这是一个没有客观标准的。
对于小型工程的管理，每个人都有自己的一套方法，个人认为，目前的小型工程项目管理有以下几个方面的问题值得我们深究讨论：
对与项目初期的招投标在此不做具体讨论，只讨论现场我所经历的这一块。
。
我是从施工准备阶段进入工地的，初期进入工地我是很傲气的想出了很多管理方法，经过一段时间的锻炼，我发现其实我的观念还是很不成熟的，期间我们的经理教会了我很多，理解了很多，但是还是发现以下几点问题值得我深思一下：
一、
项目管理的不协调，落后！
1.
工地中，管理的硬件设施和软件实施相对不协调，管理有滞后性。
1.）“兵马未动，粮草先行”是古代打仗的兵法，在工程管理中也上可以引入的，工程未开工，制度，愿景，措施、总体规划，是必须先出生的，现场中往往是问题出现以后才出制度，作为开工前递交的种种制度，方案在工程开工后经过一段时间后在实行，有时工程结束有些制度，措施也没有见过（技术方案、措施例外）；
至于成本还是环境等因素暂且我们不做研究，研究的就是无论什么时候都必须有一个事前控制，事中监控，事后总结的意外预防。
2无规矩不成方圆，没有制度万万不行；
制度是一种约束也是一种保护，通过制度，可以对人，材，机，法等进行系统有效的管理，而又不用花费大量的人力、材力成本。
制度的执行我想是每一个工地都很麻烦的事情，工程初期实施制度，民工容易引起抵触，中期实施的话对民工的约束相对又减轻了，后期实施根本就没有意义了，施工中的管理制度我想应该是一个动态的管理制度，如同法律一样，有一个总的宪法，以后随着工程的实施进展衍生出不同的制度。
3）时间的重要性，工程初期的一个月和工程尾期的一个月是典型的不一样的，对与初期的时间浪费我想是每一个工地都经常发生的，我们的工地也是不例外的，前期的时间浪费对于后期只能赶工期，加“夜宵”来解决，不可否认的这些又会带来其他很难预测的事情，对与民工，管理人员也是一个不小的考验，无论是施工还是其他的方面；
个人认为做工程管理本身应该是一个先紧后松，先困难后容易。
高硬件
低
非正常
协调
低软件高
4）硬件、软件不协调不仅仅是项目管理上的有的，其他方面事物的管理都是有的，没有明确的标准说明硬件和软件是否协调，现场许多措施欠缺必要的执行要素，或是留于表面，或是冲突，硬件不到位不完善也是一个方面，如同电脑只要一个主机，但是机器内什么软件都没有，没有任何的操作系统，个人认为，加强软件，软文化的推进是很有必要的。
硬件是需要软件来润滑执行的，软件是需要硬件来进行保护运作的。
5）机构的僵化，挂牌工程致使许多非正规不具备实力的公司得到工程，一定意义造就了就业，带动了消费，但对于工程本身的质量管理却不见得的带的起来。
挂牌工程中，工程项目部内部不论怎样的结构以及人事调配，对外公布，我们的组织结构就是完善的，没有完善的组织结构你投标都不让投，可是投标成功后，现场实践中组织结构就是另一个套了，作为小工程，没有必要做到五脏俱全的必要，个人认为小工程的组织结构做到一人多职，综合型结构（不是矩形结构）就可以了，本身在工地人员的流动性就是一个很不好处理的问题，如果再配上机械的组织结构，后果很难说，建筑现场的组织结构应该是具有很大柔韧性的有机结构，不可否认个别小型工程在此方面的优势，用生物学的例子，单细胞的动物就和我们的简单工程一样成功。
技术，组织结构的绩效关系
单件
大量
连续
结构特征
低度纵向化
中度纵向化
高度纵向化
低度横向化
高度横向化
低度正规化
高度正规化
有效结构
有机式
机械式
6）信息的交流，前面说到健全的结构，这样容易造成信息的传递失真，丢失，滞后，一人多职，综合型结构属于精简型的结构组织，对于信息的迅速、准确传递有很大的作用，建筑施工资料的交接，传递以及保存有很多很复杂的，虽然有资料员，但是对与整体信息的传递还是起不到关键作用的，每日例会是我们工地的一项制度，对与信息的传递很不错，但是我们的会上都是讨论工程的技术，进展等施工问题，一方面它是很不错的，另一方面也可以看出正常管理工作中的种种漏洞，包括规划、执行、检验、意外预防等！
7）滞后性，工程管理对于施工中可能遇到的问题都分析的很透彻，做出了n多的解决方案和措施，但是这些都是针对现场的技术方面的，属于日常施工的的内控管理，还是没有跳到管理层面，此外整体管理中没有意外预防措施，风险以及危机处理等预案也是工程项目中经常需要的的，总是等出现问题后影响的整体或局部的工作进行时才能发现的，往往是错这一点，造成整体的向后推移，针对此中现象只有加强预管理，规划和风险管理、意外管理也才能消弱部分，不能完全规避。
8）外聘经理人
无论是控制工程质量，协调人际关系，还是最后的成本、进度……等管理措施，相信再也没有职业经理人做的优秀的了，技术始终是技术，管理是做事情，做工作的核心。
聘请职业经理人（可以是专职建筑经理人）进行管理，做为施工的第三方，相信其作用范围，工作能力以及盈利能力都会有不俗的表现。
2.
重技术轻管理，重经验轻创新。
做为建筑施工，技术方面的投资固然重要，但是忽视管理方面的投入则是致命的，
小
升级会员 