度博兴县工作报告Word下载.docx
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28.44%
100.81%
利润总额
42,823
44,193
34,639
9,554
27.58%
103.20%
归属于母公司净利润
8,602
12,411
10,086
2,325
23.05%
144.28%
毛利率%
22.08
21.19
20.26
0.93
4.59%
95.97%
净资产收益率%
2.85
4.85
3.94
0.91
23.01%
170.18%
2.营收及利润完成预算指标且同比增长的企业。
赛格地产、创业汇、高技术、康乐四家企业业绩表现亮眼，营业收入和利润总额均完成了预算指标，且同比均有不同程度增长。
万元）
企业
名称
预算完成率（%）
同比增长率（%）
赛格地产
100,102
122,494
122.37
131.68
22,176
25,818
116.42
51.56
创业汇
13,302
13,309
100.06
125.34
4,689
4,771
101.75
172.07
高技术
67,964
81,393
119.76
29.65
3,629
6,529
179.91
56.23
康乐公司
5290
5,325
100.66
2.94
2900
3,260
124.14
15.85
3.营收及利润未完成预算指标的企业。
收入方面，赛格股份（合并）、物业发展、赛格香港和育仁科技4家企业未完成预算目标；
赛格物业、赛格香港和育仁公司3家企业收入同比减少。
利润方面，赛格股份（合并）、深爱公司2家企业未完成预算目标。
（金额单位：
赛格股份
（合并）
211,997
203,752
96.11
39.96
44,662
42,865
95.98
4.17
物业发展
5,904
5,855
99.18
-1.03
1,398
1,669
119.37
4.99
赛格香港
11,000
78.20
-10.50
65
75
115.38
-87.22
育仁科技
1,900
1,667
87.74
-6.61
89
90
101.47
5.88
深爱公司
43,500
44,291
101.82
22.55
500
-6,385
-1,277
-2.93
（二）主要经营工作和亮点
1.传统业务转型升级取得新成效。
一是功率半导体业务减亏取得成绩。
深爱公司技术驱动和新品研发加速，产品由单一双极功率三极管发展为MOSFET、驱动IC、小信号、肖特基等多产品齐头并进，从单一节能照明市场发展为智能照明、智能电源、智能家居等多应用市场并行的局面，产品结构进一步调整优化，新品销售收入比例达到78%，减亏取得一定成绩。
二是电子市场业务转型稳步推进。
电子市场通过与创客、金融、电竞、网咖等创新业务的融合，实现从单一租赁服务向整合各类资源的平台运营商和服务商转型，在行业整体下行的趋势下，通信市场和康乐通信市场依然保持了高达99%以上的出租率，无论是在人气还是影响力方面，都称得上是华强北的龙头市场。
其中康乐公司顺应市场需求，将5楼的仓库改造成通信市场，年增加收入536万元，存量资产挖潜增效成绩显著。
赛格众创空间再增三项省市级荣誉资质，形成了2个孵化器+7个加速器的规模格局，有力的擦亮了赛格品牌，更重要的是通过创新经营模式，突破了传统物业租赁业务的局限，闯出了一条新路。
三是产业园地产业务良性发展。
惠州赛格假日广场一期销售工作圆满落幕，累计销售面积3.4万平米，销售金额3.66亿元，销售业绩已连续两年在惠州名列第一；
布吉项目二期的写字楼和商业面积销售良好，实现销售面积5.2万平米，签订销售合同15亿元，并进入三期项目用地手续办理阶段。
其他项目也都处于良性发展阶段。
这里强调一下，对布吉项目既要批评也要表扬：
前期因为一些原因，项目施工进度严重滞后，产生了比较大的风险，暴露出在经营管理上还存在薄弱环节。
值得表扬的是，在最后的关键节点，地产公司上上下下倾尽全力，加班加点、攻坚克难，集团相关领导多次开会协调，四处奔走，在极短时间内打赢了项目验收攻坚战，保证了年底前验收交付，满足了收入确认条件，这充分证明了我们赛格人完全拥有打硬仗、啃硬骨头的能力和精神。
2.战略性新兴产业布局获得新突破。
一是龙焱项目迈出实质性步伐。
龙焱项目经过周密的调研筹备，方案多方论证、N次会议、几经优化，相关人员特别是成本组做了大量卓有成效的工作，确定了最终的规划和建设方案,合理有效控制了投资风险。
实施过程中，通过租用杭州龙焱空置厂房，赛格龙焱项目第一条生产线已投资建设，预计将于2019年四季度正式建成投产。
深汕合作区基地已取得10万平方米土地使用权，园区已正式开工建设，计划2019年11月底前竣工，12月开始第二条生产线的安装调试工作。
集团战略性新兴产业布局终于破茧而出，跨出了实质性的第一步，未来值得期待！
二是电竞、网咖等项目有新进展。
赛格电竞华强北旗舰店、赛网咖等项目建成或实现营业，为物业的旧瓶子装入了新酒，物业经营业态进一步丰富，转型升级走了出步履蹒跚的第一步。
虽然盈利模式还在探索完善阶段，但盈利的空间和前景充满了想象力。
3.资本运作迈出新步伐。
一是重大资产重组落实阶段工作任务。
2019年初获得中国证监会核准批文，办理四家标的公司工商过户、以及深赛格向赛格集团发行股票的登记、上市工作，成功完成集团重大资产重组第一阶段工作。
在接下来第二阶段的定增工作中，董事长和光柳总用了相当长的时间，冥思苦想、殚精竭虑、四处奔波、不言放弃，多方寻找投资者，并通过集团公司及中高层管理人员公开在二级市场增持等手段，提振市场投资者信心，但由于市场大势所趋，市价与定增价倒挂，留下的是无奈、遗憾和深深的反思。
二是增资工作取得圆满成功。
重大资产重组补交地价5.56亿元，集团公司流动资金受到影响。
对此，经集团公司领导争取和协调，市国资委同意给予资金支持，由鲲鹏资本向集团公司以增资的方式补充流动资金6亿元。
落实阶段，光柳总多方协调、多次斡旋、多次沟通，终于做通了股东长城公司的工作，取得了东方公司的支持，最终决定由由东方公司、长城公司、鲲鹏资本按原股权比例同比例向集团公司共同增资7.8亿元，并在年底前顺利完成了该项工作。
三是物业公司混改全面完成。
以市委市政府深化市属国有企业改革为契机，大力推动混合所有制改革和产权主体多元化，2019年成功完成了赛格物业管理公司的混改工作，引入中装建设、湖广投资、浙江欧华三方战略投资者，撬动社会资本8300余万元，激发了体制机制活力。
四是基金战略稳步推进。
与创新投公司合作，参与成立规模3亿元的红土赛格智能产业投资基金，主要投资于高端新型电子信息产业、智能装备、互联网等具备成长潜力的项目。
联手远致投资、鲲鹏基金、东方富海等机构，正在筹备发起规模20亿元的赛格新兴产业并购投资基金，主要投资于新能源、半导体、智能制造等产业方向，为集团快速发展战略新兴产业提供重要的资本平台。
五是战略性新兴产业布局正式启动。
集团公司决定通过投资并购等资本运作手段快速布局战略新兴产业，目前战略部已着手广泛寻找投资并购标的公司，搜集调研近20家目标企业，已初步找到了主要投资方向。
（三）主要管理工作和亮点。
战略管理：
自7月份以来，以市委市政府深化市属国有企业改革方案及市国资委“1+12”系列改革文件为指引，集团公司周密组织，经过多轮自上而下、自下而上的讨论研究，梳理资本运作、传统存量业务转型升级、培育和发展战略性新兴产业、混合所有制改革、简政放权、健全激励约束和监督机制等改革重点，形成赛格集团9个方面、36项任务、84项子任务清单的“9.36.84”改革工程计划，覆盖集团部门和下属企业共19个责任单位，明确了改革的总目标、路线图和时间表，形成了集团改革的总体规划，已获得市国资委初步同意。
相关任务已列入集团各部门和各下属企业2019年度目标责任书，会后将在各领域全面铺开。
同时，积极开展集团管控优化工作，制定重大资产重组后的组织架构整合优化方案，按照“有序、高效、可控”的原则，对集团各项制度规定进行全面梳理和优化。
最近集团事情比较多，这块工作暂停了一段时间，但年后会迅速展开，以更大力度推进。
风险管理：
按照市国资委统一部署和要求开展内外部审计，覆盖11家下属企业，以及南通赛格时代广场、赛格假日广场等4个异地投资项目，及时发现问题、预警防范、提出建议；
深入开展全面风险管理，梳理形成集团2019年风险事件库和重大风险应对方案，把隐性的风险都挖出来，让风险可见、可控；
以管控优化工作为契机，深入开展内控优化工作，组织汇总集团各部门和37家下属企业的内控体系文件清单、关键业务流程描述，完成股份本部、地产本部、创业汇公司等11家企业的内控优化工作；
积极处理应对中食公司担保合同纠纷案等8起诉讼，较好地维护了公司权益；
对集团公司及其主要下属企业2015年以来的重大合同管理进行专项调研，启动合同管理信息化工作，有效控制了合同管理风险。
财务与资金管理：
积极拓展融资渠道，成功申请银行纯信用授信额度14.75亿元，提款13.25亿元，综合利率4.37%，向国资委借款3亿元，资金获取利率远低于市场平均水平。
集团重大重组后企业所得税减免约12亿元，以最低的成本实现了效益最大化，为集团做出了重大贡献！
今后要对做出了此类重大贡献的工作人员予以重奖。
信息化管理：
覆盖全集团的OA、合同、档案、财务、人力资源和网络安全等方面的信息化建设已完成大部分工作。
安全生产管理：
实行党政同责、一岗双责，构建纵向到底、横向到边，全覆盖、全天候、无死角的网格化管理体系，成功应对点多、线长、面广、体大、事杂的安全工作局面，全年未发生任何生产安全事故，为集团稳定发展提供了有力保障。
党建工作：
赴井冈山专题学习并召开会议，凝聚思想，达成共识，明确了集团公司“三步走”的发展战略思路。
深入开展“两学一做”，将党组织法定地位和党建工作要求写入公司章程，组织学习十九大会议精神，成立纪检监察室，推行纪委书记兼监事会主席模式，党建与经营工作进一步融合促进。
精准扶贫：
按照市国资委党委的统一安排，全面落实龙川县紫市村三年扶贫工作规划，实施股权转移、光伏发电、生态养殖、教育基金、道路亮化、危房改造、文化广场等12项重大扶贫举措，投入资金380万元，覆盖63户、157人，其中49户、114人基本脱贫，精准扶贫工作获得一致好评，河源市和龙川县先后在紫市村召开4次现场会议，表扬推广紫市村扶贫经验。
同志们，过去的一年里，我们交出了一份来之不易的答卷。
成绩的取得，离不开市国资委的关怀与厚爱，各方股东的支持，以及董事会的坚强领导，更离不开全体赛格人的开拓进取、努力拼搏。
在此，我谨代表集团经营班子，向出席会议的各位领导和现在仍在一线工作战斗的同志，以及全体赛格人，表示最衷心的感谢和最诚挚的敬意！
二、经营形势分析
（一）问题与挑战
回顾过去的一年，我们也应该清醒的认识到，集团的发展还存在一些问题与风险：
一是目前集团整体业务结构，与战略性新兴产业发展平台的总体定位存在较大差距。
前面我们列举了各企业2019年营业收入和利润总额完成情况以及财务分析，可以明显的看出，地产和物业租赁目前还是集团收入和利润的主要来源，也算是我们的主营业务。
而我们的两块战略业务，深爱还在亏损，龙焱还在投入阶段。
从结构上看，集团主营业务缺乏成长性、发展后劲不足，战略性新兴产业业务占比还很小，盈利能力弱，与国资委给我们的战略定位还存在较大差距。
二是部分业务存在市场竞争能力不强的问题，或面临行业竞争格局剧变的风险。
以深爱公司为例，由于LED照明技术迭代速度超出预期，其传统功率半导体器件产品市场近年来大幅萎缩，加上技术储备不足、新品研发能力弱、良品率低等原因，公司市场竞争力不断弱化，从集团的明星企业变成了现在的亏损企业。
不过近两年公司吸取经验教训，已经在新品研发生产上取得了成绩，经营业绩开始向好。
下一步，要进一步重视技术和产品创新，增强企业的核心竞争力，集团也会加大支持和投入力度，争取让明星再次回到舞台中央。
近两年，地产公司一直是集团营收和利润的主要来源之一，做出了很大贡献。
但随着国家政策的调整和市场环境的变化，留给小型房企的时间和空间都不多了。
对此，地产公司已经开始了由开发商向运营商的转型探索，但作为重组标的之一，业绩的起伏传导至上市公司，其影响会被放大，因此，我们必须高度警惕地产公司转型期的风险，把握好新旧动能的转换和承接。
三是部分传统业务遇到瓶颈，企业发展进入迷茫困惑期。
这方面比较典型的是专业市场业务，近年来互联网技术的发展、消费习惯的变化、品牌商直营的发展，共同导致了实体市场行业的系统性风险。
虽然集团在推进电子专业市场经营和发展模式创新方面想了很多办法，做了很多探索和尝试，也做了许多具体工作，取得了一定成效，但实体市场行业进入衰退期的大形势很难从根本上扭转，赛格专业市场的战略转型依然前景未明、任重道远。
物业租赁业务作为集团公司稳定的现金流和利润支撑，存量资源已充分利用，在现有的粗放经营模式下，租金水平已基本达到天花板，只能随着行业整体发展趋势“看天吃饭”。
还有一些类似的传统业务，行业整体进入下行周期，依靠原有业务维持经营业绩出现困难，暂时也还没有找到新业务、新项目，在集团的战略规划里也看不清、找不准自己的位置，企业的明天充满了大大的问号。
四是战略性新兴产业的发展路径尚需进一步研究探索。
集团确立了发展战略性新兴产业的总体目标和“三步走”的战略部署，这是一片广阔的区域战场。
目前集团确立的战略性新兴产业业务，仅有半导体和光伏太阳能两块，基础还很薄弱，远远不足以支撑起我们的总体战略目标。
战略性新兴产业如何进一步布局，去哪里开辟新战场，攻占哪些高地，还没有完全确定，需要逐步探索、科学分析、步步为营、绵绵发力、久久为功。
五是体制机制活力不足，个别企业管理基础薄弱的问题依然存在。
体制机制方面，目前集团公司各业务板块均处于完全竞争的市场环境中，但是我们的所有权结构、决策机制、薪酬及激励机制等方面还不能完全与市场接轨，导致市场反应速度较慢，人才流失较为严重，决策科学性有待提高。
另外，集团在完成重大资产重组后，出现了管理链条过长、权责不清等问题，迫切需要对现有管控体系进行调整优化。
在管理方面，个别企业基础较为薄弱，存在监管不到位、制度不完善和执行制度不严格的情况，导致出现坏账、诉讼等重大经营风险，需要持续深化管控和法人治理体系优化予以化解。
针对上述问题，我们赛格人必须要有清醒的认识。
华为的冬天理论，大家都很清楚。
央视著名主持人张灵泉也说过：
时代扔掉你的时候，连一句再见都不会跟你说。
如果我们再不警醒，赛格的番号就有消失的风险。
（二）优势与机遇
一是集团的发展迎来了宝贵的政策机遇窗口期。
近几年，中央和深圳先后出台了战略性新兴产业发展“十三五”规划，明确支持相关产业发展，相关的财税、土地优惠政策是实实在在的利好，集团的战略定位正逢其时。
市国资委将2019年定调为国企“资源整合年”，而赛格有幸被确定为“一体两翼”战略中两个战略性新兴产业投资发展平台之一，无疑将获得国资委更大力度的支持。
当然，我们也要认识到，政策是阶段性的，机遇是有时效的，必须迅速行动、抢抓机遇、加快发展、以快打慢、以早打晚。
二是资本调集的能力较强、空间较大。
赛格作为国企，拥有良好的信用背书，而且整体负债率较低，在融资能力、融资成本方面较一般企业具有优势。
同时，集团目前对深赛格的持股比例是56.7%，在不影响国有资本控制权的前提下，通过增发、股权转让等方式筹集资金的空间还很大。
此外，作为市国资委确立的战略性新兴产业发展平台，一旦集团在该领域有新项目和新突破，相信国资委下属的投资集团也会注入资金、协同作战。
相对于民营企业和非上市企业，调集资本的能力和空间，为集团业务发展、尤其是新业务拓展，提供了坚强的后盾。
三是集团内部存在强大的发展动能。
集团下属企业普遍进入业务发展瓶颈期，亟需在商业模式、盈利模式、业务领域等多维度上进行突破。
集团战略规划的广阔战场与企业谋求新发展的压力和动力，构成了赛格发展的巨大张力和内部动能。
因此，集团鼓励所有下属企业和全体赛格人开展广泛的业务探索创新，特别是传统业务遇到瓶颈的企业，必须摒弃等靠要的消极思想，必须开动脑筋、解放思想，要在继续深耕原有业务的同时，围绕集团的总体战略方针积极开展自我定位，主动寻求战略机会，在广阔的战略性新兴产业领域开辟自己的局部战场，尝试多方向、多类型、多路径的突破。
集团是一个整体，在集团的战略规划中，每个企业、每个赛格人都是关键的战斗单元。
三、2019年经营管理思考
基于上述分析和考虑，我们制订了2019年的经营计划：
（一）总体指导思想
坚持井冈山会议达成的“三步走”战略共识，即“谋布局、造平台、赢未来”：
第一步“谋布局”，立足现有优势业务，优化资源配置，坚决止损亏损业务，推动资源向优势业务和战略性新兴产业快速倾斜，到2019年完成产业规划及基本布局；
第二步“造平台”，全力推动战略性新兴产业项目成长为支柱产业，到2020年，成长为市国资系统重要的战略性新兴产业投资发展平台；
第三步“赢未来”，在“十四五”期间，展望未来智慧产业，进行前瞻性布局，赢得未来市场竞争主动性。
具体到2019年，我们要坚持“向经营要效益、向管理要效率”的双轮驱动策略，咬定指标不放松！
把困难踩在脚下，把责任扛在肩上，把事业放在心里。
增强担当和勇气，按照“夯实基础、化解风险、锐意改革、力求突破，快速布局和发展战略性新兴产业”的指导思想，踏出“三步走”战略的第一步！
夯实基础，是要解决个别企业管理薄弱的问题，基础不牢、地动山摇，这是安全稳定发展的前提；
化解风险，是要解除后顾之忧，抛掉历史包袱轻装上阵才能打好持久战、攻坚战；
锐意改革，是要抓住政策窗口期机遇，搞活体制机制，激发企业经营活力；
力求突破，是要加快传统业务的转型创新，突破瓶颈和天花板，打开新的增长空间；
快速布局和发展战略性新兴产业，是要迈出“三步走”战略的第一步，在资本运作上下功夫，以投资并购为主要手段，为“造平台、赢未来”谋好篇、布好局。
（二）经营目标
对照“十三五”规划情况，结合客观形势、市场环境和企业自身实际，赛格集团2019年总体工作目标拟定为：
营业收入：
46.32亿元
利润总额：
5.20亿元
（三）管理重点工作
1.管控和法人治理体系优化方面。
一是按照“有序、可控、高效”的原则，结合集团工作实际，继续全力推进管控和法人治理体系优化工作，梳理、优化集团公司与各级下属企业间的权责关系、管理流程，制修订各项管理规章制度，实施组织优化、人员调整和流程再造。
二是通过目标影响力矩阵评估，并进行一系列的制度设计和安排，建立健全授权体系，加强集团的全盘统筹和管理力度，解决一管就死、一放就乱的管理顽疾。
三是通过管控体系优化，加速赛格系统内业务、人员、机构、资金、信息等资源的整合，用管理手段激发资源活力、推动要素流通、提高整体效率。
2.深化改革方面。
各项改革任务已经分解到各下属企业、集团各部室目标责任书中，具体的工作任务在后面的管理和经营工作任务中都会提到。
国资委随时会下发正式的改革任务通知，集团不能讲条件、也不会讲条件，各部门、各企业也一样，必须全部完成。
办公室要加大督办和考核力度，务求取得实效。
3.督察督办方面。
一是建立计划、执行、检查、督办、问责体系，集团办公室要进一步加强督察督办工作力度，集团党委会、总经理办公会、各类专题会议议定的事项，集团各部门、下属各企业目标责任书的工作任务，全部都要列入体系进行管理，作为重要的考核指标。
二是各会议归口管理部门要建立沟通协调工作机制，及时向办公室输送督办任务，确保督办工作不漏项、不延时。
三是要建立督察督办报表通报制度，形成“月清、季结、年评”的工作机制，每个月清理一次督办任务，每季度总结通报一次任务完成情况，每年开展一次执行力评比，表现好的企业和个人要表扬奖励，表现差的要追责打板子，确保集团发出的命令、布置的工作，件件有回响、事事有着落，各项工作按时、保质、保量完成。
4.战略管理方面。
一是做好创新管理。
今天会后，集团将下发《赛格集团公司关于开展创新项目员工提案的通知》和《关于促进重大创新发展项目实施的管理办法》两个重要文件，各企业要广泛宣传动员，鼓励员工积极提案，开展“我为赛格献良策”活动。
战略部要把好项目遴选关，定期开展实地调研、汇报项目进展，及时发现存在的问题并提出相应解决建议。
集团公司对通过了初步遴选的提案会给予相应奖励，对被列入重大创新发展项目的还会有重奖。
针对这块工作，今年集团准备了300万的总经理奖励基金，董事长说300万还太少，但是我们多年来一直都花不出去。
同志们，今年300万花不完，就说明我们的创新工作没有做好，就说明我们的工作绩效没有超过预期，就说明我们的战略发展没有新的突破。
所以我们今年、明年、以后每年，还要考虑增加额度，不怕不够花、就怕花不完！
“集众之智、聚众之力”不是一句空话，万马奔腾、万众创业正当其时，赛格的未来将依靠大家共同创造，赛格的金字招牌要靠大家共同来擦亮，每个努力奋斗的赛格人都将是集团战略蓝图的重要组成部分！
二是抓好项目管理。
要建立项目分类管理机制，将项目分类为战略发展项目、创新尝试项目、传统金牛项目，根据项目类别的不同分别实施不同的管理办法，确保不偏离战略方向，防止创新尝试项目走入死胡同，强化金牛项目的盈利能力；
在管理方式上，要做到事前把关、事中跟进、事后评价，明确项
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