XX研究所岗位评价报告Word格式文档下载.docx
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科学、合理的确立岗位工资，需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职类，从而确定不同岗位间的相对价值。
（4）为下一步组织结构的调整提供参考在同一职系中，如果某一岗位的分值明显低于其他岗位，则意味着可能是这一岗位的工作量不够，或者这一岗位的职能不够，应该改变这一岗位的职系或与其他岗位合并。
（5）用来检验现有工资体系的合理性进行岗位评价后，我们即可得出每个岗位的分值，可以用目前的每个岗位的工资与岗位得分进行回归分析，用来检验目前现有工资体系的合理性，为工资体系的改进提供依据。
3评价的原则
进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则：
（1）就事原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。
（2）一致性原则所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。
（3）完备性原则岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。
（参见附件1岗位评价因素汇总表及附件2岗位评价因素定义与分级表）
（4）针对性原则评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。
对指标体系的解释应与企业的实际相符合。
（5）独立性原则参加岗位评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，专家小组的成员之间不应该互相商讨或协商打分。
（6）保密原则由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态。
（7）
4岗位评价的过程
七一O所岗位评价主要分为四个阶段：
（1）准备阶段在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写岗位说明书、组建专家组和操作组。
（2）培训阶段这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分且统一专家组成员的评判标准。
（3）评价阶段这一阶段是岗位评价的核心阶段。
专家们按部门对岗位进行打分，同时操作组并行工作，对评价结果及时处理并反馈。
（4）总结阶段这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位因素需重新打分，并对排序进行相应调整。
至此，整个岗位评价工作结束。
具体工作流程见图4-1：
图4-1工作流程图
本次岗位评价时间如图4-2：
负责人
第1周4月22日
第2周4月29日
第3周5月6日
第4周5月13日
第5周5月20日
第6周6月27日
第7周6月2日
1
岗位说明书调查表
北大纵横、七一O所
2
岗位说明书初稿编写
七一O所
3
岗位说明书定稿
4
确定评价方法
北大纵横
5
确定评价法因素及各因素权重
6
确定评价专家组
7
岗位评价全过程实施
8
分析报告的编写
图4-2岗位评价时间
因为岗位评价的主要目的不是从某种绝对意义上确定岗位的“价值”，而是企业内部员工就工作岗位及企业岗位系列中的位置问题达成一致意见。
因此北大纵横尽可能给予员工参与岗位评价的机会。
本次岗位评价的过程中，员工参与阶段有：
岗位说明书调查表的填写（全部员工）、岗位说明书编写（七一O所配合小组）、岗位说明书修改及定稿（全部员工）、岗位评价（七一O所专家小组）。
由于有员工广泛的参与，为岗位评价的成功打下了良好的基础。
5岗位评价具体操作过程
（1）选择岗位评价方法—评分法数
岗位评价方法的选择关系到岗位评价的最终结果。
本次岗位评价选择评分法是由七一O所的实际情况及评分法的优点所决定。
评价法的优点如下：
第一、评分法的科学性。
虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。
第二、评分法的适应性。
评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员（从工人、技术人员到管理人员等）的一整套要素；
第三、评分法的扩展性。
当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。
（2）修改评价因素指标及权重
目前我们所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。
但是由于企业的实际情况各异，这样在应用到某个具体的企业时，专家组成员对评价表中各项指标理解的差异，会直接影响到岗位评价的质量。
因此，针对七一O所的实际情况与价值导向，通过访谈，项目组确定了四个主要因素：
责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素，比例确定为400：
370：
190：
40，总分为1000分。
对每个主因素又划分若干子因素，共计30个子因素。
结合企业的实际情况，我们对每个子因素及子因素级别进行了重新定义，同时使每个子因素每级之间的分值与级别之间符合二次曲线关系。
这些调整使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。
（3）组建专家小组
专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量，原因在于专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都
表5-1参加岗位评价工作的专家组成员
序
姓名
现在单位
主要（经历）背景
学历
1.
陈卫东
副书记
略
研究生
2.
刘永长
大专
3.
吴俊华
副所长
中专
4.
樊小平
本科
5.
汪东平
6.
陈焕杰
研究室
产品、课题负责人；
专家；
研究室领导
7.
冀学山
机关
科技处、研究室主任、价格办
8.
景峰
研究室产品课题、人事处、规划组
9.
曹本义
10.
安源
11.
俞宁波
工厂技术科、副厂长、生产处
12.
刘彬波
研究室、民品副主任、经营处
13.
毛社平
质量处
14.
何信文
研究室型号副总师、业务助理、条保处
15.
吴国梁
型号副总师
16.
何国宝
研究室业务助理、分系统设计师
要由他们来决定。
一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。
专家小组的成员在很大程度上决定岗位评价的结果。
因而选择专家组成员时，首先考虑专家是否一贯公正客观地看问题。
第二要求所选的专家对整个七一O所的情况有一个较为全面的了解。
第三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。
第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。
最后，专家组的构成不能全部由中、高层干部组成，必须适当考虑基层员工。
七一O所组建的专家组构成中，高层有5人，中层8人，员工2人，共12人（详见表5-1）。
从本次专家组成员的构成及评价结果上分析专家组符合上述要求。
（4）培训专家小组成员并进行试打分
专家组的成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分，可以发现问题并及时进行前馈控制。
项目组对专家组进行了5个小时的岗位评价培训和试打分。
培训内容主要是介绍为什么要进行岗位评价、岗位评价的方法、为什么要选择评分法、岗位评价的流程、岗位评价常出现的问题及解决方法，岗位评价的结果与薪资结构的关系等。
培训时，培训员反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。
这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：
一是在给某一岗位打分时，首先可能依据的是针对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；
二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。
这两种思维定势在很大程度上都会影响岗位评价的客观性。
事后专家组对标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。
（5）正式打分
在制定了标杆岗位分值表后，对其他岗位进行了评价。
专家组用了近两天时间对除标杆岗位的其余125个岗位进行正式打分。
考虑到宣传处处长、人力资源开发与管理、离退休处处长这三个岗位是在标杆岗位确定之前进行的评分，因而又对上述三个岗位进行重新评价。
地第一天完成了56个岗位。
第二天对剩余的69个岗位进行打分。
同时，操作组7名成员（3名分析人员，4名录入人员）并行进行数据录入和分析工作。
在正式评价的过程中，经统计分析，每个岗位的每个因素的专家所打分值的离散程度较小，均在合理范围之内。
因而没有重新评价的岗位和因素。
（6）重新打分
重打分的对象是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因素。
每阶段结束后，操作小组将需要重新打分的岗位反馈给专家组。
由于大家对指标理解较为充分，在正式打分阶段没有重新评价的岗位。
6岗位评价结果分析
6.1试打分结果分析
试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，发现问题以对正式打分进行前馈控制；
另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。
标杆的选择是做好岗位评价工作的一个重点。
因为七一O所的岗位总数为138个，每个岗位的工作性质和内容又不完全相同，对工作业绩的衡量也就大不一样。
这时候，如何使大家的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要有一个参照系，而标杆就是这个参照系。
在岗位评估的实施过程先选取了如下12个标杆岗位：
高层：
所长（1个岗位）
中层：
102室主任、109室主任、科技处处长、财务处副处长、所办主任、离退处处长（6个岗位）
其他：
总师、业务助理、人力资源开发与管理、科技处综合计划、司机（5个岗位）
在对试打分统计结果进行分析后，发现专家们对重要因素的理解基本一致，但对个别岗位的某一子因素的判断有一定的差异，因而决定对这些因素进行重新打分。
这些因素包括总师岗位的四个子因素：
经营损失的责任、领导管理的责任、知识的多样性以及工作灵活性；
司机岗位的两个子因素：
危险性和工作舒适性。
因而对上述6个因素重新进行了打分。
打分统计结果出来后，北大纵横项目组与所领导进行了协商并认为应增设4个标杆岗位，质量技安处计检副处长、宣传处处长、质量与可靠性管理、机电产品计划采购。
上述16个岗位进行试打分后，北大纵横项目组认为科技处技术计划管理、财务处副处长、质量技安处计检副处长、质量与可靠性管理4个岗位打分情况的结果存在一定的问题，因而北大纵横项目组决定对上述四个岗位重新打分。
重新打分之后，一共得到了16个标杆岗位，随后根据北大纵横与所领导的共同协商，选取了其中11个岗位作为标杆岗位，给每位专家发了标杆岗位评价统计表。
见表6-1。
因素
权重
所长
总师
科技处处长
102室主任
109室主任
所办主任
财务处副处长
科技处技术计划管理
研究室业务助理
机电产品计划采购
司机
1.1
风险控制的责任
80
75
46
51
47
29
20
19
15
13
2
1.2
经营损失的责任
45
43
18
24
26
17
6
9
7
3
1.3
决策的层次
60
31
37
33
27
25
10
8
4
1.4
领导管理的责任
35
12
1
1.5
组织人事的责任
40
39
5
1.6
内部协调责任
30
21
14
11
1.7
外部协调的责任
1.8
工作责任范围
50
16
28
23
1.9
法律上的责任
2.1
最低学历要求
2.2
胜任工作时间
2.3
知识多样性
2.4
工作复杂性
22
2.5
工作的灵活性
2.6
创新与开拓
2.7
计算机知识
2.8
专业技术知识技能
2.9
专用技术知识技能
2.10
管理知识技能
2.11
沟通能力
2.12
公关能力
2.13
综合能力
3.1
工作压力
3.2
工作紧张程度
3.3
脑力辛苦程度
34
3.4
工作地点稳定性
3.5
保密性
3.6
工作均衡性
4.1
危险性
4.2
工作舒适性
总分
1000
895
619
618
572
497
404
337
314
313
207
144
表6-1标杆岗位评价统计表
标杆岗位打分总分分布如图6-1所示：
6.2岗位评价结果分析
岗位评价得分最高岗位为所长，得分895分；
得分最低岗位为门卫，得分85分。
最高分与最低分的差距约是10.52倍，即所长得分为门卫得分的10.52倍。
同时可以计算得出所有所级领导的得分为所长得分的0.64至0.84之间，平均得分为0.76，与上级文件规定副所级为所长年薪的0.5至0.8之间也基本吻合。
得出这样的结果是否由于专家原先就了解上级文件，所长岗位又做了标杆岗位，因而大家打分的时候就会按所长每项得分的0.6至0.8给其他副所长打分，因而北大纵横项目组又对统计数据进行了分析，以军品副所长为例，将军品副所长的每项因素得分除以所长的每项得分，我们发现得分在0.6至0.8之间的因素仅有7个，占全部因素的23%，因此我们认为专家没有受上述文件的影响而是按评估体系进行的评估。
按得分情况、按职系情况、按部门情况排序见图6-2、图6-3、图6-4。
按得分情况、按职系情况、按部门情况的统计表见附件3、附件4、附件5。
图6-2总得分分布情况
7指标体系分析
设立考核指标体系时，首先要考虑指标的完备性。
因此我们对所有人员每项指标的得分情况进行了排队，发现除个别人以外，其他人员按单项指标排队的结果所显示的每个人每项指标的名次的离散程度很大，说明本套指标是完备的。
8对原有工资制度分析
由于七一O所没有通过系统的岗位评价来建立工资体系，而且工作岗位也已经过了较大变化，因而现有的工资并不能反映出岗位相对价值的高低。
我们以各岗位的得分作为横坐标，岗位系数作为纵坐标，得到图8-1的散点图。
经拟合得到理论工资曲线，曲线符合y=0.0585x0.5957，且R2=0.8461。
工资曲线表明工资随岗位价值增长的情况并不是按相同的比率增长的，级别较低的岗位工资增长速度较快，而级别较高的岗位工资增长速度相对较为缓慢，反映出对较低级的岗位主要是靠工资来进行激励的，而对较高的岗位来说，则主要以工资之外的其他方式进行激励。
从上式我们还可以看出目前七一O所的工资制度偏重激励中低层人员，是原有档案工资体制下平均主义的结果，已经不利于调动员工，特别是中高层人员的积极性，而且还容易带来一些负面作用。
因而通过对目前工资体系的简单调整已经不能解决七一O所目前工资体系的问题，而必须重新设计工资体系。
图8-1
9本次岗位评价成功的因素
本次岗位评价无从本身体系的分析、岗位间相对价值的区分、与外界对岗位价值的对比判断都是成功的，成功的原因是多方面的，简单可概括为以下几个方面：
（1）岗位说明书的准备工作充分认真。
从岗位说明书调查表的填写到岗位说明定稿历时1个多月。
七一O所的每位员工都参加了这项工作，并且所里专门成立了一个编写小组。
在修改过程中与岗位上的工作人员及直接领导反复进行商量，因而岗位说明书基本反映了岗位的基本情况，这为岗位评价打下了良好的基础。
（2）与七一O所相关领导及人员充分交流，评价体系科学合理，且有较强针对性。
（3）专家组成员工作认真，严肃对待本次评价工作。
专家组成员构成合理，有5名所领导。
专家能公平的对待每个岗位。
专家组工作很辛苦，第一天晚上就加班至凌晨1点。
（4）操作组人员工作认真负责。
10运用岗位评价需要注意的问题
岗位评价的评分法具有良好的可扩展性。
随着七一O所的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价，评价的方法依然是组建专家组，采用上述工作流程进行。
当外部环境发生了很大变化的时候，应该根据实际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。
鉴于此，虽然这套评价体系是固定的，但是我们建议七一O所需要根据实际的情况来不断调整。
同时，岗位评价这种方法本身还存在局限性。
这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。
这也是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，因为在原则中就已经明确表明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。
但是在实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们的工作热情，尤其是在当今强调“以人为本”的时代。
但是从岗位评价结果到工资还有很长的路要走，为了能使七一O所整体上的管理更加科学，必须对岗位作出一个评定，至于对人的因素的考虑，可以通过合理的工资结构设计、有效的企业文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调。
在这里如果过于强调人的因素只能使问题更加复杂。
附件
中船重工集团七一0所岗位评价因素汇总表
评估因素
等级
因素权重
小计
百分比
责任因素
1.1风险控制的责任
400
40%
1.2经营损失的责任
1.3决策的层次
1.4领导管理的责任
1.5组织人事的责任
1.6内部协调责任
1.7外部协调的责任
1.8工作责任范围
1.9法律上的责任
知识技能因素
2.1最低学历要求
370
37%
2.2胜任工作时间
2.3知识多样性
2.4工作复杂性
2.5工作的灵活性
2.6创新与开拓
2.7计算机知识
2.8专业技术知识技能
升级会员 