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一般来讲，下级向上级汇报的人数是算术级数增加的，而需要上级加以调节以及相互发生影响关系的人数，则是几何级数增加的。
在确定管辖幅度时，要考虑下列六方面的因素：
1、管理者管辖大量人员的能力。
2、所管辖活动的相同性或不相同性。
3、被管辖人员需要相互作用的频率和质量程度。
4、单位中新问题的发生率。
5、管辖标准。
6、下属分散的程度。
管理的幅度对一个组织结构形式有重要的影响。
窄的管辖幅度确定了组织声要较多的管理层次，组织结构呈"
高耸"
（tall）的形式；
反之，宽的管辖幅度则结构呈"
扁平"
（flat）形，管理层次可以减少。
综上所述，如果在一个企业中，管理层次过多，管理的幅度过宽、过广，无论就一个人的精力、体力、心理、知识、经验，以及管理人员的品格与时间来说，都是难以照顾得了的。
管理层次多少的设置只有在一个管理者监督下级的工作量超过自己的能力时，才有可能与必要增加。
-个企业的组织，设立多少层次，幅度管得多么宽，距离拉得多么长，都要根据据企业的具体情况而确定，不能一概而论。
一般说来，层次过多，容易增加下级工作人员的压抑感，一方面上面的头过多，大家向下压，下面应付不了；
另一方面，原来应由下级承担的责任被上-级包揽去了，冲淡了每一级的任务，难于发挥下级人员积极向上发展的精神，整个组织机构的工作效率与经济效益也就提不高。
缩小层次、幅度与距离有以下几个好处：
一是在一个大房间里集体办公，每天上班谁到谁没到看一眼就知道了；
二是领导布置工作随叫随到，不要转变抹角；
三是汇报工作研究问题方便；
四是领导与被领导之间有什么信息，随时可以，容易消除隔阂，增加感情，提高工作效率。
四、组织结构与人员的配备和开发
企业管理的职能，除了计划、组织、指挥、协调与控制之外，还应包括用人。
在企业的组织机构中，人员的配备，对研究与开发组织取得成功所起的作用是最大的。
如何选择与配备合适的人员，担任各级领导与负责专业管理，这是在技术-上和管理上使才能、创造力和经验等各方面取得平衡的关键，这-关键也是达到高生产率的前提。
挑选干部时要最大限度地考虑每一个工作人员的个人能力和品质，委之以一定的工作责任。
显然，在领导者和他的副职之间、在部门（车间）领导者与组（段、队）的领导者之间不应该在任何情况下分派同样的责任。
此外，一个新来顶替退休工人的青工，一下子将他的前任所执行的整个责任都放在他身上也是不明智的。
作为开始，限制责任的范围是较明智的。
企业的组织结构在某种程度上应该反映出人员的个体特征。
研究表明，企业组织结构的发展与工作人员个性特征相联系的原则显得十分重要。
当前，科学技术在迅猛发展，社会在前进，环境在变化，但是我国企业中的组织却在不断地老化，人员的素质、文化、技术、管理、思想水平都有不同程度的下降。
为此调整企业的组织结构、人员的配备就显得十分重要。
英国著名政治学家与历史学家帕金森教授，在大量调查研究的基础上，通过对当时英国政治制度、政府机构的组成、人员的设置，以及机关企业的工作制度和工作方法等方面的研究，于1958年写了一本令人发笑，又发人深思的《帕金森定律》一书，根据他的定律，企业内之所以造成人浮于事，官僚主义严重的现象，其原因是不称职的官员所造成的。
因为，在不称职的官员面前可能有三种选择：
一是申请退职，二是找一个人来分担自己的工作，三是找两个水平低的助手。
第一个办法，他是不干的，这样一来他将失去一切，职、权、利都将落空。
第二个办法也不行，因为下级的能力一旦超出自己，万一上级需要补缺时，把他提上去了，自己的一切也要落空。
因此，只有选择第三个办法。
这是最理想的办法，把自己的工作分给两个水平比自己低的助手，这样既能把下级控制在自己的手里，又可使两个水平相等的助手相互牵制，不可能成为自己的竞争对手。
而这两个助手，也会如法炮制。
这样一层层发展下去，于是就形成了一个相互扯皮，办事效率低下的官僚主义机构。
五、发挥组织在参谋机构的作用
企业组织机构的设置也与军队一样，都有一个指挥系统和参谋机构。
工作企业的司令部就是厂部各个科室，科室就是厂长为了做到有效的指挥，做好情报搜集，进行决策，制订方案，协调关系，进行作战的参谋机构，参谋还要监督指挥官下达命令的执行，努力使下级了解与贯彻指挥官的意图，并在意外情况下，提出变更与增加计划的建议。
但是，随着国民经济体制改革的逐步深入，企业的组织机构就必须随着客观环境的变化，保持一定的弹性，这就要有一个得力的参谋班子。
为了使企业经营管理中能做出快速的反应，以保持工作上的预见性、计划性、科学性、灵活性、稳定性，参谋班子应该相当于一个咨询机构或智囊团、思想库，成为厂长的左右手。
六、有效组织结构的特点
通过实践经验和科学资料的总结，一个有效的组织结构都具有以下的特点：
（一）清楚地规定部门、队、组、小组等每个工作人员的义务和权利。
（二）工作人员的义务和权利是彼此相符合的，相互平衡的。
（三）权力路线是被明确标记出示的，即每一个人自己的工作结果对某一个领导人负责。
（四）职责最大限度地分解，直至每一个工作人员承担一个职能。
（五）选择、加工信息，作出管理决定和将决定传递给执行者的职能也是在额定的和估计的可能范围内进行的。
（六）一个工作人员监督和领导不超过7～8个人的工作，同时，这些人的职能是相互联系的。
（七）在出现各种条件的情况下，组织易于朝着简化的方向变革。
（八）在各环节之间，在所有必要的场合下，建立直接的横向关系。
（九）决定权在最大可能的程度上被下放到基层。
第二节组织理论
内容提要
一、韦伯的"
行政性组织"
理论及其特征
二、把组织看作信息处理系统
三、采用系统理论
四、"
交迭角色组"
理论
五、"
交迭群体"
的组织理论
一、韦伯的"
（一）"
行政性理论"
"
英文是"
bureaucracy"
，今天一般译为官僚主义，可是韦伯当时使用这一词汇并无这种含义。
他指的是一种超越人事因素，强调组织观念，严格按行政手续办事的组织体制和形式。
有人认为这是对企业组织的重大贡献，因此称他为"
组织理论之父"
。
韦伯相信一个组织赖以生存的关键，是具有能提高组织活动效率的机制。
他所设计的一种组织系统，希望可以摆脱不公正的裙带关系，让职工能按照功绩晋升。
其主要特征是：
1、权威和层次：
韦伯认为权威是建立组织的基石，没有权威，组织就不能达成目标，也不能维持秩序。
合理和法定的权威即依法任命，并赋予行政命令的权力，是行政性组织的基础，这种权威能保持经营管理的连续性和合理性，能按照才干来选拔人员并按照法定程序来行使权力。
组织内各种职务分成不同层次，形成一个指挥链，并明确规定职权的范围。
2、专业化和分工：
为完成组织目标所需要的作业，都划分为高度专业化的工作。
这样工人就容易精通本行业的活动和技艺，成为本行的专家。
3、规定和程序：
韦伯认为需要有"
一个受规章制度约束的连续的法定职责的组织"
每一个职务都要服从有关的规章、纪律和控制，这些规章制度不受人事干扰，对任何对象具有同等效力，它可以保证组织内的协调一致，连续稳定，消除由于个体差异而形成的工作绩效的不确定性。
4、"
非个人化"
的关系：
韦伯认为一个理想的行政管理人员应该?
quot;
一种没有爱憎激情的形式主义的非个人化（impersonality）的精神"
，他认为行政性组织为了作出完全理性的决策，必须不受个人情感因素的影响，避免与下属人员、委托人和顾客等有感情上的接触。
组织中的每一个人，无论是管理人员或非管理人员，都服从同样的规章，所有职工都以专门知识技能和绩效评价，不考虑个人的感情与个性因素。
5、终身事业：
行政性组织中的职工应该具有终身制职业的忠诚。
职工的选用与提升主要是根据技术条件和绩效。
6、封闭系统：
组织是一个高度结构化的机械的封闭系统，很少考虑甚至不考虑外界环境的变化与影响。
尽管现实世界中并没有完全按韦伯模式的组织，但是，这些观念直到现在还是西主企业组织的重要指导思想。
（二）对"
的评论
理论家们认为韦伯只强调行政组织的积极作用，没有考虑它的消极作用。
的消极作用大致可以归纳如下：
1、过分强调权威。
在"
中，权威是最重要的特征，由于许多管理人员不愿放弃他的权力，在需要分权时不肯分权，结果导致无效的决策。
再由于决策和执行截然分离，结果形成决策全部由上而下，使职工的主动受到压抑。
2、影响信息沟通。
高度的专业化和部门化，固然提高了生产效率，但同时往往使单位之间和部门之间产生冲突。
因为各专业化单位各有其自身的术语、利益、态度和目标，这些情况限制了上下左右的沟通。
严格的层次等级又常使信息沟通偏重在由上向下，忽视了横向沟通。
这些情况都损害组织总目标的完成。
3、过多的"
繁文缛节"
正规的规章制度原是用来消除协调组织活动中的不确定因素。
但在"
中，会发生两个反作用。
其一，规章制度只能协调一定限度的活动，当发生其他活动或偶然因素时，按照"
行政性组织理论"
就要增加更多的规章。
结果就造成过多的"
其二，规章程序一旦建立起来以后，要破除陈规就十分困难。
其结果是增添混乱，挫伤人们的积极性。
这样，僵硬的规章制度反而成了达成目标的障碍。
二、把组织看作信息处理系统
组织既是开放系统，必然要面临组织外部和内部各种因素的不确定性。
为了诊断和应付这些不确定性，组织必须通过一定的组织形式有效地收集、解释和运用适当的信息。
组织行为学家吉·
尔布雷思把工作的不确定性定义为：
执行任务所需要的信息量和组织已经拥有的信息量之间的差异。
工作任务不确定性越大，在任务执行期间需要处理的信息量也就越大。
为此，吉尔布雷思提出了四种可供选择的组织设计：
不使资源供应紧张
设置独立的工作
投入垂直的信息系统
建立横向关系）
前两个方法可以降低对信息处理的要求，后两个方法可以增大处理信息的能力。
三、采用系统理论
传统理论将组织看作为一个封闭系统，认为组织的目标和经营可由组织系统按照自己的意图决定。
实际上，组织不是孤立地存在于一个别无他物的环境里，外在的复杂多变因素对于组织的内在因素有直接、间接的影响。
1966年，凯茨和卡恩在所著《组织的社会心理学》中明确提出组织是一个投入--产出系统（见图17-4），是一个与环境相互作用、相互影响的开放系统。
其共同特征是：
（一）从环境输入能量；
（二）生产能力或转换，它将输入能量转变成为产品形态；
（三）输出的产品回送到环境中去；
（四）系统的再加强，来源于系统的环境；
（五）负熵，指从环境输入的能量多于系统耗费的能量，使系统得以生存；
（六）信息反馈，使系统维持稳定状态或自动平衡；
（七）分化和精细化的趋势；
（八）存在相同结局，指系统由不同的初始状态通过不同的发展途径达到相同的结果。
图17-3企业组织是一个投入-产出系统
1974年卡斯特和罗森茨韦克指出：
开放系统与环境连续相互作用，并在系统仍然保持工作能力或能量转移的同时，达到稳定状态或动态平衡（steadystateOrdynamicequilibrium）。
这种平衡包括以下四点内容：
（一）足够的稳定性，以便达成当前的目标；
（二）足够的连续性，以保证目的或手段的有步骤的变化；
（三）足够的适应性，以适当应付外来机会和需要，以及国际条件的变化；
（四）足够的创造性，使组织在条件许可时主动变革。
四、"
在正式组织中，每人都占有一定的职位，担任一定的角色。
按照"
理论，一个人执行组织角色的任务时，角色组成员的行为可能发生下列矛盾：
角色冲突：
角色组中的不同成员对中心人物有不同的期望，产生了角色冲突。
角色过负荷：
中心人物没有能力满足许多成员的期望。
角色含糊不清：
角色组"
成员没有把他们对中心人物的期望或他完成角色任务所必需的情报资料传送给他，中心人物不知道应该怎么办。
为此，卡恩强调管理者要充分注意成员的职位、等级、角色期望、对冲突的反应方式、角色绩效的有效性等变量的相互依赖关系，不能凭传统的组织概念来解决问题。
必须同他人联系和协同工作，这就构成一个"
（roleset）。
角色组有一个中心人物，其他人（不论在组织内，还是在组织外）则是这个角色组的成员。
社会心理学家卡恩（R.L，Kahn）认为组织是由许多交迭、连锁的"
所组成的集合体。
五、"
这是利克特所提出的理论。
他认为，组织中传统的个人对个人的关系，可以用更精确的群体对群体的关系来代替。
组织是由互相关连的交迭的群体组成的；
这些群体则由位于几个群体交迭处的个人来联结的。
利克特称之为"
联结销"
（Linkingpin），担承联结销的个人，把上级和自己所在的单位联结起来，起着承上启下的作用。
他既是上级组织的成员，又是本单位的领导人。
这样就突破了古典组织理论一人一个职位，各个部门之间有严格界限的概念。
管理人员不能只求完成管理者的工作，还要做好联络工作。
结构的组织，具有一种向上的倾向性。
凡沟通、管理的影响、目标的达成，都是向上看的，这正与古典的层系结构相反。
从心理学的观点来说，假定人能意识到个人是这个群体的组成部分，他易于忠于这个群体，易于接受这个群体的决策，促进信息的沟通。
从实际研究中也证实了这种组织形式，可以鼓舞士气，提高绩效。
利克特后来在模式中还加入横向的联系，横向的联系反映了沟通、影响、激励和协调等方面的需要。
利克特特别指出，在联结销的结构中，所有群体必须同样地有效，任何-个群体失效都会影响整个组织的效果。
换句话说，联结销链的强度决定于最弱的那个联结销的强度。
为了提高群体的联结销的强度，防止群体的链索断裂，利克特建议设置附加的参谋小组和特别委员会，它们可以提供多重的交迭使组织结合得更好。
第三节组织设计：
概念、因素与近代的组织设计
一、组织设计中的重要因素
二、传统组织设计
三、近代组织设计
组织设计是对公司的结构、正式的沟通体系、分工、协调、控制、权威以及责任进行评估和选择，以实现组织目标的过程。
组织设计的决策常常包括多个因素的诊断，这些因素包括组织的文化、权力、政治行为，以及工作设计等。
组织设计代表了决策制定过程（包括环境因素、战略选择和技术因素）的结果。
确切地说，组织设计将：
1、使信息流通、决策通畅，以满足消费者、供应商及代理商的需求。
2、使各岗位、团队、部门，以及分部权责分明
3、在各岗位、团队、部门以及分部之间创造一种积极的整平衡（亦即协作），这样公司能对环境中的变化作出迅速反应。
一、组织设计中的重要因素
确定出影响组织设计决策的三种主要因素一一环境、商业战略和技术。
（一）环境因素
因素指标
环境复杂程度
动力程度
商业战略低成本
差异化
聚焦
技术任务间的相互依赖
表17-1组织设计决策中的因素
关于环境因素，管理者和员工需要评估的是：
（1）目前环境的特性和未来可能出现的
环境；
（2）这些环境要求是怎样影响组织处理信息，应对市场与技术领域的变化，及达到分散（分工）与整合（协作）的理想水平的能力的。
在某些工业领域的过度竞争（包括家用电器、飞机制造和家用电脑）正在要求管理者采取新的思考企业所处环境的角度。
伴随着政府限制的增加和市场的全球化，对生产力、产品质量与速度的探求已经产生了大量新的组织设计。
然而，也有许多组织因无力迅速地重新设计组织以在竞争中占据有利位置而一直深受困扰。
环境的类型。
图17-4阐明了对任务环境的基本分类。
任务环境的四种"
纯"
类型是单
一---稳定、多样--稳定、单一--不稳定、多样--不稳定。
你能利用这个格子来区分任何组织的环境。
（二）商业战略
每种任务环境类型都需要不同的设计和管理组织的方法。
正如我们在本章所讨论的那样，我们将不同的组织设计和它们最有效的环境类型联系起采。
战略选择
高层管理的许多战略选择影响组织设计决策。
战略选择使组织利用它的特殊能力c按照迈克尔·
波特的观点，公司需要把它们自己和竞争对手区分开来，并放在一个不同的地位以构建和保持竞争优势。
组织有很多方法来构建竞争优势，但是有三种基本的战略：
低成本、标新立异以及目标聚集。
下面让我们来仔细考查每一种战略是如何影响组织设计的。
标新立异。
标新立异战略是以向顾客提供独特的产品和服务为基础的，从而使公司的产品和服务区别于其竞争对手。
低成本。
低成本战略是以组织能提供比竞争对手价格更低的产品或服务为基础的。
目标聚集。
目标聚集战略是为帮助组织瞄准市场某特定空隙而设计的，而不象低成本和标新立异战略那样针对的是整个产业范围的市场。
（三）技术因素
技术影响员工的工作设计的，技术也影响组织在团队和部门创设方面的没汁、权威与责任的分配、以及对正式整合机制的需要。
当公司使用的是一种地域组织设计时，对产品协调的责任一般在地区经理的手中。
因此，地域设计和产品设计的一个主要差别就是管理者对各种产品共享信息和资源的负责程度。
任务的相互依赖。
任务的相互依赖可以是共享的、相继的、或者互惠的。
我们下面对它们的特征加以描述。
共享的相互依赖发生在部门或团队都相当独立并对组织作出可确定的贡献时。
相继的相互依赖发生在一个部门或团队在其他部门或团队能完成任务之前必须完成一定的任务时。
互惠的相互依赖发生在一个部门或团队的产出是另一个部门或团队的投入，并且反过来也是如此时。
特别是，当组织为了产出要求组织内所有部门相互依赖时，这时就存在互惠的相互依赖关系。
互惠的相互依赖是最复杂的一种类型，而共享的相互依赖则是技术依赖中最简单的一种类型。
二、传统组织设计
在组织设计中，传统组织原则具体体现于以下几个方面：
（一）工作专业化
（二）部门化
（三）管辖幅度
（四）统一指挥直接一参谋关系
（五）集中与分散
三、近代组织设计
比较框架图解了一般组织设计的七种方法。
从组织设计中的关键因素出发，对这些方法以及它们最可能有效的条件作了比较。
环境因素构成了垂直轴上的一个连续体，变化范围从简单、稳定的环境到复杂、动态的环境。
技术上的相互依赖构成了水平轴上的一个连续体，变化范围从分享的相互依赖关系到互惠的相互依赖关系。
在这个连续体的一端是一组在顾客、技术以及地域市场上都比较划一的选择。
比较框架广泛描述了组织设计如何由于环境和技术因素多样而不同和变化。
最简单的环境（左下）可能比较适合某种职能组织设计最复杂的环境（、右上）可能比较适合某种网络组织设计。
一般而言，随着组织从职能设计向网络设计移动，设计也变得越来越复杂；
而且，随着组织设计越来越复杂，组织设计也需要人们及其行动有越来越多的协调。
（一）职能设计
职能设计涉及基于特定活动来设计职位和部门。
对员工按照职能来进行划分足应用最广、也是最为接受的部门化形式。
尽管各组织的职能变化很大，但根据职能对任务和员工进行划分还是既有效又合算。
重要特征：
拥有-条生产线的典型制造公司的部门经常是按照职能来划分的--工程、人力资源、制造、装运、购买、销售、以及财务任务。
经常也被使用过程按照职能来划分--收受、印花、电镀、装配、油漆、以及检查（相继的相互依赖）。
实践上的重要性：
职能设计既有优点，也有缺点。
从正面来说，它容许对责任进行清晰地确定和分配，从而员工能容易地理解。
人们一起工作，做相似的事情，面临相似的问题，这样也增加了交流和相互支持的机会。
职能设计的一个缺点就是助长只关注部分任务的狭隘视角。
员工也不能从整体上来看组织。
随着公司服务的地理区域越来越宽、提供的产品和服务范围越来越广，跨职能部门的水平整合也变得困难。
除了营销部门，以职能来设计的组织中大多数员工与顾客没有直接的联系，于是会与达成或超过顾客期望的需要离得越来越远。
（二）产品项目组织设计
项目组织的应用近年大为增加。
这种组织是在一定时间内，集中人力和资源完成某一特定项目的复杂任务，当任务完成后，组织即行撤消。
这种组织的主要优点在于项目管理人员及在其领导下的团体可以专心致力于他们特定的任务，不因组织中各种业务的调整而受到影响。
不过，这种组织形式的适用性也有局限。
进行项目组织设计：
要制订该项目的目标；
征集所需的人员；
选定组织结构，并设计一项控制制度，以期取得所需的反馈资料。
项目的组织虽较通常的直线一参谋组织灵活，但仍需一一确定职权与责任。
比起纯粹职能组织设计，它可以减少管理者超载的信息。
在一个纯粹的职能设计中，联合技术公司专管营销的副总裁。
要有能力营销多种产品、掌握许多行当的竞争力量、以及在每个行当都要精心制定竞争策略。
当公司生产的产品或提供的服务多样化到一定程度时，就不得不要多设几名营销的副总裁这样才能有效地应付业务的复杂性。
每个分公司自己评价自己的绩效。
而且，当每产品线的环境和技术因素都不同时，采用产品设计的组织通常开始时是采用职能设计，然后当他们开始在新的地域市场提供产品或服务时，就在组织设计中加入一些地域设计的特征。
最终，顾客的多样化导致单单由职能设计或地域设计解决不了的管理问题。
投入新产品线、各样的顾客、以及技术进步都会增加组织商业环境的复杂性和不确定性。
然而，当组织向产品设计转变时
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