讲师手册服务部的经营规划Word格式.docx
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一、营业单位状况诊断及分析
（一）诊断
（二）分析
（三）诊断及分析的工具
（四）营业单位绩效指标
（五）绩效指标分析与运用
10分钟
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（一）诊断
诊断应从以下几个方面来着手：
1、内部因素
1）目前的市场趋势----这需要通过一些市场调查来确定市场寿险的接受程度，营销服务部目标市场的定位等问题。
2）客户----根据市场分析，我们可以确定谁是我们的主力客户。
他们是什么样的人?
如何设计有针对性的客户销售方式？
应该从哪些方面收集到这类客户的资料？
3）业务员的优点及缺点----分析业务员的个人因素，根据各自的特点确定他们不同的目标市场。
4）营销服务部内部管理----每个营业单位的发展是由很多因素所构成的，包括设备、环境及内部管理。
这些支援对每一个业务员的业绩有很大的关系，所以每层主管应该从业务情况来分析每一种人的绩效状况、留存率，然后确定你的增员理念。
5）内部培训力量----营销服务部的运作中，培训具有非常重要的作用。
管理者应了解团队是否具有培训的能力，以及如何培养这种能力。
2、内部诊断依据：
1）过去一年营销服务部内整体生产性的趋势
2）过去一年内营销服务部力发展的趋势
3）过去一年内营销服务部所有商品的销售状况
4）过去一年内营销服务部继续率的趋势
5）服务部目前正在开拓的市场，以及这些负责开拓的人员，每一个人他的总业务量中，有多少的百分比是来自他所开拓的主要市场。
6）客户的特质（那些人才是我们的典型客户？
）
7）服务部各层级人员的优点/弱点
8）服务部支援作业的品质（设备、工作环境、行政支援）
9）伙伴们从事“专业销售”与从事“个人单一需求销售”的情形。
10）服务部在发展新进业务员人力方面较为成功，或是发展资深业务员的人力较为成功？
（过去一年内）
11）服务部在内部培育中层业务主管较为成功，或直接从外面增员现成的中层业务主管较为成功？
12）实际费用与预算控制，以及经营利润方面的表现优劣情形。
13）营销服务部内部训练的品质
3、外部因素
1）产品的竞争力----主管应了解营业单位擅长推销的产品是哪些？
竞争力如何？
它的客户群主要在哪个市场？
这些产品销售还有什么不足？
如何改进？
2）外部培训----营业单位外部提供的训练（如上级公司）是否对内部训练有帮助？
主管充分利用了公司的培训？
除了公司培训以外还能通过哪些方式帮助你的团队提高？
3）公司的营销方向----公司的营销方向与营业单位的产品及目标方向是否一致，主管考虑如何利用公司的优势使营业单位更快地发展？
4）具有潜力而未开发的市场----主管应检查现有的市场开发状况，在这个区域中，有哪些市场还没有开发和没有充分开发？
5）营业单位及人员的形象----主管需要对营业单位的发展有明确的定位，比如希望在公司里表现出何种现象，营业单位的组员在哪一个层次？
4、外部诊断依据
1）我们商品的竞争优势。
2）来自服务部外界所提供的训练品质。
3）展业区域中社区的经济展望。
4）服务部在当地展业区域中的竞争优势。
5）主要签约公司所订定的行销方向。
（带给我们管理处的冲击）
6）具有潜力且未经开发的市场。
7）管理处及其全体同仁在社区中的形象。
8）我们为下列同仁各层级人员所提供的管理办法和各种奖励办法的利/弊处：
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二）分析
面对诊断后的情况，主管可从以下几个方面进行具体分析：
1、营业单位的优点是什么？
通过调查，主管对营业单位的优势进行分析，这些优势包括几个方面----人员、形象、产品及公司等，调查这些优势是暂时还是长久？
并且可以检查去没有意识到这些优势？
未来如何利用这些优势？
在制定目标时如何以这些优势为出发点？
2、营业单位的主要弱点是什么？
没有任何营业单位是完美无缺的，但我们都有机会改善。
通过调查，主管应明确营业单位的主要弱点在哪里？
这些弱点存在了多久？
这些问题是长期性的、还是最近才突然发生的？
以后如何针对这些弱点进行改进？
3、营业单位有特定的营销方向吗？
营业单位的营销方向是什么？
团队成员是否会遵循这个方向来发展，这个方向未来仍行得通过吗？
这什么？
目前有哪些情况会使营业单位改变基本方向？
4、周围的环境对营业单位的发展造成了哪些限制？
主管应分析哪些因素阻碍营业单位成长？
如何去调整这些环境因素？
在现有的环境中，存在哪些可使营业单位发展得更好的机会？
主管是营业单位的灵魂，需要时刻寻找契机让营业单位不断成长，这些契机从何而来？
如何去创造这样的机会？
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一）营销服务部规划运作的诊断工具
1、市场运作规划流程的步骤（DOME）
2、策略性规划
从营业单位的经营哲学、SWOT分析上确定营销服务部经营的策略，这样的分析具体让我们清晰营销服务部及所属各营业单位具有哪些优势、有哪些潜在机会及哪些需要改善的不足
具体内容及分析模式如下：
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附表1：
营销服务部规划步骤
1、诊断——D
2、目标——O
3、方法——M
4、评估——E
投影片10——12
在进行了SWOT诊断分析后，应从中：
获得在SWOT分析中未考虑的想法
确定已考虑的“所有事项”
更有创造力，且更能自由发挥新想法
有机会协助其他主管进行分析
总结归纳，得出结论，并说明
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四）营销服务部单位绩效评定指标
从数据中衡量团队发展状况，也可以发现问题、及时进行调整改进，在《会报管理》章节中将对KPI数据及表报管理做详细分析。
营销主管需要分析的项目有以下常用KPI指标：
对于各项指标，除在《会报管理》章节中会进行详细描述外，我们在此也将对其含义做分解，具体分解如下：
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1）活动率（破零率）=开单人力÷
期末人力×
100%
该指标表明队伍的士气和勤奋度；
正常水平为75%
20分钟
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2）人均保费=总保费÷
期末人力
人均保费：
表明队伍的平均战斗力和收入状况；
正常水平为3500元/人
当你要衡量团队的生产力状况，与别的团队相比较时，或者在团队内部比较时，由于人数的差异，仅凭总保费量是得不出结果的，运作人均保费指标就可以达到这个目的。
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3）人均件数=总件数÷
该指标表明队伍的勤奋度和市场措施的有效度；
正常水平为每人4件/月
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4）件均保费=本期新单保费÷
本期新单件数
表明队伍的技能水平和技能培训的效果；
正常水平为：
1200元/件
该指标的高低与当地经济发展水平、人民生活水平、保险意识等市场因素有关，在市场一定的成熟度基础上，件均保费偏低，可能是出于以下原因：
客户层面太窄
索取转介绍能力不高
未能根据客户需求预测出其交费能力
推荐险种结构不合理。
。
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5）人均产能=总保费÷
活动人力
该指标表明队伍的成熟度，这个指标和人均保费越接近越能证明队伍的真实战斗力，通常为5000元/人
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6）出勤率=实到人数÷
应到人数×
通常略等于活动率，正常水平为80%以上
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7）转正率=转正人数÷
期末人力×
该指标表明队伍的留存情况以及经营的永续性、成长性
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•8）计划达成率=实际达成÷
月初计划×
该指标表明队伍执行力水平，太高太底都有问题，通常为100%左右，相差不超过20%为宜
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9）脱落率（留存率）三月留存率；
六月留存率；
13个月留存率
表明队伍的成长性和凝聚力，通常月脱落率不超过5%
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•10）继续率=实收保费（件数）÷
应收保费（件数）×
13个月持续率=[本月之前的第13个月承保的现仍有效的长险保单保费（或件数）÷
本月之前的第13个月承保的长险新单保险费（或件数）]×
100%
持续率可用保费计算，也可用保额、保单件数计算。
该指标表明服务和良质保单水平，以及客户的忠诚度，非常重要，是考核代理人业务质量的指标。
按件数计算的持续率，不应包括冷静期撤单及发生理赔终止保险合同件；
按保费计算的持续率，不应包括趸缴、冷静期撤单及发生理赔终止保险合同件。
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11）保费达成率=实际销售额÷
计划额×
业绩达成率是业务员实际的销售规定的计划额的比率，是反映个人业绩执行情况的指标。
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12）流动率=本期离职人数÷
期末人数×
这个指标反映出的是全体业务员的综合流动情况，但通常情况是新加入的流动率较高，已经工作过一段时间的业务员的流动率相对较低。
所以，分年资组别计算的流动率更能反映实际情况。
例如，可以分别找出三个月前、6个月前、12个月前、18个月前、24个月前入司的代理人，现在还有多少留存，从而分别计算出这几批代理人的流动率。
流动率过高会对团队经营产生如下影响：
增加主管的时间和精力成本
团队士气下降
生产力无法稳定
如果团队的流动率过高，主管要反思是否存在下列问题：
没有仔细甄选
新人育成不力
主管耗费大量时间在个人销售上，
无暇顾及团队管理
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13）有效增员率={本期新增合格人数÷
期末人力}×
是反映队伍动态情况的指标，指标高，反映出队伍的新人多；
指标低，反映出不能保证有足够的新人加入。
一般将该指标与流动率指标结合起来评估一支队伍的动态变化是否合理。
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五）、绩效指标分析和运用
1、诊断团队和个人的训练需求
有效训练的基础在于切中业务员的需求。
我们在对各项指标进行综合分析后，就可以了解目前团队和个人需要改进的方面，并施以相应的训练，正如对症下药一般。
打个比方，续保率较低，可以在态度上灌输业务品质的观念；
在知识上宣导业务员管理办法和规定；
在技能上传授售后服务的方法和提高售后服务的能力，促使共提高业务品质，养成优质服务的习惯。
2、设立目标
设立目标时可以化整为零，如将总保费任务分解为人均保费。
更重要的是，根据经验数据制定出目标更为科学合理，也比较可行。
比如，在做年度增员规划时，就必须根据全年保费目标数，及在最近三年中平均每年的人均保费，计算今年的组织规模要达到多少人，再根据各层次人员的流动率决定你要补充多少人，这就是你的年度纯增员目标。
3、业务推动
业务推动的关键在于“过程推动”。
主管在进行竞赛期间，必须要有根据地指导比赛进度，给予下属有效的督导，要做到这一步，首要的工作是详尽的绩效指标分析。
绩效指标分析是业务推动的前提和基础，脱离这个基础，业务推动就可能流于形式。
4、业务员的工作效率评估
业务员的效率包括个人效率、寻找准客户、推销、工作习惯、业绩品质等方面，因为我们所有的行为包括了企业精神、团队目标、战略决策、目标设定、方案和策划、行动的督导、培训、激励等等。
一个好的团队无论在个人管理还是业绩方面都应是优秀的
5、督导
督导是主管对下属进行辅导与评议的过程，其目的是督促、指导下属努力完成各项工作任务，从而不断提高下属的素质和发展业务。
主管必须利用绩效指标分析结果最解其下属的活动水平、展业技巧以及业务品质等情况，帮助他们进一步提高生产力。
此外，下属辅导的时机和内容，主管也可根据他们的绩效表现来确定。
绩效分析的真实目的不在于惩罚、奖励和表扬，而在于追求发展。
在一些先进的组织里面，绩效分析通常被定义为“个人发展计划”或其他类似的名称。
主客的恰当分析和评估，会帮助下属客观地认识他们自己过去的行为。
更重要的是，也可以激励下属更好地工作，帮助他们在未来的工作中有能力担负更大的责任。
在分析与评估的过程中，应强调被评估者做得好的方面，既他们的优点。
再一次回顾本课程的主要课程内容，指出课程的重点
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提问：
营销主管“你为什么要做这些事情？
”
“为何要增员？
通过提问引出目标规划的主题
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二、营销服务部的目标规划
一）制定目标的重要性
任何一位营销主管的工作职责和内容都应有一个明确的奋斗目标。
营销主管的工作职责和内容包括以下几点：
增员、训练、辅导、激励、树立声望、产生及保持业绩。
我们订立目标，就是为了最大限度地、高效地集中有限的体力和智力在那些最重要的事情上，抓住重要的事情，各个击破。
同时也必须把有限的时间和精力适当地分配给每一种工作，使单位效益达到最大程度。
如此才能有目的地工作、圆满地达成目标，这就是计划经营。
7分钟
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二）如何设定目标
1、订立目标的要素
这了使订立的目标有一致性并能达成共识，对主管层级的沟通就非常关键了：
部属：
了解意义引发动机（兴趣）自订目标（挑战）
主管：
给予建议与确认（被重视明示达成的重要与贡献
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2、设立目标的注意事项：
1）目标应以上年度实际完成的总额乘以预定成长率计算
根据公司要求的条件以及以往自身业绩进行衡量，目标的设定重在制定一个切合实际的预定成长率。
2）目标的设计一般以四季来安排
第一个季度达成目标的21%，第二季度完成24%，第三个季度完成25%，第四个季度完成30%.
3）目标设定应考虑的因素
①人力现状及未来发展
②竞赛月份的配合
③节假日之影响
④业务员晋升的影响
4）完成目标应有的认知和准备
①增员人数的预定与时间表
②训练成果的预定
③辅导及业务活动的追踪配合
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3、设定目标的原则
良好的业务目标必须符合许多标准。
首先，必须用时间和数字加以量化。
目标应该能够完成，但必须兼具挑战性。
必须适当的配合经营计划以及市场状况。
1）明确具体Specific：
2）可衡量Measurable：
3）可达成Attainable：
4）现实性Realistic：
5）时效性TimeLimited：
6）挑战性Challenged：
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4、设定目标的方法
1）分配式：
一种由上而下的分配方式。
被分配者只能被动式接受目标。
分配者自订一套分配的标准。
单位规模大时可运用此法。
分配式优点：
容易分配。
节省分配的时间。
比较具有公平性。
分配式缺点：
无法正确反映现况。
缺乏沟通，不易引起对目标的共识。
造成达成机率受到影响
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2）加总式：
一种由下而上的分配方式。
被分配者可先自行拟定目标。
会有必要的沟通调整动作。
可适用于中、小型组织规模。
加总式优点：
对目标的认同度比较高。
了解被分配者的经营企图心。
自行申报有鼓励属员参与单位经营及训练属员掌握目标的作用。
加总式缺点：
申报总数远较单位责任目标低，需花很多时间逐一沟通调整。
经营心态不健全，只考虑奖励办法，忽略协助业务员追求个人目标，发挥战力，申报过于保守。
容易引起不公平的说法
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3）参与式：
由经理召集所有主管共同参与规划目标的方式。
单位规模不太大时最适合使用。
参与式优点：
因共同参与，所以对目标的认同性特别高。
最能清楚掌握单位现况。
参与式缺点：
只适用小型单位。
所费时间较长。
容易感染消极心态，容易造成规划动作难以继续。
拟定年度目标。
分解为上半年下半年。
依季度划分工作重点。
落实到每个月必须达成的目标。
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（一）什么是年度计划？
（二）拟定年度计划的过程
1、完整计划的内容
2、设立计划的步骤
（三）拟定年度计划的模式
（案例及表格）
总体介绍本节课时的主体内容
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三、年度计划的拟定与评估
一）什么是年度计划
年度计划是发展评估方式及实际的短期、长期营销服务部目标，是分析欲达成目标所需的资源，拟定计划步骤来配合营销服务部目标的达成。
8分钟
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二）拟定年度计划的过程
1、完整计划的内容：
1）了解目前的情况
在制订计划之前，每一位营销主管都要确定现在的情况，以及可能借助的力量，清楚了解自己的长处与短处所在。
主管必须彻底了解团队所在地区的有关情况，比如：
团队成员的年龄、性别、学历等方面比例，平均保额的大小、续保率、每种商品的销售状况等。
此外，还要研究和了解团队成员的能力，以便预测其潜力及计划的进一步发展，惟有确实得到了必要的资料，方可开始作计划
2）分解目标
在对目前的情况了解清楚后，就需评估有关团队和团队成员及团队所在整个公司的需要。
并根据这些需要，结合所了解的实际情况，对团队的最终目标进行分解顺序。
无论其目标是什么，都必须明确：
长期目标的设定必须建立在若干个短期目标的基础上，短期目标是为长期目标服务的，长期目标是短期目标的综合体现。
3）拟定行动计划并执行
团队的行动计划主要包括：
征召何种人才，如何以及何时征到，所要采用和确定的训练计划，决定开发什么市场，如何对新进业务员作最佳辅导，如何激励业务员等。
4）检查与总结评估
每位主管必须预定一张时间表，按照时间表检查年计划、季计划和月执行情况。
12分钟
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2、制订计划的步骤
成功的营销服务部所执行的工作是基于长期目标而做有计划、合理的及有步骤的工作，通常是年度计划。
准备单位的计划及行事历的六个步骤：
步骤一：
建立实际的生产及增员目标
营销服务部决定明年的目标计划，并拟定各部所需达成的目标。
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步骤二：
评估营业部的目标
可参考营销业部指标来决定明年的服务部目标，在确实拟定每个营销业部的目标时，必须配合公司的目标政策。
可用财务计划、业务计划、年度时间管理计划及训练激励配合达成目标。
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步骤三：
评估营销服务部的运作
这个步骤有两个部份必须收集评估：
1）评估营业部及业务人员不同增员需求
2）决定营销服务部的增员需求
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步骤四：
决定优先顺序及时间分配
针对最优先需要完成的事情给予安排充分的时间。
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步骤五：
预测产能
准备一份简表来预测每一个营业单位的产能，可从其它的来源，及从今天所增的新人来评估，基本的生产目标必须确定。
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步骤六：
完成营销服务部年度计划
年度计划的拟定是根据评估及对计划的努力，它包括业务有员对营业单位的评估，及训练计划、增员预测、活动优先顺序简表、主要时间分配及产能预测。
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以案例说明拟定年度计划的模式
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（一）计划的执行
（二）评估的步骤
（三）评估方法拟定年度计划的过程
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四、计划的执行及评估
一）计划的执行
1、明确团队目标及个人目标并全力完成
2、立即详细地做好业绩记录
3、每月、每季检讨目标及进度，并找出超前和落后的原因所在
4、调整策略，达成目标，始终坚持“调整、改革、整顿、提高”的八字方针，周而复始地使计划的情况处于最佳状况，并尽量使实际进度略微领先于目标进度。
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二）评估的步骤
1、把营业单位的目标收入归档，直到有机会与所属的业务员讨论其个人目标。
2、检讨本年的预期业绩（此时应是十一月或十二月），并为每一个业务员准备未来销售额的预计。
3、业务员单位单独会面，一同检讨本年的成绩和展望未来。
业务经理的原则是管理目标，让业务员自己订立目标。
4、业务员的目标综合，并与原先订立的目标做出比较
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1、评估检视的思考
2、每月计划检视
3、绩效检视评估
强调评估方法的重要性
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1、评估检视的思考
让我们时常思考“五W二H”对计划进行检讨?
除了“五W二H”的检视方法，对以下16个事项的确认与总结，能为完成检查评估提供依据：
1、是否按目的要求做完了工作？
2、是否达到了计划的速度与成果?
3、实施的最终结果和预期目的以及据此制定的计划有无发生偏差？
4、计划本身有无浪费有力物力的不足之处？
5、计划本身有无忽冷忽热，朝令夕改的缺点，令执行者无所适从？
6、计划本身有无不顾现实条件、无理蛮干的成份？
7、计划有无做到反复推敲，反复修正？
8、实际进展和日程表是否同步一致？
9、是否在限期内完成全部工作？
10、投入的人力是否恰到好处？
11、和其他人的合作是否成功？
12、地点选择是否正确合适？
13、具体工作的方法上，有无问题？
14、工作的顺序安排上，是否呈现出高效率和合理化？
15、实际支出是滞成功地控制在预算经费之内？
16、有无浪费或得不偿失的支出？
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2、从每月的计划及控制来完成年度计划
成功的营销服务部经理做好短期内的计划工作，主要是针对最优先工作的处理，在每个月前他们知道这个月的行动计划----及配合计划而不会发生严重的中断。
年度及月计划仅设定管理单位方法的标准步骤，这些标准步骤是每个月的会议和分、支公司检视单位的绩效，这些回顾对单位的管理过程，占有很重要要的部份。
为了使绩效检视会议更具产能，分、支公司会安排例行性的每月会议，如周工作例会、
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