项目进度控制操作细则1Word下载.docx
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2、审核各专项、分包工程施工及供货单位的计划。
3、审核监理单位的进度控制措施。
4、制订项目公司的月/周工作计划。
5、督促并审核各参建单位制订月/周工作计划。
6、检查工程进度计划的执行情况及影响因素的检查、分析，督促赶工措施的制订、落实和综合协调。
7、工期索赔与反索赔的审核与处理。
（五）、建设工期控制关键节点
1、前期阶段控制节点
（1）设计方案确定及审批。
（2）勘察单位的招标及实施。
（3）初步设计及审批。
（4）公开招标确定监理单位，及邀请招标确定现场土方、防护、降水施工单位。
（5）办理规划许可证。
（6）施工图设计。
（7）施工招标。
（8）办理施工许可证。
2、施工阶段关键控制节点
（1）现场土方、防护、降水工程的开、竣工时间。
（2）地下室结构施工。
（3）主体结构施工。
（4）屋面防水施工。
（5）二次设计的招标及实施。
（6）甲供材料、设备的招标及实施。
（7）装修工程施工。
（8）水、电各系统施工及设备调试。
（9）室外配套工程。
（10）工程竣工验收
二、进度控制的原则、程序
（一）、进度控制的原则
1、经批准的总控计划是项目公司编制进度计划及目标控制的依据。
2、工程建设进度控制的依据是建设工程合同（如设计合同、勘察合同、施工合同、材料设备的供应合同等）所约定的工期目标，《项目开发计划执行书》。
3、在确保工程质量和安全的原则下、控制进度。
4、应采用动态的控制方法、对工程进度进行主动控制。
5、施工单位是生产行为的主体，监理单位是现场管理者，集团职能部门及项目公司要抓好对施工单位和监理单位的管理，把集团的意图贯彻下去，使施工单位及时并保证质量地完成合同约定的内容。
（二）、施工进度控制的基本程序
三、进度管理的方法和措施
（一）、工程建设总体进度控制的方法。
1、在工程建设的各个阶段，针对不同的任务，确定其工期；
并由项目参建各方（设计/二次设计/施工）在总进度计划的基础上，按合同的约定，细化编制各自的工作进度计划。
2、采取动态控制的方法，进行进度控制。
3、项目公司对监理、承包人在进度计划实施过程中进行动态跟踪管理，并进行现场考评。
在确保安全、质量并符合造价控制原则的前提下，监督施工承包方、监理方实现进度总目标。
4、在工程实施过程中，将实际进度与计划进度比较，有偏差时要求责任方采取措施整改。
如果进度发生延期需调整工期，由承包方提出，监理审批后报项目公司审核，最后报集团批准。
（二）、工程前期进度管理的方法和措施
1、项目立项确定后，早开工对项目的实施具有重要的意义，如果前期准备不充分，势必影响项目的正常实施。
所以把办理前期手续、规划设计、招投标工作同时进行，能节约一定的时间。
2、发展部设专人办理相关的前期手续，协调相关政府部门的关系，提高工作效率，缩短办理时间。
3、抓大放小，认真对待工程开工的必要条件（手续）的办理，为早开工创造条件；
同时灵活处理次要事务。
（三）、设计进度管理的方法和措施：
1、以设计合同的约定时间，来控制进度，及时组织相关领导及部门确定方案。
2、认真编写并细化设计任务书，减少设计变更，避免设计返工影响设计进度。
3、对设计文件出现的问题尽快做出审定和决策，以加快设计进度。
4、协调二次设计（如室内装修设计、专业设计）与主设计的关系，使二次设计进度能满足施工进度的要求。
5、设计合同明确奖惩条款，给设计方以压力，同时也最大限度地调动设计人员的积极性。
（四）、招标及材料设备采购进度管理的方法和措施
1、编制地质勘探、监理、施工、专业分包招标计划，经审批后认真执行。
2、工程各参建单位的招标开始时间、完成时间，应满足整个工程的建设进度需要。
3、当具备条件时，成本控制中心及项目公司组织相关人员，先行编制招标文件、资格预审文件，为招标工作做相关准备。
4、根据公开招标和邀请招标的不同要求，充分估计运作时间，并考虑不确定因素，适当留有富余时间。
5、施工图出图后，项目公司对于集团负责采购供应的材料、设备等物资，编制工程材料设备的采购计划，报集团相关部门批准后执行。
6、对于甲方供的材料、设备的采购，应考虑市场调研周期、合同谈判时间、生产周期、运输时间等因素，及早安排材料、设备的采购计划，并根据工程施工进展的情况，确定进场时间，满足施工需要。
7、根据材料设备清单划分界线，甲方供应和承包商供应的材料、设备应一目了然，做到心中有数。
8、拟订材料设备的订货合同，参加合同前谈判，为签订合同提供基础材料和专业建议。
9、监督合同的履约，确保材料设备的及时供应。
严格执行采购合同约定的时间，进行跟踪检查，发现进度偏差，及时查找原因，要求供货方采取纠偏措施，确保按期交货，按合同质量要求交货。
10、制定与材料物资供应计划相适应的资金需求计划，从付款上保证供货进度。
（五）、工程施工阶段的进度管理的方法和措施
1、审批进度计划
（1）承包单位应根据建设工程施工合同的约定，按时编制施工总进度计划、季度进度计划、月度进度计划，并按时填写《施工进度计划报审表》，报项目监理部审批后，报项目公司审核。
（2）监理工程师根据本工程的条件（工程的规模、质量标准、工艺复杂程度、施工的现场条件、施工队伍的条件等）全面分析承包单位编制的施工总进度计划的合理性、可行性。
（3）监理工程师应审查进度网络计划的关键线路并进行分析。
（4）对季度及年度进度计划、应分析承包单位主要工程材料及设备供应等方面的配套安排。
（5）有重要的修改意见应要求承包单位重新报审。
2、进度计划的实施监督
（1）在计划实施过程中、工程师应对承包单位实际进度进行跟踪监督、并对实施情况作书面记录。
（2）根据检查的结果对工程进度进行评价和分析。
（3）发现偏离，项目公司向项目监理部、承包单位发《工作联系单》，要求项目监理部、承包单位及时采取措施、实现进度计划的安排。
（4）承包单位每月25日前向监理和项目公司报《月份工、料、机动态表》。
四、进度管理的保证措施
（一）、组织措施
1、项目公司内部分工。
工程部经理负责组织项目进度总控计划的检查、落实，各专业工程师主管本专业职责范围内工程进度计划的跟踪检查，发现进度偏差，及时查找原因，及时要求各参建方采取相应纠偏措施。
2、集团对项目公司进行支持、服务和控制。
集团项目管理中心将对本工程实施重点监控管理，并定期（每月）对项目进度进行检查监控，发现问题及时采取有效措施避免工期拖后。
3、以召开项目定期协调会的方式，对各参建方加强管理，协调实施过程中出现的问题各。
同时，要与项目各方建立正常的信息沟通渠道，通过对工程参建各方的管理、配合与协调，为加快施工进度营造良好的条件。
（二）、技术措施
项目公司通过制定管理工作计划，确定管理工作关键控制点。
建立专业工程师定期检查制度，对涉及工程管理的各环节进行督促检查，随时反馈信息，随时掌握工程动态，确保关键工作按时完成，避免非关键工作转化为关键工作，实现各阶段工期的控制，进而保证总工期的实现。
（三）、经济措施
在设计、工程承包合同中明确双方的权利与义务与违约责任，合同中约定的主要部位的完成时间，承包人有提前或滞后,制定相应的奖罚措施,明确奖罚额度，以经济的手段来保证项目相关目标的实现。
（四）、合同措施
项目的设计合同、地质勘察合同、监理合同、施工合同、订货合同等，均是对项目进行进度管理的重要依据。
从编制招标文件开始，各专业工程师对合同条款中关于进度、计划控制等相关内容要清楚。
在项目实施过程中，对相关单位以合同条款为依据进行监督检查，以保证进度目标的实现。
五、进度计划的编制
进度计划是进度控制的有效手段，也是计划管理的重要组成部分，所以编制好项目的各级实施计划对项目的工期起着十分重要的作用。
（一）编制计划依据的文件
1、项目经营控制决策文件
项目管理中心计划部在项目的可行性研究报告的研讨阶段，依据集团经营状况及项目的特点，对项目的开发周期及各关键节点的完成时间（项目开工、竣工、开盘、清盘、商家进场及开业、业主入伙等）形成书面的计划，此计划也是《项目经营控制决策文件》内容的一部分。
2、项目开发计划控制书
可行性研究报告批准后，由项目管理中心计划部牵头，由集团规划设计部、发展部、成本控制中心、证券投资部、人力资源部、财务管理部、商业管理中心和项目公司共同完成项目前期工作计划，并形成《项目开发计划控制书》，报项目管理中心总裁助理、主管副总裁批准，作为项目公司和集团各职能部门前期计划执行依据。
项目公司须依据批准的《项目开发计划控制书》，与集团各职能部门沟通，并共同编制确认各专项工作计划（设计、商务、招标、成本、营销等）。
3、项目开发计划执行书
在项目开工前一个月，集团各项目公司应依据《项目开发计划控制书》、结合项目进度执行情况，由项目管理中心计划部牵头完成《项目开发计划执行书》的编制，报项目管理中心总裁助理、主管副总裁审核，集团总裁批准，作为项目公司和集团各职能部门计划执行的依据。
项目公司须依据批准的《项目开发计划执行书》，与集团各职能部门沟通，并共同编制确认各专项工作计划（设计、商务、招标、成本、工程、营销、交付等），以保证《项目开发计划执行书》的有效执行，经批准后的《项目开发计划执行书》将作为项目经营目标管理责任书的附件。
（二）项目的总控计划
集团各职能部门与项目公司共同负责，协作编制科学高效的总控计划。
同时，要求集团各职能部门与各项目公司联动共同执行制定的计划。
总控计划的编制由集团项目管理中心计划部、规划设计部、发展部、成本控制中心、证券投资部、人力资源部、财务管理部、商业管理中心和项目公司，依据批准的《项目开发计划控制书》编制各分项的计划，由计划部牵头，项目公司具体实施编制。
总控计划的构成：
1、包含项目经营与开发建设的总体构思及计划编制说明。
2、公司组建、土地（征地、付款、土地证办理等）、资金筹措、商业商务、市场和产品定位、规划设计、报批报建、成本控制、招投标、工程建设、商家交付进场、验收办证、开业或入伙、物管和经营。
3、还应包括集团内部管理计划，即按集团制度规定各职能部门对项目开发进行管控所需各业务事项的工作计划安排。
4、总控计划须经相关副总裁批准后由总裁批准生效。
（三）、项目的年度实施计划
1、编制依据。
项目公司依据《项目开发计划执行书》及项目的总控计划进行编制。
2、年度计划的主要内容：
项目的概况、总体构思、分期情况、编制说明；
项目的前期工作计划；
建筑工程施工进度计划；
配套工程施工进度计划；
项目的验收移交及备案工作计划；
营销计划；
资金计划。
年度计划由项目公司总经理审批，报项目管理中心备案。
年度计划注重各主要工序的控制，同时也要注意各工作间的逻辑关系，不能违背开发程序，要科学的编制，同时又要留有余地，年度计划最迟应在在每年的一月份完成。
（四）季度计划的编制
1、依据年度计划及项目的实际情况进行编制。
2、对年度计划进行分解，同时在工作项目上比年度计划具体，应包括所有的分部分项工程。
3、季度计划由项目公司主管工程副总经理审评实施。
4、季度计划应在每个季度前一周内完成，批准后的季度计划报项目管理中心备案。
（五）月计划的编制
1、月计划在项目实施过程中占有重要的位置，由月计划保证季度、年度计划的实现，是计划管理的核心。
2、月计划依据季度、年度计划进行编制。
3、月计划为详细的实施计划，具体内容应包括各专业及工程各部位的详细计划，要分层分部位分专业进行编制。
4、月计划要有保证计划实施所需的条件，采取的相应措施保证计划的完成。
5、每月应该在25日前完成下月计划，并在月末的协调会上进行布置，经审核后下发，并在协调会上对本月计划的完成情况进行总结。
（六）周计划的编制
1、周计划属于短期实施计划，编制的依据是月计划。
2、对一周的工作进行详细的安排，从内容上要详尽，要有具体的负责人，各工作具体的完成时间。
3、保证计划实施的详细措施，完成计划必要的准备工作。
4、每周的例会要对本周的计划执行情况进行总结，分析未完原因，对影响的工期要制定有效的措施，在下期的计划中适当考虑，最终不能影响总的工期。
5、周计划要具备很强的操作性，是完成工期目标最有效的工具之一。
（七）施工准备
施工准备工作包括开工前准备和施工过程中的施工准备，开工前的施工准备将直接影响项目的开工时间，施工过程中的施工准备将影响分部分项工程的持续时间，所以施工准备对计划执行情况起着十分总要的作用，涵盖整个项目实施的全过程。
只有充分的施工准备，才能较好地完成计划的形象进度。
六、计划的执行
计划编制完成经批准后，要有条不紊地执行，这是能否保证工作效果的重要环节。
1、建立高效的计划执行体系，项目公司主管工程的副总经理作为各公司经营及计划的管理者代表，并对计划管理负责，各专业工程师在工程部经理的领导下具体实施。
2、计划条件的落实。
每一项计划在执行前就要落实计划实施所需的条件，扫清计划执行过程中的障碍，也就是要做好计划实施的准备工作，准备充分了，实施才能顺利。
3、项目公司的周例会
项目公司周例会制度，由项目公司总经理参加并主持，各部门负责人参加。
例会的宗旨是解决项目实施中存在的问题，并在每月底的例会中对当月计划的执行情况进行总结，对完成好的方面给予表扬，完成不好的方面，分析原因。
4、工程监理周例会
监理单位定期组织现场施工负责人召开现场会议，通过面对面的交谈，相关的管理工程师可以从中了解到工程项目施工过程中的潜在问题，以便及时采取相应的措施加以预防。
每周的工程监理例会，由监理公司或总监理工程师主持，工程部经理及各专业工程师参加，遇有较关键工程部位或有重要的实施事宜时，主管工程的副总经理应该列席会议。
在例会上对本周完成情况进行总结，并与周计划进行对比，表扬完成好的单位和个人，对未完成计划的分析未完的原因，并采取切实可行的措施进行整改，把耽搁的进度在短期内抢回来。
对下周的计划进行落实，并积极为各工序的实施创造条件，把计划的实施落实到具体的责任人。
另外对计划执行过程中出现的问题一定要认真对待，所有问题都应在会上给予答复。
对于当时不能确切答复的问题，要给出解决的时间，具体的负责人。
对所有问题都要明确具体的负责人，完成时间，各专业工程师要随时掌握问题的解决情况，并及时与有关部门相关人员进行沟通。
形成正规的会议纪要发至相关人员手中，会议纪要应该在会议的第二天完成审阅并打印完成下发工作。
5、项目管理中心计划部及项目公司如提前发现某项进度无法按原定进度计划完成的，应及时预警，提出解决方案，避免项目进度的延迟。
不定期组织召开各方协调会议，研究应采取的措施，保证合同约定目标的实现。
6、进度监督检查的重点
从主动控制的角度出发，在检查前，对可能影响工程进度的因素进行分析，事前进行主动预控，并在检查过程中重点督查。
监督检查重点：
（1）工程建设相关单位的影响。
在工程施工过程中，尤其是施工初始阶段，建设主管单位工作的滞后，将对施工进度产生较大的影响。
如:
地方政府部门专项审批工作滞后；
设计单位图纸提供不及时；
监理单位对施工组织设计审查、开工令下达拖延；
道路、水、电不通等等，都可能造成现场窝工，影响进度。
因此，必须协调好各相关单位之间的进度关系，使各方的工作进度统一到项目的总体进度上来，同时对那些无法进行协调控制的进度关系，应在进度计划的安排中留有足够的机动时间。
（2）物资、设备供应及安装进度的影响。
施工过程中需要的材料，构配件、机具和设备等如果不能按期运抵施工现场，到场后发现质量问题或构配件、设备安装质量达不到有关标准，都会影响施工进度。
（3）施工单位自身的影响。
如果施工单位的施工方案不当，计划不周全，管理不善，解决问题不及时，施工机械、人员投入不够等等，都会造成施工进度延误。
因此，要重点检查施工单位的组织管理和人员、材料、设备的投入情况，尽量减少因施工单位自身原因造成的工期延误。
（4）设计变更的影响。
设计变更一般是设计单位对原设计中所存在的问题进行修改，或者由于建设单位提出了新的要求后必须对原设计进行的修改。
在工程实践中，设计变更是难以避免的，这必然给工程施工进度带来影响。
为了减小影响程度，一方面要及时进行设计变更，这就要求设计单位提高施工图纸准确性，监理工程师及施工技术人员在施工前对图纸进行细致的审查，发现并提出图纸中存在的问题，反馈给设计单位，并要求在施工前及时修改，避免返工、窝工。
另一方面，应事前对项目各方面的要求考虑周全，严格控制随意变更。
（5）其他因素的影响。
施工过程中还存在许多不确定的因素因素，造成工程进度的延迟、延误。
如自然条件的影响，各种风险因素的影响等等。
检查过程中应根据项目特点进行了解，分析其带来影响的可能性，督促参建各方及时采取预防或制定补救预案，制定应急预案，尽可能降低对进度的影响。
7、施工进度的检查方式
（1）资源进场状况、施工方法及施工机械是否合适。
（2）分部分项工程量是否按计划完成，工程形象进度是否符合总控计划要求。
（3）监理单位做好检查记录及施工现场的值班记录。
（4）各专业施工要及时配合土建进行预留、预埋，防止因隐蔽工程检查验收不及时而影响进度。
（5）做好成品保护。
各专业各工种要做好本专业的成品保护工作，防止因损坏引起返工，因零部件丢失导致设备无法调试等因素影响工程进度。
（6）做好项目各施工单位之间的组织协调工作。
（7）做好工序间的验收及交接工作。
8、加快进度的措施
（1）根据工程前期的各项准备情况，在能够保证工程连续施工的情况下，由项目监理部及时下达工程开工指令。
（2）在施工过程中，项目公司根据工程实际进展情况经常与集团相关职能部门进行沟通，提醒履行施工承包合同中所规定的职责。
（3）合理确定施工流水，进行科学合理衔接，二次结构施工、专业安装及时插入。
4、增加资源投入，如增加劳动力、材料、设备投入等。
5、提高劳动生产率，如加强培训、改善工作环境、建立工作中的奖励机制等。
6、加强组织协调工作，对各专业施工科学安排，按程序施工，工序间衔接顺畅，及时完成设计变更，尽量做到设计变更不影响施工进度。
7、妥善处理工程延期索赔。
当工程延期发生后，守约方会向违约方提交工期索赔意向，应当根据合同约定进行妥善处理。
七、计划的变更及调整
（一）变更及调整的条件
1、当计划中的某一项比原定的年度进度计划延迟在1个月以内的，相关职能部门及项目公司应及时提出调整意见，经批准后进行调整。
2、项目开发进度计划中的某一专项进度计划比原进度延迟一个月以上的，或由于客观原因已确认无法按时完成原定进度计划的，相关业务部门或项目公司应认真分析原因，如需调整进度计划应报项目管理中心计划部组织审批：
1）不影响年度和整体计划的，由项目管理中心计划部审批；
2）可能影响年度和整体计划的，项目管理中心计划部提出审核意见，报项目管理中心总裁助理、副总裁批准；
3）可能影响《项目经营策划书》和《项目经营目标管理责任书》规定的计划目标的，由项目管理中心总裁助理、副总裁提出审核意见，报总裁批准。
3、由于集团经营目标的改变或总体计划的调整，各职能部门及项目公司对原计划进行调整。
4、项目实施的内容发生较大变化时，对原有计划作相应的调整。
5、为保证开发进度计划的严肃性和延续性，尽管允许延迟一个月以上时进行计划调整（便于集团动态监控），但集团项目管理中心对项目开发进度计划执行情况的考核，仍然依据最初批准的项目开发计划执行书或控制书（由集团经营目标重大调整所引起的进度计划调整除外）。
（二）调整的方法
经过对进度的检查、比较、分析，最后根据偏差的程度确定对原计划进行调整，以确保进度控制目标的实现。
在施工过程中对施工进度计划进行调整，主要有两种方法:
一是通过压缩关键工作的持续时间来缩短工期；
二是通过组织搭接作业或平行作业来缩短工期。
1、压缩关键工作的持续时间
（1）组织措施。
创造施工条件、增加工作面、组织更多的施工队伍，增加每天的施工时间，增加劳动力和施工机械的数量。
（2）技术措施。
改进施工工艺和施工技术，缩短工艺技术间歇的时间，采取更先进的施工方法，采用更先进的施工机械等。
（3）经济措施。
实行包干奖励，提高奖金数额，对所采取的技术措施给予相应的经济补偿。
（4）其它配套措施。
改善外部配合条件、改善劳动条件、实施强有力的调度等。
2、组织搭接作业，交叉作业的方法来调整施工进度。
八、计划的考核
1、项目公司每周都要对上周的计划执行情况进行考评、总结，对完成情况好的部门给予表扬及奖励，对无故未完成计划的给予批评。
2、项目管理中心计划部对计划的执行情况进行动态跟踪，及时掌握计划的落实执行情况，不定期对各项目计划执行情况进行现场巡检。
针对重点项目的工程进度情况，项目管理中心计划部负责每周动态跟踪落实，将定期组织召开项目管理现场协调会，视情况邀请规划设计部、成本控制中心、商业管理中心、商管公司等相关部门参加。
3、对于计划执行情况不好的项目，项目管理中心将根据实际情况，不定期给予工作提示、计划催办、计划预警和计划通报。
九、计划的总结
各项目公司必须于每月底/每季度底召开计划工作分析例会，并在每月/每季度23日前向项目管理中心计划部报告上月/上季度计划完成情况报表，报表要包括计划执行情况、与两书及年度计划对比分析，并包含解决措施的计划分析报告，同时报表中应提交下月/季度计划及提出包括本月/季度在内的未来三个月进度计划保障的关键事项分析报告。
项目公司是计划执行和落实的
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