浅析对PMC工程项目管理的认识Word格式文档下载.docx

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1.定义阶段:

（1）费用估算风险:

因为PMC承包商与业主之间的合同为激励合同，不满足要承担一定罚款。

（2）设计管理风险:

分为由PMC承包商自行进行设计（由业主委托的基础工程的设计）和对设计承包商（EPC承包商或专门的设计承包商）的设计管理两部分所带来的风险。

（3）编制项目标准规范（包括工艺技术路线）的风险:

不仅是构成项目定义阶段招标文件和合同文件的重要组成部分,也是实施阶段质量控制、HSE控制以及试车、运行过程的重要程序文件。

（4）项目融资风险:

有时因业主自身无法提供融资担保,通常需要通过选择具有良好的信誉的PMC承包商在项目融资方面为业主提供全面支持。

PMC承包商在为业主策划融资方案时,需要承担由此带来的部分风险。

（5）采购部分长周期设备（非标准设备）的风险:

即由设备性能和适用性所带来的风险。

（6）选择EPC承包商的风险

2.实施阶段:

（1）费用控制和管理风险

（2）进度管理风险

（3）质量管理风险

（4）HSE管理风险

（5）试车风险

3.运行阶段:

运行风险:

工程已经通过了试车检验且性能考核成功后,PMC承包商的运行风险就主要来自于运行过程中的维护任务。

PMC承包商风险应对策略

1、风险利用.

风险利用针对的只能是投机风险,即可供人们在进行投机活动进而谋取利益的风险。

在投机风险中利润与风险并存。

只要具有敏锐的眼光,能从风险种种危害的迷雾里发现机会,就能从中得利。

在工程领域的大多数投机风险针对的都是政治风险、经济风险以及商务风险。

在PMC承包商的风险中,即存在投机风险可以利用。

2.风险规避

风险规避的主要目的是消除风险因素,使其不发生或提前遏制其发展。

采取这类手段时,有时可能不得做出一定的牺牲。

但是这些牺牲比起风险真正发生时可能造成的损失要小很多,甚至微不足道。

3.风险自留

风险自留,即将风险留给自己承担而不予转移。

风险自留一般有两种情况,一是当初没意识到,因此没采取任何防范措施,最后风险发生时只能自己承担;

另一种情况是在发生以前已经经过详细的分析、计算,即有意识、有计划将一定风险留给自己。

4.风险转移

这里主要讨论的是风险的财务转移,即风险转移人通过经济手段,寻求外来资金补偿确实会发生或业已发生的风险。

它包括两种转移手段:

通过保险进行转移和非保险的风险财务转移手段。

（1）保险转移:

即通过购买由保险公司提供的、与工程相关的保险来转移风险。

通过保险,投保人将自己本应承担的归咎责任转嫁给保险公司。

（2）非保险转移:

在工程建设领域主要采取的措施是引入担保机制。

一般情况下,承包商向业主提供履约担保,业主也可以提供支付保证担保。

【3】孙奇，宋志云“PMC管理模式下的进度控制”《中国高新技术企业》2010年第16期

注重项目计划管理，是做好进度控制的基础

PMC（指为业主提供包括监理在内的全面项目管理工作的承包商）只有高度重视项目计划管理，科学的制定和审批计划，才能以计划为依据协调各参建单位的行动，做好进度控制。

1、建立完善的分层网络计划体系

目前，国内项目总承包商和EPC（以下以EPC代指项目总承包商或EPC）有相当部分是由传统模式下的施工单位直接转型而成，其进度管理人员素质普遍不高。

对此，PMC在项目计划管理中，有针对性的采取先粗后细的方式，按照一级、二级、三级和四级的层级将计划层层分解和细化，直至达到直接指导施工的目的，并建立完善的分层网络计划体系

2、制定严密的项目计划

调整程序计划调整牵一发而动全身，但由于环境的不确定性，计划又难以全部实现。

为科学指导项目运作，计划又必须调整，这就要求PMC需制定严密的项目计划调整控制流程

动态的进度监控体系，是进度控制的关键

1、建立完善的工程进度信息搜集渠道

2、规范工程日/周/月报告

3、完善工程项目的会议制度项目。

会议是分析项目进展情况，研究解决项目建设过程中所遇到的制约进度问题的最好方式之一，由于工程建设有关各方都会参与，很多问题能在会议上直接得到讨论，并做出决策，可高效地解决问题。

4、加强项目进度计划评审与预警。

首先是计划评审，其次是过程评审，再次是重点环节评审

5、强化进度控制力度，将进度控制与工程款支付相结合

【4】丁郡瑜“工程项目PMC合同管理的难点及应对措施”《工程项目管理》

合同管理的难点

纵观目前国内工程市场，对项目建设业主来说，做好PMC合同管理有如下几个难点：

1、PMC承包商市场比较有限，业主可选择范围较小。

一方面，由于PMC模式引入中国的时间不长，国内具备PMC资质的工程公司和咨询公司较少；

另一方面，国际市场上具备PMC资质的工程公司多，管理经验较为成熟，但总体而言，咨询费用较高，且国际工程公司对中国相关法律法规、标准规范及项目审批情况不熟悉。

2、PMC合同模式的特点为合同费用控制管理带来一定的难度。

合同费用主要包括人工时费、差旅费和办公杂费等，均采用实报实销的形式。

正因为这种类似单价的性质，只有合理有效地控制人工时、差旅次数和办公杂费，才能从根本上控制合同总费用。

3、PMC人员管理是合同及工作质量管理的另一大难点。

PMC合同从本质上来说，属于咨询服务类合同，向业主提供的是项目管理服务，无实质可衡量的硬性指标，因此，PMC人员资质如何，是否能提供令业主满意的服务对于PMC人员管理和工作质量管理至关重要。

工程项目PMC合同管理应对措施

1、加强对国内PMC承包商市场的培育，增强国际竞争力。

针对目前国内具备PMC资质的工程公司、设计院较少的情况，政府应加大力度培育国内PMC承包商市场；

政府可考虑制订并出台相关的法律法规，鼓励工程公司的专业化发展方向；

鼓励具备资质的工程公司走出国内，积极参与市场竞争，积累PMC经验，增强竞争力，也为工程项目业主的PMC选择扩大选择范围。

2、根据项目特点，选择合适的PMC合同模式风险分析。

对于PMC合同来说，选用何种模式，除受工作内容、工作量及项目最终交付成果的确定与否、业主合同管理成本的大小、承包商与业主对风险分担的理解等因素影响外，还要考虑项目所处的阶段赋予PMC工作内容的不同以及业主的力量不同这两个因素。

3、充分利用国家政策，设置PMC合同构成。

要求在PMC选择阶段，业主和承包商要对不同工作地点所要开展的工作内容进行清晰的定义和划分，以减少界面管理的难度。

4、鼓励竞争，采用竞争性询价的方式选择PMC承包商。

充分调动国内外市场资源，鼓励竞争，是业主成功选择PMC承包商的重要条件。

【5】苑连霞，杨石柱，郭玮“PMC项目管理模式初探”《投资理财》

PMC项目管理模式的优势主要体现在节约项目投资、进行项目管理、降低项目风险等方面。

1、采用PMC模式的项目，通过PMC对环节的科学管理，可大规模节约项目投资。

PMC的主要形式是成本加酬金，一般合同里都有节约投资给予相应的比例进行奖励的规定。

2、有利于精简管理机构。

对于超大型项目，PMC项目管理模式比传统的基建模式更能精简管理机构，方便管理。

3、有助于提高建设期整个项目管理的水平，确保项目成功建成。

业主所选用承担PMC的公司大都是国内外知名的工程公司，他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景，能够很好的进行工程项目管理。

4、有利于业主取得融资。

除了日常的项目管理工作外，PMC还会在项目融资、出口信贷等方面对业主提供全方面的支持。

因此，PMC项目管理模式得到了广泛的应用。

PMC项目模式的优点体现在：

1、PMC项目管理模式具有较高的抗风险能力，而且有利于帮助业主节约项目投资和协助业主融资。

PMC有一套完整而系统的风险管理方法，在各个阶段对各项活动进行风险评估和分析，及时制订防范措施，使项目风险能够及时规避。

2、PMC能有效地提高整个项目的管理水平。

PMC从一开始就会制订一系列的项目标准及程序文件，对各项目参与方做出全面的统一管理规定，使项目各方工作都建立在一致的平台上，确保项目各项工作规范、有序高效地进行，为顺利实现项目目标提供可靠保障。

3、PMC能够组织和整合各种项目管理资源，能够利用本身的专业经验、能力对项目的集成化进行管理。

【6】王子宗“PMC项目管理模式”《当代石油石化》　2002,10（6）

在PMC模式中,业主是项目实现的最终需求方,处于合同体系的最高层。

业主对承包商的管理是通过PMC来实现的,业主之所以聘请PMC承包商,是让项目实施达到较高的专业管理水平,而业主不具备,或不愿意在这方面花费太多的精力,这就需要专业的管理队伍。

PMC模式的根本特点就是代替业主进行项目管理,要求业主能正确定位,管自己应该管的事,PMC承包商则必须具备充分的管理能力,并按照合同约定实施管理责任。

【7】王文兰“浅谈项目管理模式（PMC）”《铁道勘测与设计》2005

（2）

总体而言，PMC有三种基本应用模式：

1、业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托PMC承包商进行工程项目管理。

在这种模式中，PMC承包商作为业主管理队伍的延伸，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同等管理和控制。

这种情况一般称为工程项目管理服务，即PM（ProjectManagement）模式。

2、业主与PMC承包商签订项目管理合同，业主通过指定或招标的方式选择设计单位、施工承包商、供货商，但不签合同，由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。

3、业主与PMC承包商签订项目管理合同，由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。

这种模式下，PMC承包商通常保证项目费用不超过一定限额（即总价承包或限额承包），并保证按时完工。

此模式下的PMC承包商类似于传统意义上的施工总承包商。

关注重难点工程施工，做到有的放矢

PMC要做到对工程建设各个工序的全面分析和预测，就意味着必须付出较大成本，而且有时也无必要。

对此，PMC在进行项目进度控制时，做到有轻有重，抓施工重点和难点进行全面跟踪分析。

国外形势

模式PMC管理模式在国外已是一种成熟的工程承包形式，选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。

【8】李雪淋，王卓甫，刘晓平，钟珊珊“工程项目管理总承包（PMC）模式的经济学思考”《工业技术经济》第26卷　第5期2007年5月

PMC管理模式在工程建设的建设领域的引入必将促进项目管理总承包单位的管理水平,国内项目管理单位通过参与项目的实践,加强管理力度,学习工程建设的先进经验,同时学习国外先进的项目管理经验,有目的、有计划地培养一批能够执行国内、国际项目的技术、管理专家,并以此推动国内整个管理水平的提高。

【9】叶晓倩，韩　锟，关培兰“试论工程项目管理的发展趋势”《技术经济》　第1期（总第205期

我国存在问题

我国应用PMC项目管理模式时存在的问题目前，与国外的大公司相比，我国国内工程公司和业主在承担和执行项目中目前还存在以下方面的不足：

1、缺乏PMC项目管理的工作经验，对项目执行缺乏整体规划的超前性和主动性。

2、缺乏特大型项目工程管理的经验。

由于国内工程项目管理起步较晚，缺乏国际化的工程项目高级管理人才

3、缺乏项目管理合同的经验。

由于国内工程项目管理刚起步，大部分公司都没有一体化的工程项目管理模式的工作经验，对于PMC项目管理的工作方式比较陌生。

4、中国的技术人员容易墨守成规与国外人员的灵活性形成反差。

PMC项目管理内部必须要做到统一程序、统一方法、统一规定和标准，对工作的计划性和预见性要求非常严格。

中国公司的技术人员墨守成规，较难适应国外技术人员提出的灵活性的方案。

5、缺乏对先进的项目管理工具、项目软件的掌握。

其最主要的原因是由于缺乏PMC工程项目管理的经验。

发展组合模式PMC-Partnering模式充分利用两种模式各自特点，业主与PMC总承包商在诚信的基础上，结成伙伴关系，以达到“双赢”的目的；

它既节省工期与投资又节省交易费用，从宏观到微观都得到很好地结合，从最大限度上使业主和参与各方获取利益，所以可认为这是一种很好的管理模式。

在应用组合模式过程中可能遇到的问题主要有法律信方面及组织方面。

首先应该加强我国的建筑市场的法规建设，加强合同管理，否则组合模式无法获得合法化；

其次，吸取以往经验教训，深入研究组合管理模式的基本原理、特征等，使之有机地结合起来；

并且，建立一套完善的监管机制和违规清退机制，以避免诚信问题；

最后，为了很好解决组织方面的问题，应加强项目管理人才的培训，使之对其有充分的了解，在学习实践中掌握这一模式。

【10】WangGang，LiQian-jin“ResearchonPMCIntegratedManagementModelofEngineeringProject”

TheorganizationstructureanditsmaincharacteristicsofprojectPMCmodelinaccordancewithconcurrentengineeringareintroducedandalsothenewcooperationrelationshipbetweeneachmembersofprojectisillustratedinthispaper.Inordertoimprovethecomprehensiveeconomicbenefitsoftheengineeringproject,thispresentsprojectinformationportal（PIP）informationcommunicationmethodusedinPMCproject,andputsforwardintegratedprojectteamconstitutedinproject.

PMCisamanagementpatterninvolvedinthewholeprocessofprojectanditselfisaintegratedEmployersuppliersPMCProjectinformationDesignFinancialGroupsPMCSub-contractorspecializeddesignmanagementpattern.Ifthetraditionalstructurepatternofprojectisadopted,althoughithasstablestructure,clearresponsibilityandeasymanagement,itiseasilysubjectedtobeaffectedbychangeofconditionandsomeelementscausedbymen,manymalpracticesemergessuchaslackoftimelycommunicationandharshbarrieramongallconcernedparties,itleadstotheinformationasymmetryinthewholeprocessofprojectexecution,therearemoreconsiderationsaboutsectionalinterestandlessabouttheintegrated,generalinterestswhenadecisionismaking,Soitcancausesomedifficultiesasawhole.Basedontheinformationintegration,concurrentdesignmoreemphasizesthecoordinationandgoodworkingofproductdesignandsubsequentactivities,andtheintegrationoffunctionandprocess.Therefore,virtuallyconcurrentdesignanalyzesandoptimizestheprocessofdesignanddevelopmentofprojectasasystem,improvesthequalityandcondensesthedevelopmentcycleoftheproductbymeansoftheimprovementofprocess.Itsessentialdifferencewiththetraditionaldesignmodelisthefunctionalintegrationofallactivitiesindevelopmentprocessofproduct.

Comparedwiththetraditionalprojectmanagerialstructure,withtheapplicationofCEpattern,theamountofprojectcanbedecreaseddistinctlyandmostofvariationitemscanbefinishedbythecompletiontimeofthewholeproject.PMCcanprovidetheinformationofprojectforEmployerwithclearinformationexchange,sotheconstructingprojectcanachievetherequirementofEmployerbeforethetimeoffinaldeliveryoftheproject.

二、基础知识

1．模式简介

2．PMC项目管理模式的特点

3．优点

1、PMC有一套完整而系统的风险管理方法，在各个阶段对各项活动进行风险评估和分析，及时制订防范措施，使项目风险能够及时规避。

4．合同管理的难点及应对措施

4.1合同管理的难点

4.2工程项目PMC合同管理应对措施

5．风险分析

5.1PMC承包商在项目各阶段承担的