标杆四法第四版含例子Word下载.docx
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分多少阶段？
用多长时间？
如何确保关键点？
做到什么标准？
也就是将“资源计划和工作计划”聚焦于“事”，而非传统模式的“落实到人”，保证在“达标”的过程中有了明确的标准，做到“有标可达”，确保实现目标。
使任务减少因人的能力、观念、私心等因素而产生致命错误。
6.请示——得到授权和启动指令，请上级为我纠偏并获得行使使命的各项资源
确定了资源计划、工作计划并明确了职责标准后，在实施之前必须向上级领导做详细汇报，领导将从大局和整体上出发，对实施计划提出修改意见或决定是否实施。
这个环节另一个重要意义，还在于决定实施这项任务的主要责任将由实施者转移到决策者。
这是不可缺少的、严谨的工作程序。
7.调整——任务的执行方案的修改
按照领导审核的意见，调整资源计划和工作计划，准备开始实施并作工作部署。
8.对标执行与过程监督——过程如何管理？
在实施的过程中，执行与监督是对立统一的两个方面。
执行是对照目标及过程中的“标杆”按计划去实施，但实施过程总会因为“人”的因素而不断出现偏离标准的地方；
监督则是及时纠正执行过程中出现的偏差，保证按确定的标准实施，通过保证阶段小目标的正确性，最终实现总体目标。
9.自我考核——任务结果是否确认正确？
自我考核是对照确定的目标和职责标准进行自我评价，看看是否“达标”，自我纠偏校正，自己保证结果正确而不能让上级确认。
10.立即报告——避免影响其他工作的开展
立即汇报是让上级第一时间知晓已完成任务的信息，一是便于上级根据此项任务完成的情况对其他相关联的工作进行部署，二是及时得到上级关于自身下一步工作的具体指示。
11.分析总结和能效评价——我的偏差在哪里？
人员工作是否胜任？
有何经验教训？
分析总结是对“事”，是对事物的机理、概念、业务流程和经验体会的总结；
能效评价是对“人”的，是对做事的理念、方法、态度和绩效的评价。
分析总结和能效评价必须在完成任务的第一时间进行，否则难以保证效果和应用价值。
12.创标建模——经验如何保存？
教训如何避免？
创标建模是标杆管理的核心，每完成一件事，都要把成功的做法或管理流程总结出来，形成标准模板，创建新的“标杆”，为以后持续改善工作奠定良好的基础。
如果完成的任务是重复性事务，应结合标准化建设制订或完善技术标准、管理标准和工作标准。
13.横向改善和纵向传播——类似工作的改善、经验方法的举一反三，员工的培训掌握和为扩大改善范围而向上级的请援
横向改善主要是针对事务性的标准而言，包括三个层面的内容：
第一个层面是与本工作相关或类似的其它工作标准进行综合分析，补充完善；
第二个层面是与其他部门在流程制定、时间周期安排等方面进行合理调整，使工作配合更加合理，效率更高；
第三个层面是成果共享，使本岗位、本部门的创标建模在横向上发挥更大的效能。
纵向传播是针对人而言，包括两个层面的内容：
第一个层面是向下属传播,包括采取培训、指导、激励、监督和考核等措施，保证创标建模取得的成果得以迅速传播；
第二个层面是向上级传播，主要是利用领导的力量，最大范围地推动横向改善和纵向传播，使标杆的作用最大化。
14.任务结束后的持续改进——持续不断的完善
持续改进是标杆管理新一阶段的开始，当下一次做同样性质的工作的时候，所立的标杆应该是经过前一次经验和教训的沉淀而产生的新的更科学的目标。
六、注意事项
1.剪刀思维的关键结构为：
主线、框架、要点（如下图，项目起点与目标连接成为主线）。
2.主线中的关键点拆分为多个不同而相关联的框架，每个框架内的主线具体又展开为多个要点。
3.发散和集中是共生的，每个要点几乎都可以发散、汇合。
4.执行与监督是剪刀的两面，缺一不可，没有监督的执行是难以保证正确完成任务的。
起点
目标
5.目标确定，即可以是一个大目标也可以是小目标，一个目标完成的过程会有多次的剪刀流应用（如下图）。
6.树立随时随地应用剪刀思维的意识，让剪刀式思维贯穿于每个工作任务。
七、应用结论
通过剪刀思维法可以全方位、高效率、最优化地解决问题。
通过剪刀式思维不断地立标、对标、达标、创标，找到差距，提出解决方案，实现标杆管理常态化，最终实现管理精益化。
八、本公司应用示例
第二法责任层级法
第二次世界大战中后期，苏联“空军战术之父”波克雷什金制定了垂直护航战术，即“一域多层”战术。
陈泓冰教授结合管理学理论，将“一域多层”战术方法应用在日常管理工作中，归纳总结为“一域多层分析法”，用于解决日常管理中出现的各种问题，习惯称之为“责任层级法”，即：
在问题发生后，按照组织中各层级人员的职责来分析问题、处理问题，分析各层级人员在工作中的不足和应承担的责任。
责任层级法是针对已发生的不良事件，从事件发生后造成的不良影响出发，按照“事后—事中—事前”的逆序路径来组织当事人团队进行分析。
首先做到“认清恶果，对改进达成一致意见”，再把“不良的人和事”剖析出来，然后再把“应当怎么做”分析出来。
在当事人团队提出应当怎么做之后，再由主管层面进行归纳总结、职责分配、创标建模、横向改善和纵向传播，最后由领导层面给予支持、协调和确认，指导开展机制建立和文化升级等工作，实现治标更治本的目的。
1.责任层级法是系统解决问题的一种科学方法，它以当事人、主管人和领导人层面的责任为主线，明确了各层面在问题发生后应做的事情，从而达到“标本兼治”的目的。
2.责任层级法强调的是“事后”分析，按照“事后—事中—事前”的逆序方式，组织当事人团队进行分析，寻找解决问题的办法。
3.责任层级法可以解决组织中的所有不良问题，可以快速、有效地制定解决方法，持续改进工作，提升管理水平。
四、责任层级法结构
对事件的分析按当事人部门全员、中层管理者、领导团队三个层面进行分析。
当事人层面该做的三件事：
当事人层面负责人或主管人应当组织当事人团队对已发生的不良事件，运用“头脑风暴”法，按照“事后—事中—事前”的逆序路径进行分析。
首先做到“认清恶果，对改善达成一致意见”，再把“不良的人和事”剖析出来，最后再把“应当怎么做”分析出来。
第一步：
后果分析
组织当事人对不良事件导致的恶果进行讨论，讨论的结果必然会聚焦到“恶果是什么”，也就是组织利益和个人利益受到哪些损失？
明确了利害关系，也就对必须解决这一问题统一了思想认识。
第二步：
事中评价
事中评价主要是设想在事发当时或整个事件中，怎样的状态才是最理想的？
有哪些人和哪些事不到位呢？
也就是研究这件事“本应该怎样”和“不应该怎样”。
围绕这个焦点问题，启发每个人尽情发挥想象力，提出自己的观点，相互讨论、辩论，甚至是争论才好。
经过这一过程，其实每个人已经清楚问题出在哪里。
第三步：
事前条件（资源）
在清楚问题出在哪里后，继续往前推想。
假设可以回到从前，应该做好哪些工作？
也就是要正确地完成这项工作，需要哪些资源条件？
围绕这个焦点问题，再组织大家发散思考，提出建议。
以上是针对发生不良事件后，作为当事人层面应该做的事情，在责任层级法中，它是不可缺少的最重要的基础工作。
但按照管理职能定位，当事人层面只能是分析问题或解决自身职责内的问题，涉及到管理层面或上级组织的问题，他们是无能为力的，如何解决主要靠管理人层面。
管理人层面该做的三件事：
管理人层面负责人应组织管理人针对当事人层面提出的“应当怎么做”的建议开展讨论，形成一致意见后，逐一制定并落实整改措施。
归纳总结及职责分配
管理人层面应以“职责分配”为导向，对当事人团队提出的建议进行精心分类，如哪些属于制度不健全？
哪些属于职责不清晰？
哪些属于标准流程不完善？
哪些属于人员责任心不够？
哪些属于技能不足？
哪些属于环境条件不具备？
等等。
分类清楚了，那么应由谁来承担责任或担负起改善的任务就清楚了，从而也就找到了主管部门的不到位之处。
创标建模
明确了问题的责任归属，由责任部门组织，按照“要素建模法”，逐一制定整改措施，创标建模。
横向改善与纵向传播
横向改善：
一是在本部门中查找是否还有类似流程、标准、职责不健全的问题；
二是其他平级部门是否具有类似问题，一并进行排查，分析解决，创标建模。
纵向传播：
一是向下级传播，应用推广建立的标杆流程；
二是向上级传播，通过向领导层汇报，取得领导层的支持，可以把创标建模的价值最大化，推动横向改善，更广泛的传播。
以上是针对发生不良事件后，作为管理层面应该做的事情，在责任层级法中，它是中层必须履行的责任。
但按照管理职能定位，管理层面除职责范围内已明确的职能外，涉及规章制度、奖惩机制、流程完善、设备改造和环境治理等问题，他们只有建议权，没有决策权，必须向上级领导请示同意后，方可实施。
领导人层面该做的三件事：
管理层应将解决问题的方法、建议立即向主管领导请示，主管领导应及时组织召开会议，听取责任部门汇报，研究讨论作出决策，涉及全局或重大问题的决策，应由领导人集体讨论决定。
支持体系
针对管理层上报的建议、请求，领导层应在第一时间内做出安排和部署。
强调“第一时间”，主要是因为管理漏洞还未消除，必须立即整改，防止事件扩大。
在这一环节，作为领导层应指示、指导并监督各责任部门本着“标本兼治”的原则，既要从治标上采取临时性补救措施，更要从治本上研究改进办法，做到“权力”支持到位。
协同机制
许多问题背后的深层次原因可能都会追溯到管理机制的问题，而管理机制又涉及到组织的各个业务和各个方面，必须“协同”开展改善工作，实现效果最大化。
运用责任层级法至本阶段的作用在于，他可以推进企业的持续改善、持续创新，实现对任何问题的快速响应和方便出台解决办法。
文化升级
组织文化指的是组织中的环境氛围，组织文化的理念体系则是组织中的最高指导思想体系。
组织文化必须随组织中的不良问题出现而持续升级，因为组织是持续发展的，不同的不良问题也会持续应运而生；
因为有了新的、科学的指导思想，相关的组织运营机制才会得以出台；
因为出台了新的机制，相关的规定和工作标准才有可能“对标”明确；
因为明确了新的规定和标准，事前的资源条件才不会缺失；
因为各项资源条件具备了，各项工作才有可能做到位；
因为各项工作做到位了，才不会出现差错或不良事件。
责任层级法是从客观实际出发，按责任追溯流程来解决问题，提高工作效率。
实际应用中要禁忌不顾客观实际情况，为对标而对标，生搬硬套。
依据全员责任的管理理念，对“事故调查工作”建立标杆管理流程。
事故发生后：
第一，查事——出了什么事？
造成了什么后果？
第二，查“群环节（环节群）”——是哪个和哪些环节造成的事故？
为什么这个环节造成了事故呢？
第三，查标杆——在出问题的这个或这些环节中，是因为哪些标准不科学、不健全、不够合理？
或是根本就没有具体的、显性的标准？
第四，查体系——绝对不只是一个环节，还有哪些相关环节有问题？
组织中哪些管理体系不健全，才出现如此多的管理漏洞？
第五，查机制——上级机构哪些管理机制缺失才造成体系上的不健全，监督机制？
用人机制？
培训机制？
第六，查环境——为什么缺失了建立相关机制的指导思想？
企业经营环境出现什么问题？
第三法要素建模法
要素建模法来源于卓越企业的实践和军事学中的实战理论，也吸收了军事指挥决策学、战役运筹学的精髓，包括克劳塞维茨的《战争论》和前苏联科涅夫元帅的军事运筹方法。
要素建模法——是将管理中的各模块按层级分解，直至围绕各管理环节背后的关键要素来进行创标建模，使所有管理工作显性化从而全面全环节管理到位。
要素——为达到某一特定效果、目标或理想状态，不断地分析、总结和确认一组可确保目标实现的关键成功因素。
这些关键成功因素与目标是上下级关系，为便于整理和说明，聚焦成一个词汇或短语称之为“要素”。
要素管理——要素本身经常随时间、空间和所处状态的变化而变化，具有标杆性、通俗性、概括性、可变性等特点。
为确保这些要素始终全面和科学，所做的分析工作以及围绕要素的实现而开展的工作部署称之为“要素管理”。
基准指标与要素分解——抓住各环节的关键成功因素，在每个环节上做到科学合理性和可控性。
科学有效地将管理任务层层分解，抓住每个层级、环节的价值点、精细地创标建模。
要素建模法是标杆管理的精髓，无论对于战略、宏观问题，还是微观到任何执行环节的难题，用它可以拿出具体而可行的解决方案，也可以将任何战略目标、理念不折不扣地落实完成。
管理工作问题要系统化全面解决，不可能一步到位，要素建模法就是要遵循“万事抓重点”理念，解决影响绩效的“瓶颈”问题，优化“关键环节”，循环递进，实现管理突破。
下图为要素建模法示意图。
要素建模法示意图
围绕各管理环节背后隐形的关键要素进行创标建模，使管理工作显性化，从而实现全面全环节管控到位和持续改进。
针对“关键环节”，要确立“关键要素”，对应建立多个层级，如：
战略层、项目层、模块层、环节层、指标层、要素层、标准层、措施层等。
层级之间是上级与下级关系、目标与条件关系、果与因关系，也就是每一个下级支持着其上一级，下级有所保障，上级的指标才能得以实现。
再具体就是下一级是上一级的分解，下一级是上一级的保障，在各个管理事项中，只要你能把这些“要素”保障到位，那么上一级的工作事项就会做到位。
创标建模六步法：
第一步，对标工作：
挖掘要素，可向外学习与先进对标，也可向内挖潜同优秀对标。
第二步，确定部门一级指标（基准目标）：
创造可量化、可考核的部门指标。
第三步，挖掘和确定要素（二级项）：
利用责任层级法开展头脑风暴分析，与标杆对象对比分析，确认要素，把所有要素的具体标准分解和确认出来，从“隐性”变成“显性”，变成“可衡量”的管理。
第四步，分解出各要素的保障标准（三级项）：
继续挖掘，通过头脑风暴和会后整理完善，将各要素的保障标准分解创造成岗位工作标准。
第五步，制定每一项标准的保障措施（四级项）：
针对每一项标准，通过头脑风暴由部门制定出切实可行、全员接受的保障措施。
第六步，创建标杆管理数据库：
所有创标方案必须形成“知识沉淀”，形成指标库、要素库、标准库、措施库等，实现管理内容的标杆化，将“知识管理”由理念转为实操。
在管理工作中，对关键环节的关键要素应确立可量化的标杆，但不是教条的全部量化，有些是可以定性描述的，因为量化是要耗费大量资源的，而至关重要的指标项必须量化，可衡量的才是可管理的。
要素建模法是将复杂问题简单化、简单问题标准化、标准问题傻瓜化，时时处处有标杆，全方位积淀知识，实现“自动管理”的境界。
八、本公司要素建模法示例
施工队伍管理项目标准化基准创建方案
部门（单位）名称：
兴安科右前旗电力有限责任公司（表一、编号：
）
问题说明：
名称：
农网施工队伍整体管理缺乏统一有效地手段和标准
本项目标杆学习对象：
国家电网基建工程标准化管理体系
标杆目标
施工进度、质量、安全、工艺四方面协调统一
管理模块
一：
施工队伍的选择和准入二：
施工队伍组织管理三：
甲方与第三方监督管理四：
项目后管理
关键成功要素（二级指标）
（数量不限）
模块一：
施工队伍的选择和准入
1、施工队伍资质审查
2、施工队伍人员配备审查
3、施工设备机械审查
4、施工过往业绩审查
5、施工单位经营业绩审查
6、施工队伍人员保险审查
模块二：
施工队伍组织管理
1、施工队伍自身组织管理体系建立并完善
2、施工队伍的安全保障体系
3、施工队伍的质量保障体系
4、施工队伍的进度保障体系
5、施工队伍的施工组织方案设计及文明施工方案审查
6、施工队伍进场前安全管理审查
模块三：
1、第三方监理监督
2、甲方项目部施工过程监督
3、甲方管理科室施工过程监督
模块四：
1、项目消缺管理
2、项目投产达标管理
3、项目结算管理
新工作标准：
（模块一）要素1
（模块一）要素2
（模块一）要素3
（模块一）要素4
1、施工单位的营业执照。
2、施工单位的资质和行业准入许可证明，是否符合本级别工程的资质要求。
3、施工企业税务登记证
4、施工企业环境评价证明
1、施工单位现场人员的专业证件和资质证，要符合规定。
2、施工人员的隶属关系全部为施工单位直接管理，防止转包。
3、施工队伍管理人员配备齐全，并能亲自到现场。
1、机械设备具备年检和安检证明。
2、设备机械数量满足工程要求，部分设备必须产权自有。
3、机械工具满足送检条件。
1、过往工程业绩证明，由过往工程项目甲方的上级单位出具。
2、过往工程无不良记录、安全事故，需有过往工程所在地的安监部门出具。
3、过往工程业绩数量满足工程要求，优良率要达到100%。
4、过往工程客户满意率100%
（模块一）要素5
（模块一）要素6
1、施工单位3年内财务报表，利润率达到15%以上。
2、资产负债率小于<
70%。
1、施工人员缴纳了社会保险和人身意外伤害险，并出具相关证明（保险单号）
（模块二）要素1
1、施工单位应组建完善的项目管理部，配备标准的管理人员，并具备相应的资质证书。
2、有完善的项目部管理制度和考核措施。
3、建立施工队伍内控管理网络和监督体系。
4、明确施工班组的管理责任和管理权限
5、制定外部环境联络专项工作方案，并专人负责。
1、建立施工队伍内部三级安全管理网络。
2、各班组配备专职安全员，项目部配备专职安全员。
3、定期组织安全培训。
4、有完善的安全考核奖惩制度，转包工程符合条件。
5、制定完善的事故应急处理预案。
6、逐级开展反违章纠察和反事故演习
1、建立健全施工队伍内部质量监督考核体系，实行质量追究和倒查制度。
2、工程技术执行国网公司《电力建设工程施工技术管理导则》
3、符合国网公司基建要求的转序验收制度和考核措施
4、施工工艺执行国网公司基建标准工艺手册
1、按照甲方的里程碑计划，要有分部工程的里程碑计划分解方案。
2、施工队伍内部进度管理考核措施。
3、建立施工进度日报、周报台账
（模块二）要素5
（模块二）要素6
1、按照国网基建管理要求，制定完善的施工组织方案，并报请监理、甲方批准
2、执行《国家电网公司输变电工程安全文明施工标准化工作规定（试行）》。
3、执行内部文明施工考核办法
1、审查安全文明施工方案
2、签订安全施工协议
（模块三）要素1
（模块三）要素2
（模块三）要素3
1、监理单位要制定完善的监理大纲，并报批。
2、制定监理单位考核方案。
3、组建建立项目部
4、监理人员资质审查
5、驻场监理人员考核办法
1、组建甲方项目部，配置完备甲方管理人员。
2、制定甲方项目部考核办法和奖惩措施
3、制定工程里程碑计划及分解方案
4、执行甲方项目部安全、质量、进度管理方案及考核措施。
5、设置专职安全员
1、制定甲方非工程管理部门参与工程管理的细则
2、甲方非工程管理部门参建协调机制
3、过程管理中甲方非工程部门的到岗到位制度。
4、甲方非工程管理部门的在工程前期的审查。
5、专业部门对施工工具的试验和检测
（模块四）要素1
1、消缺及时率达到100%
2、消缺率达到100%
1、按照《国网公司输变电工程达标投产考核办法》，工程优良率达到100%
2、投产一次成功。
1、在工程验收30日内完成结算，报送正式结算件
2、结算差错率控制在5%以内。
项目具体措施说明
1、成立项目推进专项工作领导小组，明确责任，分解任务，确定各模块的推进人和推进时间。
2、按照各模块的要素要求，参照国网公司相关制度和标准，制定完善想过的考核办法，并充分研讨，确定可执行性。
3、针对具体量化数据参照国网公司相关要求出台考核标准和评分标准。
4、进行具体汇总平衡与汇编，行程完整流程图，出版执行。
项目负责人：
吴玉军
职责：
负责整体项目的推进管理
项目成员：
周雪杨，李龙，张道彬，赵平，闫微。
负责项目的制定、细化、
主要量化
数据说明
1、施工单位过往业绩优良率：
即施工单位以往已完工程的评优达标率，优良率要达到100%。
2、过往工程满意率：
即施工队伍以往已完工程项目甲方的满意率，现有甲方函访、电访。
3、利润率：
施工单位3年内平均毛利润率>
15%
4、资产负债率：
施工单位总资产负债率<
70%
5、消缺及时率：
按照甲方消缺计划，能够及时开展消缺工作100%
6、消缺率：
除因设计或设备原因以外的缺陷消除率达到100%
7、工程投产优良率：
按照国网公司输变电工程投产达标验收标准，工程各分部工程均要达到优良水平
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