人力资源管理Word文档格式.docx
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依据：
组织的战略目标，内部、外环境的变化，员工利益的满足；
内容：
分析和预测组织的人力资源供需状况和变化趋势；
成果：
制定出相应的人力资源方案；
8、人力资源规划程序：
1）组织发展目标与战略规划：
内外部环境分析；
2）现有人力资源存量分析：
数量与质量，找出与组织目标规划实现的差距；
3）人力资源需求与供应预测；
4）规划与人事行政活动的实施：
录用，任用，绩效评价，职业计划，培训，薪酬，晋升，辞退，退休；
5）人力资源计划的评价；
9、人力资源预测：
需求预测：
（一）名义小组法
个体的预测结果将在群体头脑风暴中得到升华，以转变为群体的预测结果，这个群体预测结果来自于个体对群体中成员的预测的讨论和评估后的排名和偏好，因此，避免个人倾向主导群体意见的情况。
（二）德尔菲法
德尔菲（Delphi），是20世纪40年代末从美国兰德公司的思想库中首先发展出来的。
这种方法是指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法；
（三）趋势预测法
趋势预测法是指根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来的变化趋势并依此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。
这种预测方法相对比较简单直观，但是由于在使用时，一般都要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，因此具有比较大的局限性，多适用那些经营稳定的企业，并且主要作为一种辅助方法来使用；
（四）回归预测法
回归分析预测法，是在分析市场现象自变量和因变量之间相关关系的基础上，建立变量之间的回归方程，并将回归方程作为预测模型，根据自变量在预测期的数量变化来预测因变量关系大多表现为相关关系；
供给预测：
（一）马尔科夫分析法
马尔科夫分析法主要用于预测具有相等时间间隔的时刻点上各类人员的分布状况。
其基本假定是组织内部的员工流动是有规律的。
（马尔可夫过程的重要特征是无后效性。
事物第n次出现的状态，只与其第n-1次的状态有关，它与以前的状态无关）；
（二）技能清单
技能清单是用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的工作经历、培训背景、持有的资格证书及工作能力的评价等内容。
技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助预测潜在的人力资源供给；
（三）人员接替法
人员接替法就是对每一位可能的内部候选人进行跟踪，对他们晋升或调动的可能性加以总结评价并绘制成表，以此来分析和设计组织内高素质人力资源的供给状况；
10、人力资源调整：
短缺：
短缺不严重，可以通过现有员工加班解决；
短缺特殊技术员工，可通过对现有员工技术培训或者招募新员工或者返聘旧员工解决；
雇佣临时工、外包、使用自由职业者；
冗员：
裁员、提早退休、降职、终止合同；
11、工作分析定义：
工作分析又称职务分析，是对组织中某个特定职务的工作内容和任职资格的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。
12、工作分析步骤：
步骤1：
确定工作分析信息的用途。
步骤2：
审查相关的背景资料。
–组织图可显示整个组织之分工情况。
–流程图可提供详尽的工作流程。
步骤3：
选择具代表性的职位。
步骤4：
根据所搜集到的资料，实际地分析工作。
步骤5：
工作分析之信息由工作现职者与其直属主管加以确认。
步骤6：
完成工作说明书与工作规范
13、工作分析原因：
1）工作分析是人力资源规划的基础。
2）工作分析是人员选拔和任用的依据。
3）工作分析是实现人力资源调控的基本保障。
4）工作分析为企业培训方案奠定了基础。
5）工作分析为绩效评估提供标准和依据。
6）工作分析为工作报酬决策提供了依据。
此外，工作分析对生产率的改善、安全与健康、劳工关系等人力资源管理职能都有影响.
因此，工作分析是人力资源管理的基础性工作，是人力资源管理的基石。
14、收集工作信息的方法：
面谈法、观察法、问卷法、工作日志法、关键事件法；
15、收集工作信息类型：
1）员工需要做什么？
2）工作将在什么时间完成？
3）工作在哪里完成？
4）员工如何完成工作？
5）为什么要完成此项工作?
谁来完成此项工作？
6）为谁做？
7）和谁一起做？
15、工作设计方法：
1）工作丰富化：
在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权，是工作内容的纵向扩展。
2）工作扩大化：
即扩展一项工作包括的任务和职责，只是工作内容的横向扩展;
3）工作轮换：
在组织内把员工轮换到水平、技术要求相近的另一个岗位去；
16、招聘与选拔的概念
招聘是企业吸收与获取人才的过程，是获得优秀员工的保证，招聘实际上包括两个相对独立的过程，即招募（Recmitment）和选拔聘用（Selection）。
招募是聘用的基础和前提；
17、1）制定招聘计划；
2）实施招聘计划【发布招聘信息、获取资料、选拔评价、讨论并作出初步录用决策、入职体检、签订劳动合同】；
3）招聘效果评估【招聘成本评估、录用人员评估、招聘人员的工作评估、招聘活动总结】
18、内部招聘的来源：
内部晋升和工作轮换
工作调换
内部人员重新聘用
内部招聘的方法：
推荐法
档案法
布告法
外部招聘的方法：
1）广告招聘
2）职业中介机构
3）猎头公司
4）员工推荐
5）自荐
6）校园招聘
7）网络招聘
19、内部招聘的优点
（l）招聘的人员了解比较全面，有较长的实践观察期，对人才能力的把握程度高；
（2）内部招聘容易形成一种竞争、激励的文化，激发员工的内在积极性；
（3）由于招聘人员来自组织内部，他们对组织文化、空缺职位的性质十分熟悉，进人岗位上手快；
（4）上岗人员对组织的培训、指导积累性好，衔接性强，组织对其培训的价值得到充分体现；
（5）省去了一揽子外部招聘的广告费、差旅费等招聘费用，招聘成本最低；
内部招聘的缺点：
（l）选择范围局限，可能造成职位的长期空缺；
（2）内部招聘事实上造成“近亲繁殖”，使组织缺乏活力；
（3）易受主观偏见的影响，不利于应聘者的公平竞争；
（4）如果内部招聘的人员水平有限，口碑不佳，容易引起内部矛盾，如果选拔标准不科学，其负面影响更大；
20、人才测评方法：
（一）对个人申请表及简历资料进行审查与筛选;
（二）笔试；
（三）面试；
【面试的分类：
结构化面试、非结构化面试、压力面试、行为描述面试】
（四）心理测试；
（五）评价中心测试；
21、评价中心测试：
评价中心（一种方法）测试的主要优点：
①评价中心测试综合使用了多种测评技术，如心理测验、能力测验、面试等，并由多个评价者进行评价。
各种技术从不同的角度对被评价者的目标行为进行观察和评价，各种手段之间又可以相互验证，从而能够对被评价者进行较为可靠地观察和评价；
形式：
（l）文件筐测验：
又称公文处理测验，一般分三部分：
【公文处理、采访谈话、评价】；
（2）无领导小组讨论；
（3）角色扮演法；
（4）工作样本法
例：
指定被测人员到指定地方（可由考核人员担任）进行销售，观察其能力
22、绩效也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果；
绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效；
绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。
23、绩效管理流程：
绩效计划的制定、绩效实施、绩效考核、绩效反馈；
24、
25、绩效指标设计的原则（SMART原则）：
Specific：
5W2H
♣Measurable:
量化或转化
♣Achievable/AgreedUpon：
跳一跳够得着【可实现】
♣Relevant：
目标关联，相互不冲突
♣Time-bound：
增加紧迫感
26、绩效考核方法：
针对个人的考核方法：
1.比较法
①排序法:
适用于规模小的组织
优点
简单，结果直观
缺点
不适合对员工提供建议和反馈辅导
为奖金分配提供依据的作用有限
对员工造成心理压力
♣适于与描述法，量表法结合使用
a）直接排序
b）交替排序
c）配对比较
②强制正态分布法
♪等级清晰，操作简便
♪刺激性强
♪强制区分
♣缺点
♪实际业绩不符合所设定的分布样式
♪只能把员工分为有限几类，难以具体比较
♣适用于被考核人员较多的情况。
尤其在引入员工淘汰机制的企业。
2.量表法
1图尺度量表
♪使用起来较为方便；
能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。
♪不能有效地指导行为，只能给出考评的结果而无解决方法。
♪准确性不高，由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准，很可能得不到准确的评定，常常凭主观来考评。
2行为锚定量表
♣优点
♪工作承担者直接参与了绩效评估，参与了管理，有更多的民主性，便于为大家所接受。
♪行为锚定是根据观察和经验获得的，具有可操作性。
♪能准确地为员工提供评估反馈。
♣缺点
♪行为锚定的文字描述耗时多，同时会动用较多的人力和物力。
♪每一不同的工作都必须有不同的表格，不便于评估的管理。
♪经验性的描述有时易出现偏差。
3评级量表
评级量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一。
缺点：
晕圈误差和趋中误差
3.360°
（180°
）考核法
360°
绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：
沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等。
优点：
♣通过评估反馈，受评者可较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；
♣评估结果更容易得到受评者的认可。
而且，受评者认识到差距所在；
♣有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。
27、基于战略的团队考核方法：
1.MBO法（目标管理）
4个标尺—数量、质量、成本、时间；
3个步骤—量化、细化、流程化；
2个答案—结果和行动；
1个原则—SMART原则；
2.KPI考评法（关键绩效指标）
♣二八原理
♣目标管理原理
♣木桶原理
3.BSC考评法（平衡积分卡）
特点：
外部衡量与内部衡量之间的平衡、所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡、定量衡量和定性衡量之间的平衡、短期目标和长期目标之间的平衡；
1）克服财务评估方法的短期行为；
2）使整个组织行动一致，服务于战略目标；
3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；
4）助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；
5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；
6）实现组织长远发展；
7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平；
1）指标的创建和量化方面。
2）平衡计分法要确定结果与趋动因素间的关系，而大多数情况结果与趋动因素间的关系并不明显或并不容易量化。
3）实施的成本方面。
28、绩效面谈注意事项：
1）建立彼此信赖的面谈气氛；
绩效考核面谈应遵循以下原则：
2）对下属说明面谈的目的；
3）把考绩表拿给下属看，并就考核结果做出解释；
4）鼓励下属发表意见，耐心倾听而不打岔；
5）避免对立及冲突；
6）注重未来而非过去；
7）优点与缺点并重。
29、绩效考核结果的运用：
人事训练、组织发展的依据、拟定员工发展计划、专案验证、晋升管理、任用管理、薪资管理、人事训练；
30、薪酬指雇员由于雇佣关系的存在而获得的各种形式的薪资和报酬。
津贴与补贴：
对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。
通常把与生产（工作）相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。
薪酬：
直接经济报酬（工资、奖金、津贴与补贴、佣金及红利）
【按工作时间支付、根据绩效支付】
间接经济报酬
31、薪酬体系：
工资【职位工资、绩效工资、成就工资】
福利【基本福利（社会保险、带薪假期、退休金）、特殊福利】
32、薪酬设计（3P+M【市场】理念）：
3P理念：
为岗位付薪【薪酬调查（外部公平）、职位评价（内部公平）、基于职位的薪酬设计】
为能力付薪【基于能力的薪酬设计】
为绩效付薪【基于绩效的薪酬设计】
33、薪酬调查：
从薪酬调查的具体内容和对象来看，薪酬调查包括薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查两方面；
渠道：
1）企业之间相互调查
2）委托中介机构进行调查【快（时间短）、准（质量高）全（数据全）】
3）采集社会公开的信息
4）调查问卷
34、职位评价法：
职位评估流程：
1）审核岗位职责说明书；
2）运用国际岗位评估体系评估；
3）遵循从上至下的评估原则；
4）计算出各岗位的评估分值；
5）对评估结果进行总体平衡，建立岗位级别体系；
6）建立相应的岗位工资结构，分析市场工资，分析内部工资体系；
职位评估方法：
因素比较法、排列法、分类法、评分法；
35、个人奖励计划：
直接计件工资计划、标准工时计划、差额计件工资计划、
海尔塞计件工资计划：
企业通过时间研究确定完成某项任务的标准工作时间，如果员工以低于标准工时的时间完成工作，从而因节约时间而产生的收益，则这种通过成本节约而产生的收益在企业和员工之间以对半的形式分享；
罗曼计件工资计划：
随着所节约的时间增加，员工能够分享的收益比例是上升的。
如果完成一项任务的标准时间是10个小时，某人7个小时完成工作，则此人得到30%的成本节约奖，
若他能在6个小时内完成，则可得40%的成本节约奖；
甘特计件工资计划：
在确定标准工时的时候，有意将它定在工人需要付出较大的努力才能达到的水平上。
不能在标准时间内完成工作的人将会得到一个有保证的工资率。
但是对于那些能够在标准时间内或者是少于标准工时的时间内完成工作的员工，计件工资率则订在标准
工资率的120%这一较高水平上；
36、群体奖励计划：
绩效容易衡量、高度评价合作的价值、团队合作、参与决策；
绩效－报酬联系疏远、搭便车问题、流动率上升、员工薪酬风险上升；
适用条件：
绩效衡量【产出是集体合作的结果、无法衡量出个人对产出的贡献】组织适应性、组织承诺；
37、薪资宽带：
具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务；
宽带薪资的特征和作用：
1）宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。
2）宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。
3）宽带型薪资结构有利于职位的轮换。
4）宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。
5）宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。
38、培训：
是指组织为了实现自身和员工个人的发展目标，有计划地对员工进行学习和训练，目的在于使他们获得并提高目前工作所需的知识、技术和态度，以适应并胜任现职工作。
开发：
是指组织为了实现自身和员工个人的发展目标，有计划地对员工进行学习，学习目前及未来工作所需的知识和能力。
39、培训作用：
1、增强企业竞争力；
2、提高员工素质，建立人才储备；
3、对员工的重要激励；
4、灌输企业文化，建立学习型组织的基础；
培训阶段：
【分析、培训、评估】
40、培训需求分析：
培训需求概念：
社会、企业和个人从不同方面认定的员工的“现实状态”，与社会、企业或个人要求员工达到的“理想状态”之间的差距就是培训需求。
培训需求是由员工的知识、技能、态度、绩效形成的素质差距。
41、非培训需求：
1）员工招聘的不当、信念或激励的缺乏、运营或绩效标准的缺乏、系统支撑不给力、员工辅导跟不上；
2）人员配置的问题；
3）工作步骤或程序问题；
4）因资源、设备、人员、器材或时间不足；
5）运营，机制，机构组织或企业管理模式和风格的问题；
6）无法控制的外在因素；
42、Goldstein三层次培训需求分析模型：
【组织分析、人物分析、人员分析】
三层次关系：
1）组织需求是培训需求分析的出发点。
2）岗位需求是从组织需求向个人需求过渡的中间环节。
3）个人需求是需求分析的落脚点。
组织层面的分析：
结合组织的目标和环境准确找出组织中存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的有效方法；
任务层面的分析：
从员工所从事的实际工作出发，通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作所需知识，技能，态度及其他素质特征，了解员工有效完成该项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训内容，弥补不足；
在特定工作岗位层次上进行；
人员层面的分析：
人员分析是从培训对象的角度来分析培训的需求，将员工目前的实际绩效与企业员工绩效标准要求对照比较，找出员工现状与标准之间的差距；
个人需求分析的重点在于了解员工的工作绩效和存在的问题；
43、培训需求信息的收集方法：
面谈法、观察法、调查问卷法、工作任务分析法、重点团队分析法
44、培训预算：
预算的制定方法：
–比例预算法：
从以往经验出发，一般占销售额的1-3%，民企0.2-0.5%，（员工培训经费占员工工资总额的1.5%）；
45、培训方法的选择：
培训方法的适用性：
与基础理论知识教育培训相适应
讲义法、项目指导法、演示法、参观等
与解决问题能力培训相适应
案例分析法、文件筐法、课题研究法、商务游戏法等
与创造性培训相适应
头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思考方法等
与技能培训相适应
实习或练习、工作传授法、个人指导法、模拟训练等
与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应
面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练、管理方格理论培训等
与基本能力的开发相适应
自我开发的支持、跟踪培训（OJT）等
46、培训效果的评估与跟踪（Kirkpatrick柯氏模型）：
培训效果评估模型：
层面
问题
名称
衡量方法
第一层面
反应层面
受训者喜欢该类项目吗？
对培训者和
设施是否满意？
有什么意见？
课程有
用吗？
他们有什么建议？
问卷
第二层面
学习层面
受训者在培训前后，知识以及技能的
掌握有多大的提高？
笔试、培训测试
第三层面
行为层面
培训后受训者的行为有无转变？
他们
在工作中是否使用了在培训中学习到
的知识？
由监工、同事、
客户和下属对其
进行绩效考核
第四层面
结果层面
组织是否因为培训经营得更好了？
事故率、生产率、
流动率、质量
培训结果跟踪：
培训前：
受训者训前状况摸底；
培训中：
1）受训者和培训内容的相关性
2）受训者对培训项目的认知程度：
调动受训者参与意识
3）培训内容是否一致：
非规划的内容、内容缺失、不标准
4）培训的进度和中间效果
5）培训环境
6）培训机构和培训人员的表现
培训后：
1）培训效果评估
2）培训效率评估
升级会员 