7S管理的推进步骤文档格式.docx
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管理体系的基础；
3、能促进生产批次管理有效开展，杜绝混料混淆现象，有利生产管理正常运行。
五、推进步骤
步骤一：
成立7.S推进组织
1、成立7.S推进组织一一7.S推进小组，主导全公司7S活动的开展
2、生产车间为7.S的归口管理部门，主持日常工作。
3、公司各部门（或车间）必须指派一位员工为现场管理（联络）员。
4、各部门领导是本部门7.S推进的第一责任人。
步骤二：
拟定推进方针及目标
1、推行7.S活动，要依据公司的方针和目标，制定具体可行的7.S方针，作为7S活动的准则。
方针一旦制定，要广为宣传。
如：
•全员参与7.S活动，持续不断改善，消除浪费，实现“零”库存与精益生产
2、7.S活动推进时，应每年或每月设定一个目标，作为活动努力的方向和便于活动过程中成果的检讨。
•现场管理100%实现三定：
定品目、定位置、定数量
目标：
对内：
营造一个有序高效的工作环境——
步骤三：
拟定推行计划及实施办法
1、7S活动推行计划表
各部门负责人制定公司7S工作计划交公司领导审批，如:
生产部现场改善计划
项
次
项目
2006年计划
备注
2
月
3
4
5
6
7
8
9
1
7S外派培训
待定
组建7S推进
委员会
★
7S培训
推进7S改善
样板
冲压车
间
7S日
☆
每月1
号
红牌作战
看板管理
全公司大扫
除
每月30
日
建立巡视制
度
建立评比制
7S之星
表彰/报告
会
编制人：
部门负责人
审批：
XXX车间环境改善月计划
整理
整顿
清扫
清洁
部门负责人
7S培训计划
序
内
容
目标值
对象
11
12
7S
知识培训
7S的起源和适
用范围
考试合
格80%
以上
全
员
培
训
现
场操作
考
核
7S定义
7S的作用
活
动步骤
成立推进小组
100%
理解并
能实施
管理人员
T
2、7S的实施办法
1、制定7S活动实施办法；
2、制定“要”与“不要”的物品区分标准；
3、制定7S活动评比办法；
4、制定7S活动奖惩办法；
5、其它相关规定等。
7S活动实施办法制定方法有两种：
一种是由7S推进小组深入车间（部门）调查，拟定草案，然后再召集车间（部门）人员讨论认可，经7S推进小组修订、审核后发布实施；
其二是先对车间（部门）现场管理人员进行7S知识培训，由他们结合部门现实状况，拟定本部门7S执行规范，再收集起来，经7S推进小组采取文件会审的办法达成共识，经修订、审核后发布执行。
步骤四：
培训
1、公司对管理人员、每个部门对全员进行培训：
1、7S的内容及目的；
2、培训做到知识性、趣味性、生动性相结合，不能太枯燥
乏味：
3、7S的实施办法；
4、7S的评比办法；
5、到兄弟厂参观或参加交流会，吸取他人经验。
2、新员工的7S培训。
步骤五：
宣传推广
1、召开动员大会，由公司领导和各部门领导表达推行7S活
动的决心；
2、领导以身作则，定期或不定期地巡视现场，让员工感受被重视；
3、利用公司内部刊物宣传介绍7S；
4、外购或制作7S海报及标语在现场张贴；
5、每年规定一个“7S”月或每月规定一个“7S”日，定期进行7S的加强及再教育；
6、举办各种活动及比赛（如征文、漫画活动等）。
步骤六：
局部推进7S
1、选定样板区。
对公司整个现场进行诊断，选定一个样板区。
2、实施改善。
集中精锐力量，对样板区进行现场改善，对改善前后的状况摄影。
3、效果确认，经验交流，总结经验，克服缺点，让其他部门进行参观并推广。
步骤七：
全面推进7S
1、红牌作战；
2、目视管理及目视板作战
3、识别管理
4、开展大扫除，将工厂的每个角落都彻底清扫；
5、持续改善；
6、标准化
步骤八：
7S巡回诊断与评估
1、7S推进小组定期或不定期的巡视现场，了解各部门是否有计划、有组织的开展活动；
2、7S问题点的质疑、分析、界定、考核；
3、了解各部门现场7S的实施状况，并针对问题点开具《现场“7S”整改措施表》，责令限期整改；
4、对活动优秀部门和员工加以表扬、奖励，对最差部门给予曝光并惩罚。
六、推行要领
㈠、整理的推行要领
1、对你的工作场所（范围）进行全面检查，包括看得到和看不到的地方；
2、制定“要”与“不要”的判别基准；
3、清除不需要物品；
4、制定废弃物处理方法；
5、调查需要物品的使用频度，决定日常用量；
6、每日自我检查。
因为不整理而发生的浪费：
1、场地的浪费；
2、使用的料架、料箱、工具柜等的浪费；
3、零件或产品变旧或过时而不能使用的浪费；
4、放置处变得窄小；
5、连不要的东西也要管理的浪费；
6、库存管理或盘点时间的浪费。
㈡、整顿的推行要领
1、彻底地进行整理；
2、确定物品放置场所、方法并标识；
3、划线定位
重点：
1、整顿要做到任何人，特别是新员工或其他部门都能立即取出所需要的东西；
2、对于放置处与被放置物，要能立即取出使用。
使用后要
能容易归位，如果没有归位或误放应能马上知道。
㈢、清扫的推行要领
1、建立清扫责任区（室内外）。
执行例行扫除，清理脏污；
2、把设备的清扫与点检、保养、润滑结合起来；
3、调查污染源，予以杜绝；
4、建立清扫基准，作为规范。
清扫就是使现场呈现没有垃圾、没有污脏的状态。
我们
应该认识到清扫并不仅仅是打扫，而是品质控制的一部分。
清扫是需要用心来做。
㈣、清洁的推行要领
1、落实前面的3S工作；
2、目视管理与制订7S规定是否相符；
3、制订奖惩制度，加强执行；
4、公司及部门领导带头巡察，带动全员重视7S活动。
警示：
7S活动一旦开始，就不可在中途变得含糊不清。
如果不能贯彻到底，又会形成另外一个污点，而这个污点也会造成公司内保守而僵化的气氛。
要打破这种保守、僵化的现象，唯有花费更长的时间来改正。
㈤、素养的推行要领
1、制订服装、臂章、工作帽等识别标准；
2、制订共同遵守的有关规则、规定；
3、制订礼仪守则（如《员工手册》）；
4、教育培训（新员工加强）；
5、推行各种精神提升活动（如班前会、礼貌运动等）。
通过教育，使大家养成能遵守规章制度等良好的习惯，达成全员“素质”的提升。
五、“要”与“不要”物品的判定标准
㈠、明确什么是“必需品”与“非必需品”
1、所谓必需品是指经常使用的物品，如果没有它，就必须购入替代品，否则影响正常工作的物品。
2、非必需品则可分为两种：
一种是使用周期较长的物品，
例如1个月、3个月甚至半年才使用一次的物品；
另一种是对目前的生产或工作无任何作用的，需要报废的物品，例如已不再生产产品的样品、图纸、零配件、设备等。
3、必需品和非必需品的区分与处理方法如下表：
类
别
使用频度
处理方法
必
需
品
每小时
放工作台上或随身携
带
每天
现场存放（工作台附近）
每周
现场存放
非必需品
每月
仓库存储
三个月
定期检查
半年
——一^年
仓库存储（封存）
二年
十
未疋
有用
不需要用
变卖/废弃
定期清理
不能用
废弃/变卖
立刻废弃
1、正常的设备、机器、照明或电气装置；
2、附属设备（滑台、工作台、料架）；
3、台车、推车、堆高机；
4、正常使用中的工具；
5、正常使用的工作桌、工作椅；
6、尚有使用价值的消耗用品；
7、原材料、半成品、成品及尚有利用价值的边角料；
8、垫板、胶桶、油桶、化学用品、防尘用品；
9、使用中的垃圾桶、垃圾袋、清洁用品；
10、使用中的样品；
11、办公用品、文具；
12、推行中的海报、目视板、看板；
13、推行中的有用文件、图纸、作业指导书、报表等；
14、消防设施、安全标识；
15、使用中的工具柜、个人工具柜和更衣柜；
16、饮水机、茶具；
17、最近三天的报纸、未枯死发黄的盆景；
18、其他物品。
㈢、不要
1、地面上（或地板上）的
1、废纸、灰尘、杂物、烟蒂；
2、油污；
3、不再使用的设备、工夹具、模具;
4、不再使用的办公用品、垃圾桶；
5、破垫板、纸箱、抹布、包装物；
6、呆料或过期样品；
7、过时的定置线、标识。
2、桌子或柜子
1、破旧的书籍、报纸；
2、破桌垫、台垫和椅垫；
3、老旧无用的报表、账本；
4、损耗的工具、余料、样品；
5、空的饮料瓶、食品袋等杂物；
6、无用的劳保用品、须丢弃的工作服;
3、墙壁上（目视板上）的
1、蜘蛛网、灰尘、污渍、胶渍；
2、过期的海报、公告物、标语；
3、无用的提案箱、卡片箱、挂架；
4、过时的公告物、标语、信息；
5、损坏的提示牌、灯箱、时钟；
6、破损的文件袋；
7、舌L写乱画的字迹、残留的张贴物。
4、吊（挂）着的
1、工作台上过期的作业指导书；
2、不再使用的配线、配管；
3、不再使用的老吊扇；
4、不堪使用的工具;
5、更改前的部门牌;
6、过时的标识；
7、破损的文件袋。
5、不要物处理程序
1.目的
为使工作现场的“不要物”及时地、有效地得到处理，使现场环境、工作效率得到改善和提高，从而促进管理不断完善，，特制定本规定。
2.适用范围
生产部各车间的“不要物”的处理
3.定义
不要物——工作现场中一切不用的物品。
4.职责划分
4.1采购部、生产部、品质部负责不用物料的登记和判定。
4.2生产管理部设备科负责不用设备、工具、仪表、计量器具的登记和判定。
4.3生产管理部工位器具组负责不用工位器具的登记和判
3.4生产管理部信息管理科负责不用的电子化办公设备的登记和判定。
3.5质保部负责不用的自制件、半成品、成品的判定。
3.6综合办负责所有办公用品、低值易耗品的登记处的判
定。
3.7工程部负责不用的工程建筑材料的登记和判定。
3.8各厂部负责本部门其它不要物品的登记和判定。
3.9
、、工物程料部、、原综材合料办、、办质公保用部
生产管理部工业工程科负责组织不用物品的审核、判定和申报工作。
3.10采负购责部不、用生设产备部、、工销具售、公仪司表
品的处理。
3.11财务部负责不用物处置资金的管理。
5.工作程序
5.1各于车统间一、的部暂门放及区时，清报理责判任定部“门不审要核物批”准后，，同将责“任不单要位物”置进行分类和标识，并记录在“不要物处理清单”及台帐中。
5.2正常情况下，每月一次向有关科室申报处理“不要物”，由责任科室分类填好“不要物处理清单”，报部门领导
审核、批准。
5.3瞥一每季!
司管理部况除司协调总“不要生理清
市场部、工程部、办公至、质保部判疋处理方案
5物处置详关表门报财按批准的方案实施，完毕后填写“不要
5.5财务部对处置回收的资金负责管理。
8•附件
8.1《不要物处理清单》
序号
不要物名称
数量
参考价格
一和
置
□
n
8.2“不要物”的处理流程
展示教育
七、7S推展手法（实施技巧）
㈠、定点摄影
1、定义：
站在同一地点，朝同一方向，同一高度，用相机
（或摄像机）将改善前、后情况拍摄下来，再将改善前、后的对比照片在目视板上揭示出来。
2、作用：
①、保存资料，便于宣传；
②、让员工看到改善
的对比效果，鼓励员工积极改善；
③、直观、效果明显。
㈡、红牌作战
红牌作战指的是在工厂内找到问题点并悬挂红牌，
让大家都明白并积极去改善，从而达到整理、整顿的目的。
①、必需品和非必需品一目了然，提高每个员工
的自觉性和改进意识；
②、红牌上有改善期限，一目了然；
③、引起责任部门人员注意，及时清除非必需品。
3、红牌的形式：
①、红牌尺寸：
大约长13厘米，宽10厘
米，将标牌涂上红色；
②、红牌表单：
（如下表）
责任单位
编号:
□物料产品电气作业台
□机器
□地面□墙壁□门窗□文件
□看板
□办公设备□厕所
红牌
问题现象描述
理由
红牌发行人
改善期限
改善责任人
处理方案
处理结果
效果确认
□可（关闭）□不可（重对策）确认者：
4、红牌作战的对象：
①、工作场所中不要的东西；
②、需
要改善的事、地、物；
③、有油污、不清洁的设备；
④、卫生死角。
5、实施要点：
①、不要让现场的人自己贴；
②、不要贴在人身上；
③、理直气壮地贴，不要顾及面子；
④、红牌要挂在引人注目处；
⑤、有犹豫的时候，请贴上红牌；
⑥、挂红牌要集中，时间跨度不可太长，不要让大家厌烦；
⑦、可将改善前后的对比摄下来，作为经验和成果向大家展示；
⑧、挂红牌的对象可以是：
设备、搬运车、工夹具、刀具、桌椅、资料、模具、备品、材料、产品、空间等。
㈢、目视板管理
目视板管理（又称管理看板）是将期望管理的项
目（信息）通过各种管理看板揭示出来，使管理状况众人皆知。
①、传递情报，统一认识；
②、帮助管理，防微
杜渐；
③、绩效考核更公正、公开、透明化，促进公平竞争；
④、加强客户印象，提升企业形象。
3、目视板管理的“三定原则”：
①、定位：
放置场所明确;
2、定物：
种类名称明确；
③、定量：
数量多少明确。
4、目视板类型:
内容
工序管
理
交货期管理板工作安排管理板
负荷管理板
设备管
动力配置图
设备保全显示
作业管
考勤管理板
人员配置板
工具管理板
事务管
人员去向显示
板
心情天气图
品质管
品质目标实绩
士气管
小团队活动推
变化板
异常处理板
不良品揭示板
进板
娱乐介绍板
新员工介绍角
㈣、目视管理
目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉
感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理手法，也是一种利用人的视觉进行“一目了然”管理的科学方法。
2、目视管理的作用：
①、迅速快捷地传递信息；
②、形象
直观地将潜在问题和浪费显现出来；
③、客观、公正、透明化，有利于统一认识，提高士气，上下一心地去完成工作；
④、促进企业文化的形成和建设。
3、目视管理要点：
①、无论是谁都能判断是好是坏（正
常还是异常）：
②、能迅速判断，精度高；
③、判断结果不会因人而异。
4、目视管理的分类：
1、目视管理的物品管理。
要点1:
明确物品名称及用途；
要点2:
决定物品的放置场所，容易判断；
要点3:
物品的放置方法能保证顺利地进行先进先出；
要点4:
决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数量，且防止断货。
2、目视管理的作业管理。
明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致；
作业能否按要求的那样正确实施，及能清楚地判定是否在正确实施；
在能早期发现异常上下工夫。
3、目视管理的设备管理。
清楚明了地表示出应该进行维持保养的机能部位；
能迅速发现发热异常；
是否正常供给、运转清楚明了；
标识出计量仪器类的正常范围、异常范围、管理限
界；
要点5:
设备是否按要求的性能、速度在运转。
4、目视管理的品质管理。
要点1：
防止因“人的失误”导致的品质问题；
要点2：
设备异常的“显露化”；
要点3：
能正确地实施点检。
5、目视管理的安全管理。
注意有高低、突出之处；
设备的紧急停止按钮设置；
注意车间、仓库内的交叉之处；
要点4：
危险物的保管、使用严格按照法律规定实施。
㈤、定置管理
定置管理是根据物流运动的规律性，按照人的生
理、心理、效率、安全的需求，科学地确定物品在工作场所的位置，实现人与物的最佳结合的管理方法。
2、实施：
1、工作场所的定置要求。
首先要制定标准比例的定置图。
生产场地、通道、检查区、物品存放区都要进行规划和显示。
明确各区域管理责任人，零件、半成品、设备、垃圾箱、消防设施、易燃易爆的危险品等均用鲜明直观的色彩或信息牌显示出来。
凡与定置图要求不符合的现场物品，一律按定置图整顿或清理撤除；
2、生产现场各工序、工位、机台的定置要求。
首先，必须要有各工序、工位、机台的定置图。
要有相应的图纸文件架、柜等资料文件的定置硬件。
工具、夹具、量具、仪表、机器设备在工序、工位、机台上停放应有明确的定置要求。
材料、半成品及各种用具在工序、工位摆放的数量、方式也应有明确的定置要求。
附件箱、零件货架的编号必须同零件帐、卡、目录相一致；
3、工具箱的定置要求。
工具箱应按标准的规定设计定置图。
工具摆放要严格遵守定置图，不准随便放。
定置图及工具卡片要贴在工具箱上。
工具箱的摆放位置要标准化、规范化和统一化；
4、仓库的定置要求。
首先要设计库房定置图。
对于那些易燃、易爆、易污染、有储备期要求的物品要按要求实行特别定置。
有储备期限要求的物品的定置，在库存报表、数据库管理上要有对时间
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