如何成为一名优秀干部读书笔记这样的干部辞职吧文档格式.docx
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第二章发现良策的能力
问题已经发现，目标已经设定采用什么样的方法来实现目标。
不做难办科长，不说做不到，即使遇到困难只要是需要做的，无论什么都努力做到。
如果做不到，也是在“现有方法”方法下做不到，停止去研究做不到的理由，而是换个角度思考，就能发现瓶颈所在，进而找到解决的方法。
有时候越是经验老道高手云集的地方，越容易出现“做不到”。
马上开始才是关键
公司与公司之间真正的差异，就在于如何对待“现在做不到”的工作，不过不能百分百的实现，就认为没有做的价值，这种观点从一个极端走向另一个极端。
从零开始的积累
不管多么困难的事情只要我们想去干，在现有的人员和经费允许的范围能，总可以实现其中百分之五-十，再经过五年十年，也许就是百分百的实现了这就是经营之道。
别的公司再想去追赶已经不容易了。
所以，要从现有的条件着手，顽强并坚持取得成功。
自己一个人的话。
。
做不到，是从自己或下属的能力范围来判断做不到？
是从科室能力判断做不到？
从整个部门判断做不到，是否能借助上级的力量，甚至外包公司、顾问、其它公司的人都可以利用。
如果自己一个人不行，则应该充分利用上司，其它部门及公司外部的力量来实现。
做不到是干部的禁语
自己不要说做不到很难办，也不让下属说这些话
当下属冒出了做不到很难办之类话，要问问他自己，是用现在的做法做不到吗？
是马上做做不到吗？
是一个人做不到吗？
从任何事中都能学到东西
启示常常隐藏在看似与自己无关的事情中，只要用心、有心，任何事物中都能学到东西；
发现方法的能力，就在观察事物的眼睛里。
连锁反应的能力
要留意从其他产业看有无出类拔萃的东西，可以说，只有从其他领域得到启示，并产生连锁反应，才能得到与众不同的成果。
干部应该具备从日常生活中连锁反应的能力，从任何事物中都能学到东西。
有难题吗？
自己去考虑一个问题却没有好的方法时，不能把它装在心里，让它悬而未决，而是要尽可能的借助他人的智慧：
向部下征求意见，然后加以讨论，向同级干部征询意见向上司咨询，向公司外的熟人或尊敬的长辈咨询，尽可能的多收集各种建议是工作的基础。
只靠自己考虑，通常会因自身经历的局限而产生特定的偏颇和盲点，这样考虑出来的方法往往只能解决一小部分问题。
利用他人的智慧是本职工作
干部的工作就是利用他人，不仅利用这些人的实际行动，而且包括他们的智慧，干部没有义务保证最初的注意必须由自己想出来。
加工智慧
在集中他人的智慧并加以利用时，不可能找到与自己所处条件完全吻合的解决方法，需要过滤掉很多东西，或者得到一些启示。
但不管何种情况，将对策付诸于实施，并对结果负责，永远是自己。
自然的集中与他人的智慧
自然的集中智慧，必须要形成部下不管说什么都能毫无顾忌、轻松说出口的氛围，需要努力做到1.主动征询想法和启示，经常与别人沟通并倾听他人的意见；
2.真正的倾听；
3将听到的观点进行加工并付诸实施，取得成果后要道谢。
好事多磨
找解决方案，很少有一帆风顺的，往往是团队核心人物历尽困困才能成功。
总要带着问题，不停的思考有什么好的办法，一有空闲就要想到工作，不管看到什么、听到什么，都会让他产生连锁反应最终获得成果。
要闭上眼睛，说出自己的目标，然后拼命的寻找好的办法，这才是正确的方法。
第三章组织能力找到使部下为难的事
目标已经找到，办法大致已经有了，接下来：
如何选择人员来做？
怎样让选定的人员能够做好这件事（创造环境的能力）即组织能力
自己做和让别人做
干部就是通过他人完成任务，只有在部下完全没有成长起来，情况非常紧急，才能考虑自己亲为。
首先应该考虑让别人去做，然后在考虑自己应该怎么行动。
名为选拔的杀人凶器
以业绩、工作年限、学历等为中心的选拔，优点：
容易抑制周围的反应。
缺点;
以实力选拔，周围同伴可能转而不再支持他；
论资排辈选拔，可能得不到预期的成果；
越是老手越容易放弃
选择那个最熟悉工作的人，优点：
可以放心的让他去干，不必担心太多。
缺陷：
在问题很困难时，越是老手越容易放弃，因为用经验范围内的方法解决不好问题时，引起老手放弃。
培训原则和性格原则
培训职员，是干部最重要的任务；
而有利于开发部下能力的选人方式，一般是特意让他担任一个未曾经历的职务来考察他。
一个人在遇到一个有一个未曾经历的问题后，他擅长的领域就会得到扩展而且会增加一种只要认真面对就能成功的勇气和自信。
但是以培训为原则选拔干部，需要考虑时间和上级的负荷。
根据工作的需要选人，以性格为中心，而不考虑是否有工作经验。
这种情况下要考虑配备一个有工作经验的人来作为助手。
以意愿来选人的原则
选人的方式，最重要在于：
工作得以成功，使员工能力得以提高。
以本人意愿为中心的选拔方法，是一种既能使工作得以成功，又能满足本人能力开发的方法，可以让员工充分燃烧。
多角度周密的考虑问题
选拔干部时，资历、培训、性格、意愿往往是混合使用，不采用单纯原则。
好的选拔制度，既能最大限度的使工作得以成功，又能满足本人能力开发意愿。
注意几种危险：
1他会不会迅速放弃，2.会不会埋没人才；
3会不会因不讲论资排辈，而使他陷入困境。
此外，大家往往通过干部任命的方式了解公司政策，所以要充分预估任命带来的影响。
淹泡职员
能干的员工、不可或缺的人物，上司、公司会因贪图轻松，反对其调入其它部门，而他自己，在一个岗位时间太久，慢慢大脑僵化、固执，新员工不再愿意和他在一起工作。
三个危害：
1淹泡员工、害死部下；
2.干部自己的堕落；
3.资深老员工的存在，使新员工成长不起来。
应该愿意一个接一个的培养部下，并为能向其它部门提供这样的部下而自豪。
成长曲线
1-1.5年，能力大幅提高信心逐渐增强，逐渐掌握技巧，但慢慢开始不再用功；
如果没有新岗位的锻炼和新的挑战，3年左右，自信过度，不再听取别人的建议，可塑性渐失；
再过几年，失去勇气，变现踌躇和萎缩。
让部下玉碎
能够信任部下当然好，但部下需要援助时不去支援，而且一旦出现事情没能成功，让部下去解释、说明、收回的事，即：
让部下玉碎的情况，干部就难以挽回局面了；
因此，干部要好好的支持部下，做好后援工作；
不知道职责所在的干部
干部最重要的工作之一，就是支援部下的工作，否则，将失去部下的信任。
长期做技术工作的人，往往热心于自己的工作，发现不了部下的难处，引起部下的不满。
干部应该根据部下的能力、特点，区分情况，灵活的根据对方的能力和进程给与帮助；
弥补不足，正是干部的工作。
自己偏向那一边
偏向于过度信任而不予以足够的援助，或者抓的太紧，不予以信任，都不恰当。
很好的支援部下，并不需要不断地予以支援，在关键的时间，对关键的事情予以支援就够了。
细节和全局
因为临时紧急的工作留下部下孤军奋战，都是自己不高明；
而且让身处困境的科长独自去道歉成为一个不守信用的上级。
作为干部，必须抓好大局，前瞻性的思维，深谋远虑；
同时心思必须缜密。
能读懂部下吗？
在让某个部下做什么事情时，一定要想清楚，如果做这件事首先会发生什么，这一点十分重要。
必须知道在部下做不到的事情中，自己应该做什么。
要常问，情况怎么样？
交流不够是上级的责任，而不是部下的责任。
如果不能读懂部下的能力，无论是培养他也好，建立牢靠的信任关系也好，都会很困难。
难的事，烦的事
部下能做的事让部下做，部下不能做的事干部做，形成一种良好的团队协作氛围，如果相反，那么士气将会低落下去。
干部永远应该承担工作中最难的部分，走到大家面前，打开突破口。
第四章传达能力
传达或交流能力分为两种：
将自己周围的人引向理想方向的影响力，和确保组织这个有机整体活动所需的联系力。
失败的科长
干部要有说服上司支持自己想法的能力，制造一个让同级部、科长协同工作的能力。
作为中坚力量的各部门干部，要对自己负责的问题，无一遗漏的加以把握，自主的解决问题，要有说服部下，说服同级甚至上级以必要的速度完成必须工作的一种责任。
对内称雄，对外懦弱的人，没有能力应对上级的人，也难以树立权威。
忽略现实的决定
要想拥有说服经营者或者高级干部的能力，并且按照您的想法实现必须做的事情，最重要的是必须知道上级的判断方法。
不了解情况却要做出一个妥善的决定，是一件极其困难的事情，作为对策，人们第一种做法是拒绝。
说服别人的第一条要领是：
如果有必要的话，必须多次变换手法、场合，以一种彻底的不达目的誓不罢休的迂回方式进行，方可得手。
只要提案不是错误的，坚持下去，您就一定能够成功。
搭配砂锅问到底
不了解情况却要做出一个妥善的决定，是一件极其困难的事情，作为对策，人们第二种做法就是打破沙锅问到底
决策者对于提案事无巨细的询问，只是想知道提案人对部下的提案是否进行的彻底的研究，经过认真的考虑，是否只是照搬部下的提案。
如果想提案得到批准，就必须事前彻底的对它进行研讨，确信这事必须做。
和判断跨度作斗争
不能说服上司或者决策者的原因，主要在于自己考虑问题的角度有遗漏，所以从另外的角度看，就成了不可行的见解。
从不同的角度探讨一个问题的能力，是干部必须的能力；
做决定时，首先要考虑是否将所有能想到的方法都进行了比较，一旦自己考虑的周全程度超过对方，就值得信赖了。
德川式的管理法
想去说服别人，不能只研究单个提案，最好是列举几个必须的方案，从中选择一个最优方案。
再决定之前，还要听取部下或相关干部的意见，彻底深入的思考，选出一个最好的方案。
说服工作是信息量的较量，没有自信的干部，会利用自己的信息量，把守公司的一般信息，不让部下知道，以此保持自己的权威，这就是德川式的管理方法。
从赋予下属积极性这一点来说，这是最坏的方法。
站在上级的立场考虑
说服上司，还要从上司的立场，更高的角度客观的看待问题，这也是视野的较量。
干部停留在自己的视野就不能工作，只有站在比自己所在部门更高的立场上，才会得出正确的判断。
科长想要提高自己的判断力，就要不断观察部长在日常事务中进行判断或作出决定的方法，即使不是自己的事情，也要问问自己，要使我站在部长的立场上，怎么决定这个问题。
当部长的决定和自己的相同时就要留心一下付诸实施后的结果，如果结果不好，要进行反思；
如果决定不同，就要问问自己，为何部长的决定和自己不一致。
您被信任吗？
如果缺乏长时间建立起的信任感，则要通过长时间的努力来弥补，或者转到对自己没有成见的地方，从新开始。
能够说服上司认同自己认为必要的事情，这是干部的一个最基本的能力，而这种力量的源泉，来自干部的热情。
切实抓住现在和将来的问题，彻底的进行讨论，然后得出信心，是比什么都强的说服别人的原动力。
令人厌恶的人
公司有种人拼命工作，非常认真，但却有一种联系缺陷；
这些人把工作列在首位，而不认为联系是干部重要的工作艺术之一。
一个人应该养成这样一种生活习惯，一旦接受的信息，就要迅速考虑，应该把这个信息传给那些人呢？
为什么昨天没说
为什么必须传达出去：
1如果不迅速传达，会给对方造成麻烦；
2.人容易健忘。
总之对于必须传达到的人，要及时、一个不漏的和他联系。
杂务是机构的大动脉
正是有了日常生活中的细微交流，我们才能工作。
迟钝的恐龙型公司
在恐龙型的公司，外面的某种信息传到了企业某个地方，但要在内部传递速度慢，要3-4天，甚至无缘无故消失。
这种公司大多有人事问题，部门之间没有横向的人力资源交换，而只在纵向上培养人才，他们不知道其他部门的情况，收到某种信息，不会再大脑中思索，应该把这个信息传递给别人。
甚至出现这个情况，即使知道人力资源交换的必要性，但受到各部门干部的反对，经营者也不能随便做出这样的决定。
这样，也就出现了前面说的杀人的情况。
我早想到了
下属是不是懒汉，联系意识高不高，与上级的联系能力及工作意识有很大的关系。
如果科长主任能够细致的联络，并将所有的事情规划好，那么即使不去说教，这个习惯也会感染部下。
要是他稍一迟缓，就会被提醒的话，那么即使他不情愿，他也会形成充分重视并迅捷联系的习惯。
面对面才算联系
面对面才能充分交流和传达，其次是电话，最次是文件。
在5分钟之内说完
企业必须要迅速的联系和汇报，心有灵犀的互相反应、思考和行动的结合。
否则企业就会失去生命力。
天气预报型干部
性格急躁或毫无掩饰的表达感情，都会使交流出现中断，部下会出现看脸色汇报情况的现象，从而使交流不畅。
不能看起来太忙
无论多忙，都要有一种悠闲、从容不迫的态度，让人感到你非常沉稳；
看到你忙，下属就会有顾虑，或者推迟与你的交流，甚至忘记、放弃了自己的想法。
如何让部下接受
公司重要信息的传递要清晰谨慎，比如：
人事问题、工资问题、劳资关系，以及关乎整个公司的事情上等问题，说话的方法、分寸要把握好，避免出现误解。
人会有一种希望冲动，如果他希望这样做，那么即使语言中有什么暗示，他也接收不到，干部切记以迎合的口吻说话，不行就是不行，必须清楚的表明。
即使难以说出口的事情也必须干净利落的说出来，不要让部下以为上级在撒谎。
第五章赋予积极性的能力
要让部下情绪高涨，不去划分自己的工作和公司工作的界限，从而使部下充分燃烧。
使部下颓废的劣习
在激励下属之前，首先不要损伤部下工作的意愿，不要成为下属工作中的障碍。
因此，首先注意提醒和批评下属的方式：
1.储存记忆，堤坝式训斥；
2.上司对小小过失就严厉的态度，下属就会萎靡不振，失去做事的意愿。
3.干部对下属的创新和新尝试表现没有兴趣，也会挫伤员工积极性。
部下不是工具
不批评、只表扬，下属可能认为上级根本不关心我，而在表扬的时候，下属可能认为上级只想更好的利用我。
这样，即使你常常考虑部下的事情，部下的积极性也难以高涨。
无论是谁，都有好好干一番的愿望，如果上级把下级仅仅当做工具（上级过分强调自己的观点，下属没有机会自己考虑、实现后的成就感），下属就不会充分燃烧。
批评时表扬时
做什么事，如果既得不到表扬，也听不到批评，那大家干起来就没什么劲了。
在工作上，如果没有明确的价值观，就会形成马马虎虎的作风。
工作带来的成就感
过度的专业化，使得工作变得单调，职员丧失了个人创意和动脑筋的余地，感受不到任何激动或成就感，措施：
1.考虑工作的延伸和复合化；
2.难以复合化的工作，考虑由小组自行决定要实现的目标，让他们体验为全体做贡献的感觉，和通过合作得到的成就感。
3.工作轮岗。
裁决者
干部不要离开部下，不停的在公司内部活动，去说服上司或者同事，走到下属中去，一起工作。
遥控型的干部不合格
坐在办公室，叫下属来汇报工作或者召开会议，或是通过报告文件了解情况。
主动走到下属中去，接触的多了，获得的印象更为具体，判断更为准确，更容易抓住实际情况，而部下也能感受到自己与上级的整体感。
文件报告，只是不得已的方式，实际的工作现场，是由工作和人复杂结合而成，而报告书代替不了这些。
共同决定目标
积极性和共同的目标间有着不可分割的关系，明确部门所有成员的目标。
决定目标：
先将问题交予部下讨论，拿出方案、讨论，形成一致目标，大家了解目标形成的过程，接下来就会向他挑战。
如果大家决定的目标比自己预想的目标低，没关系，马上开始，当提早完成这个目标后，马上制定新的目标。
在这个过程中，要让大家感觉到，只要大家齐心协力，这样的目标一定能够实现。
为什么部下燃烧不起来
大多是该部门干部的某种风格、领导能力的缺乏、未注意到工作障碍点，是干部和下属间信任丧失。
一般来说，部下不能振作的理由并不相同，原因也各异。
比如，有些是没有自信有些是与部门同事有矛盾，但有些人，心思根本就不在工作上。
个别接触的重要性
干部每天都要和部下见面，容易形成一种错觉，以为很了解部下。
干部要有意识、尽可能多的创造条件，让自己与工作以外的部下单独接触，听他讲话，不要打断，把自己降低到对方的立场上，如实了解他，尤其是那些不能完全燃烧的人。
然后要根据每个人不同的原因，采取不同的作法。
比如，有些因工作太难没有自信，那就先要给他些简单的工作，如果因私事的麻烦，要给出建议或帮助。
早上迟到为什么不好
干部要上班比谁都早，下不比谁都晚，大脑运算速度比谁都快，否则就难以形成对不下的推动作用。
部下会对干部有较高的要求，即使晚上应酬的晚，也不要迟到。
满足于现有职位，
满足于现有职位的干部难以得到下属的尊重，下属也难以燃烧起来。
要想使所有人情绪高涨，干部本身就要热情洋溢的工作，积极行动，成为台风眼。
让部下看不透
尽管每个人的工作都非常重要，但却个人看不到自己工作对于部门的重要性以及对于关键业务的贡献的认可，下属会认为自己的工作并不重要，从而没有完全燃烧。
不完全燃烧的阶段，他的成长会停止，性情会怪癖，总是从相反地角度看问题，转嫁责任，甚至觉得工作没意思，从而偏离的方向。
干部一定要有积极对待工作的风气。
第六章培养下属的能力
不要杀人
因为害怕给自己增加负担，把一个年富力强的人“腌泡”起来，简直和杀了他一样，连处在他下面的人，都成长不起来了。
新员工犯错误后，如果没有得到持之以恒的好好教育，而是放弃，让他去做一些单纯工作的作法，就会毁掉这个员工；
当他调动到其他部门时，其他部门不了解他，会感到吃惊和厌烦，最后被放弃。
培训不足症
新员工进入公司，基本培训后，被什么样的干部接受，将左右他的一生；
让新员工养成习惯：
接受别人指示，必须确认后才离开；
不要站着发呆，而是要不断的找事情做；
别人指示的事情，无论多么简单，事后都要汇报结果；
如果事情发生变化，就要进行报告，请示；
如何与其它部门沟通，如何打电话等等。
输给新手的干部
对新员工的培训，要冷静、耐心的提醒他数遍甚至数十遍，这是与新员工毅力的较量，不要输给新员工。
打杀型和电离型干部
干部太能干，不使用下属的大脑，只使用下属的手脚；
干部太无能，无法拿着下属的提案说服自己的上级，把下属的意见全都推回去，和上面也没有沟通。
结果是一样的，下属认为，凡事只能按我们领导说的去做，想的再多也是白搭。
如果这种状态持续2-3年后，干部和下属的状态都会改变，不会再积极的考虑事情。
工作狂式的干部有时会被经营者重用，从而被腌泡的某个部门，无能的干部，经营者担心把他调出后会遭到其他部门的嘲笑，也会被腌泡起来。
溺爱型的干部
不断的指导下属怎么做，而且常常要求下属循规蹈矩的做，因此造就了大量不能再竞争中生存下去的员工，而自己却认为在培养干部上花费了很大的精力。
只说目标，方法留给部下去思考
由于按时完成工作的压力，干部会倾向于向部下传授方法和经验，使他们干脆利索的完成任务。
但实际上，美国一家国际丰收工作发现：
1.明确的告知任务；
2.不告诉方法；
当部下提问时给出建议。
这种方式最利于干部培养。
不说步骤和方法，不接受怎么办的提问，只就部下提出的想法给出自己的看法和明显错误。
琢玉的精神
赋予目标，让下属独立思考完成，一定会耗费更多的时间，在这件事情上，一定要有耐性，同时，特别关注他的进展，避免出现收拾残局的情况。
身为常务董事的大部长
不同层级的干部担负着不同的责任，不要做比自己低职位工作；
相反要注意和其他部门的联系，是部下的工作可以顺利进行，清楚的标明态度，促进部下工作的推进。
吃亏的继任者
直线提升的人，往往出现上面“大部长”的情况，原因是他没有认识到自己立场的变化和承担的不同角色。
即使部下和自己的作风不同，但只要实现目标没有多大的差异，就不应该有什么问题。
如果不注意这一点，继任者不得不听从前辈的话，那么无论多长时间，都不能以自己的方式处理问题，能力也得不到提升。
离开旧地
新提升的干部一定记住，位置变了，所起到的职能作用应该随之变化，必须重新审视一下您周围的食物，自己掌握大家各自的能力和收到的局限，以及自己应起到的新作用；
还要集中学习以前没有学过的新知识，真正发生难办的事情时，再挺身而出。
对于旧地的新领导，不要过于干涉、指导。
五分靠工作，五分靠培养
只要有时间，要逼迫下属多想，举例，对于下属的提案，最理想的做法是：
我认为有地方不妥，你在考虑一下，考虑周全再说。
能力高，下属没得到培养，反倒不如那些能
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