新经济时代的竞争规则文档格式.docx
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”这一过程就是预备、射击、瞄准！
而不是预备、瞄准、射击！
因此，技术行业这一新领域吸引了一批新型的管理者和雇员。
其实这两者之间并无很大差别。
他们的共同特点是对混乱状态的容忍力，对阶级制度和活动的不屑一顾，勇于失败，才智出众，对技术的无限热爱和对界限的天真认识。
平等的机会丰厚的工资与奖金造就了繁荣的就业市场和自由，使传统的管理结构在高科技公司中无处身之地。
在1994年12月前，网景公司还仅仅是硅谷快被人遗忘的企业之一，万维网那时还未出现在大多数用户的屏幕上。
在硅谷之外，网景公司实际上没有什么声望，因为没有赢利，1．2亿美元的开办费又几乎告番，合伙创始人詹姆斯·
克拉克和马克嗤迪森急得眼睛发直。
因为在高科技行业，不前进就等于死亡。
他们不得不裁减了一部分员工，并启用了巴克斯代尔。
接下来就上演了一幕幕具有传奇色彩的故事。
巴克斯代尔让网景公司这枚火箭直冲云霄。
万维网在1995年开始蓬勃发展，而网景通讯公司及其用于测览网络的“导航员”（Navigato）程序也随之腾空而起。
截止到12月31日的第一年，全年营业销售收入达8100万美元，这比任何一家软件公司的增长都要快得多，也算得上是上有名的快速增长记录了。
1995年8月，这家成立仅16个月，未赢过一分利的公司在纽约上市，引发了狂潮。
上市第一天，网景公司的股票以每股58．25美元收盘。
这个非凡的表现，使这家创始资金只有1700万美元，销售额只有2000万美元的小公司一夜之间便成为一个20亿美元的新巨人，价值足足增加了100多倍，网景公司成了华尔街上的显贵。
1996年，公司员Xi达到2000名，比原来增加了3倍。
1997年1月28日，公司宣布其销售额为3．46亿美元，盈利2100万美元，增长了305％。
位于加州的网景公司现已成为硅谷蓬勃发展的互联网络业务公司中富有活力的旗舰，拥有几百万用户和约50亿美元的市场价值。
所有这一切都使网景公司成为高科技企业以及其他企业在飞速发展的互联网时代应如何运营的典范。
网景公司的一切经验都在于速度。
步调丝毫不能懈怠，编写软件夜以继日，刚能运行就把它放到网上。
人员招聘不够快，那就收购一家企业。
总而言之，为了速度，他们能牺牲任何东西。
结果，要干一年才能做到的事情几个月就办到了，这种速度被称为“互联网络时代”速度。
仅仅两年，网是公司就经销了5000万份“导航员”程序，使其排在视窗之后，成为世界上第二大程序。
网景公司还销售了100万份用于建设网址和企业内部网使用的服务程序。
Intuit公司首席执行官库克说：
“网景公司几乎为产品周期的速度树立了标杆。
”
如果不是网络，公司就不可能迅速地发展到现在的程度。
虽然网络并不是个极大的业务机会，但它确实给网景公司提供了以网络速度开发、营销并销售其产品的途径。
就拿网景公司的网址来说吧，这是一个很好的市场营销工具，盈利颇丰。
除非用户改动他们的导航员程序，否则当他们用它在网上创览时，首先看到的是网景公司的页面。
这使其成为网上最为忙碌的负面，也可以用它来为其新产品做广告。
通过这一切信息往来——每天大约有400万个，网景公司的页面就成了最火的广告空间，1996年7个月的广告费收入达1800万美元。
广告收入可能还是微不足道的，每天蜂拥到网址上的销售信息大约有500万个——大部分来自愿意而且准备要采购的顾客。
这些信息在这儿立即通过网络送达网景公司的销售人员和外部的零售商。
网景公司销售部副总裁威廉说：
“我们的网络提供最畅销的信息。
网景公司无论是开会，做决定，还是并购公司的时候都是速度惊人。
某种意义上讲，经营与竞技是类似的相通的。
更快才能带来更强、更好，更快才能赢得竞争的金牌。
在这里速度是第一位的，是受到众人注目与欢呼的决定因素。
2．主动出击：
团占市场，创造顾客
在新经济时代，技术的发展变化如此迅速，尤其在因特网领域，高科技企业公司的运作就如同淘金的矿主一样，根据自己的推测或本能希望来抢占自己的市场占有范围。
一家创业公司，发现了大公司所忽略了的市场，并先行进入。
在新企业声明“圈地”之后，大公司会有一段时间思考如何与新企业争夺新“圈地”又不致于削弱它现有的基础，而小企业则不断进行革新，当这些大伙计赶上来时，这家创业公司早已占据了40％的市场。
这是新经济时代市场竞争中最常见的现象之
这也说明了速度和主动出击对于市场竞争是何等的重要。
毫无疑问，雅虎是正确地“圈占”和选择市场的公司。
位于圣克拉拉的雅虎公司最初是一家因特网搜寻引擎软件公司，其后它发展成为媒体公司。
最后，进一步发展成为一个提供万维网导航以及分类内容、商业服务和服务的全球着名网站公司。
到1998年6月，它的全球用户达四亿人。
一进入雅虎总部，你就知道雅虎不是一家传统型的公司，用鲜艳的紫色和黄色拼成的各种形状构图的走廊呈现出雅虎的企业色彩。
在与它的高级经理会面之前，访问者都要坐在一个紫色的长椅上等候着，这椅子就像一个从大学生联谊会里逃出来的难民，对面黄色墙上的一大块霓虹灯牌上显示着企业标语：
“你用雅虎吗！
他们典型的办公室用金纸星装饰而成，上面写着办公者的姓名和无处不在的“你用雅虎吗”的标语。
会议厅分别以圣经中古埃及的十次瘟疫命名，有时他们约定与访问者见面的会议厅叫做“鼠疫”。
雅虎是少数几个能从因特网上赚钱的公司。
财源滚滚的雅虎1998年年度收益达三．65亿美元以上，而它正式成立才三年，公开上市不过两年。
1998年上半年它的市场总价值为30亿美元，与几倍于它的收益的公司如硅谷图形公司和苹果公司不相上下。
雅虎使一大批人成为富翁，它的创始人大卫·
费罗和杨致远，他们在1997年向母校斯坦福大学捐赠两千万美元。
正如早期铁路大王利兰·
斯坦福所处的时代一样，高科技财富的势力是不容低估的。
斯坦福大学理事会批准了这两位新成员以“Ya－hoo！
创始人教授”的头衔加入理事会：
这样，斯坦福教授的头衔中第一次出现了一个惊叹号（雅虎坚持把叹号作为公司名称的一部分）。
费罗和杨致远在斯坦福攻读博士学位时，作为业余爱好，他们在1994年4月创办了雅虎（这一异想天开的名字是以《格利怫游记中》中的一种愚蠢的动物而命名的）。
他们在一辆拖车内推出了因特网目录服务，以帮助同学利用这一新媒介。
YA．HOO！
的声誉经过大家使用后口头开来。
“致远和我在斯坦福这样干了一年”费罗说，他的名片上仍然写的是“雅虎酋长”的头衔。
“我们从未想过用它来挣钱。
当时，主要是想把这一服务维持下去并自得其乐。
”但是由于它提供了一种人们急需的服务——帮助你在新兴的因特网上找到你所需要的内容——雅虎迅速增长起来，费罗和杨致远放弃了博士学习，招募了一些同学与他们一起工作。
任何潜在的金矿都不会长时间地不被人所发现。
1995年4月，两人把他们新生的因特网公司呈现给门洛帕克的神＂cia资本公司，结果获得了一百万美元的种子基金。
这一风险资本公司之所以给Yahoo！
因为他们看到这一公司里没有多余无用的闲人，只有两个一心要尽快发展事业的人。
他们没有备忘录，也没有赞助商。
而其他公司则有更多的人、竞争压力和偏见。
他们相信，投资能够使雅虎尽快发展起来，因为双方很快就企业如何前进达成了一致见解。
这时，速度成了第一位的决定性因素。
雅虎的创始人愿意采取一切必要措施，使之成为第一个声明占领这一的公司。
这意味着要把公司的控制权交付给一个成熟老练的总裁和队伍。
费罗和杨的方法反映了新时代中企业超速发展中的一系列战略的有趣的综合，他们把董事长的职位授让于一个有经验的专家，为公司成长作好准备；
他们还认识到了一个模式转换并投身其中，在风险资本家的赞助支持下一举成为市场领袖。
这样，雅虎吸收了蒂姆·
库戈尔任总裁，全力开拓对这一市场的占领。
在加入雅虎之前，现在46岁的库戈尔已有15年的高科技界高级管理经验，并且是摩托罗拉和西雅图Im6rmec的专家，与费罗和杨一样，他取得了斯坦福的工程学位。
虽然他任西雅图一家公司的董事长，他的家仍在金湾。
尽管年龄上有近20年的差距，库戈尔发现他与这两位创始人有许多共同之处。
一头长长的灰白头发加上一到厌世者的酷模样，库戈尔极像从前的婚皮上，他的谈话中总有禅和其他一些神秘的话题，毫无疑问，他与费罗和杨意气相投。
自1995年年中加入该公司之后，库戈尔致力于制订一个正式的公司计划。
他和创始人共同拟定了一份二十页的文件，概述了把公司建设成为一个大型盈利企业的战略纲要。
该计划声称，雅虎将成为万维网上最好的搜寻向导。
库戈尔说：
“我们对此一直铭记在心，这是我们行动的核心。
今天，雅虎已发展成为一个围绕导航向导而提供内容的“媒介”公司，包括天气、和信息、分类工作与个人招聘；
同时也是儿童的网络向导，妇女的一个互动网站，是地区性又是国际性的向导。
雅虎已近似于一个万维网上的网络，它收集独立制版厂制作的节目内容。
“我们干的不是新内容创作的行当，我们做的正是运转良好的网络企业所做的：
收集由独立单位制作的内容，然后‘编制’，打出牌子、再传播它。
我们建立的经营模式非常接近于广播网络。
我们提供的内容是的，然后从广告和产品推销服务中获得高回报的收益。
费罗对雅虎迅猛而平稳地发展表示了惊讶。
“我们占了天时和地利，在有利的帮助下公司发展了起来，”他谦虚地说。
有了这样快速的增长后，“即使有些决策很糟糕，你的错误也被消融了，最终的结果还是正面的。
那些做得不太好的事情被撇到一边去了。
”投资人莫里兹补充说：
“我们是顺风而行。
”在冲向因特网搜索引擎市场的赛跑中，雅虎与许多竞争对手几乎处于同一起跑线上，但它从那以后就超过了所有对手。
它采取的正确行动是主动出击可能预见到的未来市场，并把它的搜索引擎的工作能力扩大到了更为赚钱的领域，如基于网络的广告等，从而扩大了市场。
雅虎的成功告诉了人们，超获发展已成为今天新经济特有的发展曲线。
新经济鼓励领先者，淘汰落后者。
企业家不应该羡慕、妒嫉领先者，而应该主动出击，摆脱落后，奋起直追。
新经济就是在众人的争先赛中超速发展起来的。
二、空业的四路易组：
托运实力经济‘瓶因”
1．实力经济：
规模经济的核心
新经济中，实力经济主宰一切是显而易见的。
快吃慢是实力取胜的最好注脚。
那么，小吃大呢有人也许不理解。
其实，“小”未必实力也小，“吃大”正是为了实力扩充。
实力经济是今天企业发展规模经济的重心。
新经济时代的一大新特征，就是通货膨胀在与价格的不断降低下，将逐渐不再构成威助。
但与经济衰退，却依旧像不定时炸弹般随时可能爆发。
新经济最大的危机是个人、企业与国家之间的“不平等”已日益扩大，未接受足够的，没有足够知识玩这场新经济游戏的人，实质所得会江河日下，结果是贫者愈贫、富者愈富。
在这场新经济的游戏中，虽然政府拥有的实际控制力量日减，却依然扮演重要角色，政府有必要做到确保全体国民受教育、提供基础建设与支持研究发展。
这是建构新经济增长的坚实基础。
以美国为发源地的新经济高速增长已经十几年了。
美国经济的大发展主要得益于20世纪80年代末和90年代初的结构调整。
目里根政府以来，美国就开始放松政府管制，引进竞争。
首先在航空领域打破垄断，在电信领域也进行了大的动作。
随后的产业结构变迁的动力便主要来自民间，利益驱动使得一些公司大幅裁员，采用更加灵活的经营机制。
现在美国的机票比欧洲、日本都低。
当时出现了一种制度创新杠杆兼并，也就是小吃大。
小公司兼并大公司后往往大量裁员，裁得最多的就是经理阶层，而这部分人的工资是相当高的，从而使得美国的平均工资大幅度下降，以至比欧洲、日本都低。
美国经济的强劲发展给我们的启示是，人类正处在一个以知识为基础的过渡期，创造财富的基本规则迅速改变。
如果蒸汽引擎的发明是第一次革命、电的发明是第二次工业革命，那么目前这些新科技的互动发展，就是第三次工业革命。
微科技、生物科技、电脑、电信、新与机器人设备等六大科技的发展与互动，已经启动了“第三次工业革命”。
这意味着“知识经济”的时代已经到来，未来财富的来源将奠基于知识，全球性企业将兴起，以国家为主体的经济将逐渐会被全球经济所取代。
人类上最富有的人，都是拥有“资源”的人。
微软公司总裁比尔·
盖茨，没有传统定义下富人的土地、石油、厂房大楼和金山银山，却成为富可敌国的全球第一大富豪，凭借的是什么就是因为他掌握了“知识流程”。
在“以知识为基础”的新经济里，人类成为亿万富翁的获利来源已经彻底改写，一切要用以知识为基础的实力，新经济实际是一种实力经济，它已不单纯象传统经济那样追求规模、因而不再仅仅是一种规模经济，它是一种实力经济，这种实力是规模经济的重心。
思科公司（Csco）就是这样一个实例。
Csco是那种在恰当的时机找到自己恰当位置的公司之一。
1984年，当时还是夫妇的莱昂那多·
博萨克和桑迪·
勒纳在斯坦福大学读书期间，发明了一种利用路由器连接电脑网络的方法。
（它的实际作用就好比一个电子邮局，它把信息分成小的份额或包裹，并通过因特同或其他网络把它们送至指定的目的地。
）夫妻二人创建了Csco，通过因特网和口头漫不经心地卖了几年路由器。
随着电脑网络的扩张，他们的业务也火了起来，很快随着收益的跃进而一再膨胀。
创业公司发展成为实力企业之后，它必然要求一个更为正式的结构和复杂的队伍，这是为了充实实力和扩大规模，以求更大更强。
于是它的创始人打算让位于继任者。
勒纳（她最近的一次风光是在1997年7月号的（福布斯）杂志上刊登了一幅探身跨在马上的照片）和地的丈夫1990年在公司公开上市不久后离开了公司，他们从所拥有的思科公司股票中收获了近两亿美元。
马格里奇成了该公司的首席执行官（CEO），并开始着手了一系列的购书与增长策略。
恩科公司在三任领导下取得了不断的繁荣，从角度来看，它的经营是痛下杀手、吧咄逼人，但在产品开发层面上它又鼓励极大程度的个人主义，由几十个收购公司中的工程师和企业家组成。
思科公司每年人均收益近60万美元，甚至超过了微软。
马格里奇在20世纪沙年代末、叭年代初管理着思科公司，当时的管理队伍只有人人，他说公司继续的增长要求采取一个新的结构。
现在思科公司拥有一个资源副总裁领导层和众多的副总裁，大部分人都是思科公司购并企业的前领导人（思科公司自1993年以来共收购了25家公司）。
虽然钱伯斯更像一个专业型的经理，马格里奇说他们两人在“向人挑战”这一点上是类似的。
马格里奇回忆起雇用一个“公司分析家”对思科公司的多元进行评估，分析家对他说：
“这是我见过的唯—一家你能够对任何人都可以说‘不，你错了’的公司。
”这种近乎混乱的对个人主义的容忍是很重要的，在一个稍有偏离就要受到指责的公司里，创新是不可能发生的。
你必需让人们有失误的空间以便让他们进一步地跃进。
在某些方面，思科公司已经成熟起来并反映出了较为传统的公司模式。
公司顶层的结构已较为正式，正如从马格里奇到钱伯斯的过渡所体现的那样。
钱伯斯被提升到最高层之后担任了四年的执行副总裁。
马格里奇说：
“用他时的出发点是这样的，如果他能胜任，他就是显而易见的继任者。
当他当了总裁，也没什么奇怪的。
这是一个有计划的交接。
如果不这样，就会产生许多不利的内部竞争。
”马格里奇又以他特有的幽默补充说，“我们这个行业中的错误不在于总裁们离职太早，而在于他们干得太久。
”马格里奇希望率领思科公司达到十亿美元的收益大关。
1994年度他达到了这一里程碑。
“显而易见，这会成为一个百亿美元的企业。
我感到有必要让约翰那样胸怀这一目标的人去实现，我绝不会自己干得那么久的。
”他说。
然而，在许多方面思科公司依然保持着小公司的不拘一格。
克里希·
拉马克里希曼自思科公司1995年收购了他所创建的In－terntJunctionco公司后即加入了思科公司董事会。
这笔交易是同钱伯斯共进午餐之后随即握手签定的。
拉马克里希曼说：
“我们之间的讨论不像你所想象的要卖一个公司的情形那样，而更像是我在接受一个工作面试。
约翰让我感到放心，他所努力思考的是我们在思科公司的坏境中能否取得成功。
约翰的意见是，只要人能适应，其他一切都能顺理成章的解决。
”当到了吸纳拉马克希曼的小创业公司之际，思科公司决定，最好的办法是把他的集团置于管理职员工作区内。
所以，一个10人组成的工程队伍与钱伯斯和其他经理在同一楼层上办公。
通过这种方式，新集团可以了解到思科公司的领导层。
这是重新培育置身于创业公司感觉的方式，人人都在肩并肩地工作。
企业增强实力的一个重要而有效的措施便是不断地将知识转化为资本转化为发展动力。
发展也是基于这样的目的。
马格里奇认为一个单一、明确的文化未必会对公司有益。
“早期的主机电脑公司都有界定明确的文化——看看它们的现状吧。
”思科公司容纳了许多个文化，但它的核心是几个到处适用根本价值：
节约、机会、谦虚。
“创始人，尤其是桑迪·
勒纳贡献了几种品质：
倾听顾客、接近。
我们不会偏离这些原则。
贝克把公司的核心文化价值归结为忠实于顾客，保守，注重结果而不重过程。
她说：
“我们不是一个过程推动式公司，这是最信赖人的公司之一。
我们做差旅费用报告时，经理们得到一个电子邮件通知，然后以电子方式批复即可，通常甚至看都不看。
”随着增长而发生变化的是，价值观现在有意识地表达出来了。
早期的时候，节约是必要的，因为正在创业的思科公司必须保留它的资金。
“用少许钱做更多的事现在是我们的一致准则。
但这也不是说我们总是做最便宜的。
”当然，对当地的事业，思科公司是一个慷慨的施主，这是一项由马格里奇开始的传统。
当思科公司还位于门洛帕克时，“约翰从大街上一直走到学校区域，说‘让我们携手合作吧’。
”贝克回忆道。
最终思科公司与附近的一所学校建立了合作关系，提供一笔基金进行校舍的维护和修缮。
公司还负责向学校老师提供技术培训。
思科公司拥有一个“稳固的核心和模糊的世界，外钝而内固，”贝克这样说道。
每个项目由与顾客保持接触的各个小组来进行，每个小组拥有相当的决策权力。
一个快速启动的任务小组，再加上来自公司各个层次的代表，对小组的生产效率进行评一估并提出改进意见。
例如，在多达几百人的新员工中，任何人都可以点击公司万维网主页的“快速启动”按钮，就可以获知有关的福利信息、组织结构图和其他内部信息。
他们还可以报名参加一个网上进行的为期两天的培训计划。
贝克说，在头半年内，‘不论是人员，还是工程人员或者其他什么人员，我们让他们了解产业、产品和我们提供的解决方案，以及他们如何相互配合，我们教会员工如何自己制定自己的目标并同经理进行讨论，而不是让经理自己去做。
思科公司最大的障碍，反过来说，也正在于它前所未有的增长速度。
它还从未遇到过真正的挫折。
3Chill的本纳姆认为，公司经过一个紧缩时期后会变得更加强大。
他警告说，思科公司有“被成功惯坏”的危险。
马格里奇反驳说：
“我们这个公司一直惯于自责，我们从不认为我们做得最好或者知道所有答案，我们犯的错误太多了。
”他列举的一个例子是未能在20世纪90年代早期收购一家颇具竞争力的公司Vitalink。
“我们认为我们没必要收购它，我们可以雇佣它的全部销售人员和工程师。
”他承认，这一次思科公司是过于吝啬了。
“收购Vitalink会加速我们公司的增长。
”马格里奇认为思科公司不会有太多头脑发热的人。
既然公司已经做大了，“有许多人帮助我们认清我们的错误，因为界会把一切都告诉我们的。
”大师里吉斯·
麦肯纳说：
“当你已经是一家大公司的时候，就不能再像小公司那样行动了，大公司就要有结构。
”这种结构不仅仅是指公司或企业的规模，它更指一种实力，一种依靠知识和创新而源源不断的实力。
2．联盟扩张：
新的“圈4”运动
人类经济的发展是从英国的“圈地”开始的，但那时的“圈地”仅仅是为了掠夺有限的资源。
而新经济背景下的联盟扩张则是作为抢占市场的一种有效手段，一种现代意义的“跑马圈地”。
企业之间找准合作伙伴携起手来，共同抢滩有限的市场“蛋糕”，也许这正是新经济实力经济的游戏规则，微软在这一点上做得游刃有余。
微软真正的快速发展源于与IBM的合作。
蓝色巨人IBM以生产商用机器及科学、用大电脑闻名。
1980年，IBM看到台式电脑的潜力，准备要生产自己的机型。
IBM决定使用现成元件，例如英特尔的微处理器，但还需要操作系统。
IBM需要具有撰写个人电脑程序经验的公司来担当这项重任，更重要的是，这家公司还能提供可靠的产品，并且准时交货。
IBM竟然也找上比尔·
盖茨和艾伦主持的微软。
年营业额300亿美元的IBM竟然让营业额只有400万美元的小公司提供如此重要的产品。
双方在1980年签约，微软为IBM个人电脑设计制造操作系统，IBM按售出数量支付微软费用，并不拥有操作系统的所有权。
当时谁也没想到，这一合约竟为电脑业建立了新秩序。
据此，10年后，微软取得了像IBM一样的霸主地位。
合约规定微软得在3个月内向IBM交出一个稳定的操作系统。
过去，比尔·
盖茨和艾伦曾在未完成阿尔它的BASIC前，承诺交货给MITS。
现在，他们又向IBM保证，准时交出一项根本还没开始设计的产品。
此时，西雅图电脑产品公司已经设计制造出一套可用于英特尔8086的操作系统。
西雅图认为，这套系统只是个实验品。
比尔·
盖茨知道这个廉价操作系统修改后可以用于IBM新电脑，遂由艾伦出面与西雅图电脑交易，由微软支付西雅图电脑2．5万美元，教授另一家匿名者使用该系统。
微软没有向任何人透露它与IBM的合作。
第二年，在IBM推出个人电脑前数天，微软以5｝美元的代价向西雅图电脑买断86——DOS的所有权利。
后来，西雅图电脑公司控告微软，要求补偿，微软又付给它近100万美元。
1981年8月12日，IBM个人电脑隆重上市井大受欢迎。
上市后第一年，约有20余万人以1265美元购买了IBM个人电脑加卡式磁带机，或以2235美元购买电脑加磁碟机。
既然每部电脑都使用MSW操作系统，IBM付给微软20万美元使用费。
微软和IBM的合约内那一项把MMS所有权留给微软的条款，是未来情势演变的关键。
因为IBM在个人电脑上并未自行开发硬件技术，而采用其他
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