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以创新和鼓午土气为核心的海尔企业文化，为中国所有企业注入了生存的灵魂。
他的”三工并存，未尾淘汰，为中国所有企业的发展创新注入了永远的活力。
人单合一，人人面临市场链，为员工积极工作注入了不竭动力。
他的“相马不如赛马，把千古以来的领导艺术推到了极致。
他的:
超前才是金钱，成为千古经营艺术至理名言。
他用30年的时间，把一个集体资产不过六百万，年亏损100多万的小厂，打造为全球家电六年第一的跨国公司，创造了年营业额2007亿的神话。
他是首位进入美国哈佛，哥伦比亚，瑞士洛桑等著名商学院讲学的中国企业家。
所以讲，张瑞敏是中国现代企业管理之父。
张瑞敏生在新社会，长在红旗下。
按官方宣传，是最甜蜜，最幸福的一代人。
可事实上，他们是最困苦最不幸的一代人。
五六年入学，就赶上大练钢铁学生不上学瞎胡闹。
10多岁正是长身体时侯，赶上六O年三年大饥荒，瘦的皮包骨头，饿的刻骨铭心。
好不容易从六三年到六五年读了三年初中，六六年赶上读书无用，知识腐臭，大学停办，学校不上课的文革时代。
从六六年到六八年，三年的翻江倒海大批判，大串连，大发泻，张瑞敏式的:
老三届，是主要参与者和执行者。
老三届，老三届，他们象武则天的无字碑一样顶天立地任后人评判。
他们被政治家愚弄，但至死都肯定是大公的初衷。
他们被时代抛弃，但至死都在求知和奉献。
批斗当权者贪腐，净化出他们一生廉洁的品格。
解放全人类的豪言，净化出他们一生的奉献精神。
唇枪舌剑的论争，文斗加武斗的较量，训练出他们无人可比的组织能力和口才。
死都不怕的熏陶，锤练出他们不惧任何艰难困苦的毅力。
无论对他们骂也好，赞也好，张瑞敏，就是这个群体中的一员。
他们用一生的问心无愧来祢补自己的猛浪。
人无完人，老三届，永远是有志者心中的旗帜。
一九六九年，张瑞敏接替父亲当了工人，到八四年出任海尔厂长，这十五年，无资料显示他怎么由工人到车间主任，再提拨当了副经理的处级干部，也无资料显示他是否上过大学，但从他上任后的作为来看，这十五年，是他由狂热走向科学，由政治走向经济，由偏急走向全面的求知和进步时代。
一九七六年，随着红太阳的消失，中国大陆上上下下的人都在反思，受害最深也最冤屈的老三届更在反思。
张瑞敏有幸成为最早的觉悟者，正确的思考者。
当许多老三届还在争论甚至咒骂砍红旗，丢刀子，搞复辟的时候，张瑞敏一类人，己认识到大锅饭行不通，张瑞敏到过农村，又在车间干了五年。
触目惊心的胡闹，工人农民真正干活的人少，因为干多干少一个样，都是铁定工资。
材料的浪费无法形容，因为坏了就领，不计价格，不计效益。
当许多老三届重新拿起高中课本，拼命考大学的时候，张瑞敏们以感到时不待我，捡实用的知识武装自己，边干边学吧。
从一九七六年开始，张瑞敏将所能读到的经济和企管书本都进行了如饥似渴的通读和思考。
首先用一年的业余时间钻研马克思的<
资本论>
。
又用一年时间钻研薛暮桥等的政治经济学，两年的苦学苦思，使他眼界开阔，认识超前，对社会发展的大势有了正确把握。
首先，他从马克思的资本论里坚信了商品经济是中国未来经济发展的必由之路，由此才敢大胆去讲利，千方百计盈利，用利去调动员工积极性。
这在上世纪八十年代初是丢官甚至判刑的罪恶。
马克思在资本论序言中说:
手推磨产生的是封建主为首的社会，机器磨产生的是资本家为首的社会，人类发展到比资本主义更先进的大机器自动化生产时代，必然产生工人阶级为首的社会。
人类就是一部循序渐进的生产方式发展史，新的生产方式在旧的社会制度里未成熟前、新制度是必不会出现或胜利的，旧的制度只要还能发展生产力，也是必不会灭亡的。
从这段经典总结里，张瑞敏认定:
毛泽东的计划经济那是几百年后的事，中国还没有经过商品经济的发展阶段，至少要经过二三百年的路程。
这是神仙都难以逆转的大势。
因此，张瑞敏在八十年代，就敢向工人鼓吹，有本事大发大赚吧，只要不违法，土改，合作化的事，至少在两百年内不会出现。
其次，张瑞敏对商品经济的基本经济规律一价格规律，（也叫价值规律>
有了自己全新的认识。
商品价格围绕着同行业平均成本而上下波动，贵极了，产的人多，买的人少，商品多余就会返贱。
贱极了，买的人多，产的人少，商品短缺就会返贵。
根据这个规律，张瑞敏至少产生了决定他一生成功的三大意识，就是超前创新意识，名牌意识，成本意识。
要赚钱，不能埋头苦干，埋头苦干要完蛋，紧跟市场也只吃饱饭，必须超前预测才能大发大富。
用他自己后来总结的原话是:
生产企业，你能不能和用户的需求同步，能不能满足用户下一刻的需求，决定着你的成败。
所以超前才是金钱。
其实，中国古代的商圣们以经发现并利用这个规律发大财，经验就是贵出如粪土，贱取如珠玉的屯集投机策略、（当代炒股行家捧为至宝）旱则投资造船，涝则投资造水车的反潮流的超前预测策略。
超前预测思维，也叫创新思维使张瑞敏走向成功。
要赚钱，必须创出高质量的名气，名气决定着占有市场的份额。
同行业同性能琳郎满目的商品，用户必然选择质量放心的有名气的品牌，名牌不仅对普通消费者有吸引力，对富豪型消费者更是一种高贵身份和地位的象征。
创名牌的思维使张瑞敏走向了成功。
要赚钱，就得千方百计创造出比同行同类产品成本低的商品来。
同行的平均成本就是市场定价的依据，你的产品成本高于平均成本就会亏损，低于平均成本就赚钱。
成本决定成败，这也是张瑞敏最先喊出的经营理念。
再次，张瑞敏对经济上的剩余价值规律也有了科学性的认识。
他是共产党员，举手宣誓时热血沸腾，粉身碎骨为共产主义信仰奋斗。
但他也是最讲求真务实的人，因为他坚信，只有真和实才能造福人民，推动发展，国家富强，一切假的空的只能是昙花一现，误国害人。
所以，每当信仰与现实的真发生矛盾时，他坚定地选择真。
每当党中央的政策或潮流与生活中的实在情况发生矛盾时，他坚定地选择实。
这就是他能在四面背水，风云变幻的背景下毅立不倒的根本决窍。
八十年代初，当信仰与真发生矛盾时，他最先觉悟选择了真。
他认识到劳动创造价值论有失真的偏急之嫌，利用资本赚钱是万恶的剥削定论是失真的感情之说。
一个十岁小孩就知道的铁一样事实是，一个技艺再高的农民，没有土地，农具，种子等生产资料，产不出粮食来，一个技术再好的工人，没有牛皮，鞋钉，工具，造不出新皮鞋来。
由此，他坚信，接生产价值中创造的效益取报酬是永恒不变的铁定规律。
如果在生产领域不按生产要素各自创造的效益取报酬，那就会破坏生产，祸国害民。
正因为有此真理性认识，所以他能率先取消八级工资制的铁饭碗，实行干多少挣多少的计件工资制度。
他能率先取消出差报销制度，实行包低工资十提成制度。
八十年代未，当政策与现实发生矛盾时，他能坚决要求实行骨干职工人人持股的股份公司制度，从此摆脱政权腐败的人事干扰。
从八十年代开始，他又用四年的业余时间，研读了当时以能读到的企业管理学，信息论，系统论，控制论，管理心理学。
在他没有上任海尔厂长前，他己有如下正确认识，第一，他对企业管理的两种基本方法不仅学懂了弄通了，而且有了自己全新的体会。
他首先肯定泰罗三定一奖为特征的古典管理方法是降低生产成本，提高质量，提高生产效率和效益的最有效方法，根本不是列宁所批判的血汗工资制度，而是最科学，最按创造效益取报酬的方法。
张瑞敏认为:
员工在进入工作岗位后，就必须按经济人对待，不能有丝毫的感情夹杂，按效益奖惩，就如吹响冲锋号战土必须向前冲一样是铁定的，否则，就是失败破产灭亡。
（三定就是定任务，定质量，定单价，接完成的质量和数量进行经济奖惩。
）他其次肯定霍桑尊重人格为特征的行为管理方法是激发土气，凝聚人心，调动持久积极性的最有效方法。
张瑞敏认为、二次大战前的西方企业管理，偏重于经济人，导致工人罢工，毁机器，造反革命。
毛泽东的中国公有制企业管理，偏重于社会人，导致平均分配，消极怠工，民穷财尽。
今后的企业管理，必须是二者的结合。
员工的人格尊严必须得以保障，愈能彰显员工自豪感，优越感的企业，愈有发展后劲。
这种认识为他创立企业文化打下了基础。
第二，他对企业管理的三种体制的利弊进行深入比对后，率先确认:
骨干职工人人持股的股份制企业管理体制，是挽救国有企业绝地逢生的唯一通道。
也是改造私人家族垂危企业的唯一活路。
张瑞敏认识到，股份制企管体制，有三大优势，一是克服了私人筹资局限性。
可以迅速筹集闲散资金用于生产财富，这要比私人积累快上万万倍，连马克思都承认..如没有股份制，人类的铁路不会有百分之一。
二是克服了私人能力和政府委任者能力的局限性，变成了真正的能人管理，科学决策，互相制约。
私人资本的老板，保不住老年昏庸，更保不住接班的儿子是阿斗，所以出现富不过三代的历史定论。
国有公司由政府委任的管理者，由于委任人不负财产亏损割肉的必然责任，所以多数选用送礼的，有关系的，自己熟习的人。
就是部分真正实干出来的能人，也必然沦为政府的应声虫、政策的牺牲品，导致史无前例的官商腐败，企业倒闭。
而股份公司，既能由割肉的股东选出能人去经营，又能随时充当最卖力的监督者，利益使股东必然如此。
股东大会，监事会，董事经理互相制约，实现了科学管理。
这既使国有股，私企股保值增值，又使全社会新毕业的博士能人马上有用武之地，实现了全社会资本与智慧的对接。
三是克服了企业与雇员不能凝心聚力的局限性。
过去的国企员工，名誉上是主人，可人人偷摸企业财产，个个浪费公家财物。
说明这种众人老子没人疼的体制行不通。
过去的私人企业，员工自然认为是给老板干，给老板打工，这种对立情续很容易变成罢工，对抗甚至革命的行动。
说明这种相互对立的体制必须变革。
正是基于这样的认识，西方有识之士，普遍推行骨干职工人人持股的股份制企管体制。
这种体制，带来了全优的效果，工人针对本企业的罢工没有了，工人消极怠工减少了，工人革命的精神更是荡然无存了。
人人向关心自己的眼晴一样关心着有自己股份的企业。
西方理论家高呼，我们是人民资本主义新时代，股份公司使资本主义再也不是腐朽的，垂死的，而是充满青春活力。
八十年代的张瑞敏就认定，骨干职工人人持股的股份制，不仅能救活西方社会，而且也是救活中国大陆国企私企的唯一选择。
第三，他对如何调动员工积极性有了全新的认识。
系统论主张1十1必须大于2，这就必须优化组合，排除和去掉一切与效益无关的部分，这对张瑞敏后来治理企业有莫大帮助。
以必须做的事设岗，决不会因人设岗，以效益设位，决不会设一个不创造效益的岗位。
信息论主张，人是时代信息的感应物，企业是时代信息的创造品，信息产生财富，信息创造效益。
这使张瑞敏三十年来，拿出三分之二的精力盯住中国市场，世界市场，盯住中国政府的政策变化，世界政府的政策变化。
他说，企业家要有三只眼，盯员工，盯市场，盯政策。
心理学和行为学认为..人的任何行为，来源于需要，需要是产生行为的原动力。
按马斯洛的分析，人需要的层级依次是，先求温饱的生理需求满足，满足温饱是任何时代管理的先决条件。
次求安全需要的满足，生命及健康的保障，免除恐惧忧虑，个人财产及亲人的安全是次选层级。
，当一个人有了温饱和安全，就会追求个人自尊的需求，个人归属及实现人生价值的需求。
按中国圣人们分析，人的需要，就是利和名两项。
这是正确的，马氏的前两项属于利的范围，后三项属于名的范围。
用名和利的不断刺激，是调动人的积极性最有效手段。
难能可贵的并不是张瑞敏比我们同时代的人早二十年认识了这些，而是下面一段话:
在温饱和安全以被现代福利社会全保障的条件下，激发需要的根本手段是引起欲望，倒致紧张，内心冲动。
任何四平八稳的工作环境都会导致停步不前。
根据这个原理，张瑞敏发明了海尔走向世界的根本因素一一三工并存，人单合一赛马机制。
其实这个未尾淘汰的赛马机制，除国有企业和公务员队伍因领导贪腐无人实行外，成就了所有同时代的商业英雄。
刘永好兄弟的希望集团，任正菲的华为集团，宗庆后的娃哈哈集团，梁稳根的三一集团，马云的阿里巴巴集团，柳传志的联想集团，这些时代巨星能够异彩纷逞，各领风骚的根源，就是真学真用张瑞敏的发明，一条是骨干职工人人持股，一条是赛马机制。
一九八四年，有知识有能力的张瑞敏上任海尔电冰箱厂长，开始了他商业王国的缔造。
上任以后，喊出:
这里不养白吃饭的人，干多少活挣多少钱。
换了思想不换人，不换思想就换人。
在全厂取消原来的八级工资制，全部实行三定一奖的泰罗计件工制度。
质量不合格赔原材料费。
顶住各种压力执行三个月，全厂质量达标，产量翻一倍，职工工资都比过去高一倍。
取得上下满堂喝彩。
张瑞敏开始苦思如何创造名牌的轰动效应，由美国汉堡面包的创业史触发了张瑞敏的灵感，他在等待轰动的时机。
美国汉堡面包当年苦苦与同行竞争，老板想了一个绝招，南部发生水灾，老板吩咐一个伙记带三车面包赈灾，要求第一天发放一车，第二天发放一车，第三天当着饥民和媒体把一车面包倒进水里，声言汉堡没有第三天出售的面包，谁售开除谁。
我们马上空运当天新面包发放。
小伙记声泪俱下的表演轰动全世界，让全世界人都知道，汉堡面包没有第二天出售的。
全世界想吃面包的人都买汉堡，汉堡能不当天卖完吗？
这个轰动效应，使美国汉堡成为世界跨国大公司。
一九八五年，张瑞敏等来了时机，一个用户反映海尔冰箱有噪音和费电问题。
按当时国家政策，从意大利买来的生产线出产的海尔冰箱，是走后门特供的奇缺商品，有问题也不愁卖。
张瑞敏要创造世界名牌，想的和一般人就是不同。
叫来记者和行政主管领导，下令让组装的师傅砸掉库里的76台冰箱，轰动全国，使海尔成为顶级电器，家里谁拥有海尔，谁的身份地位就能高贵起来。
国家颁发了当时全国冰箱业唯一的质量金奖。
从一九八六年到九0年，张端敏利用自己的名牌效应，再次借鸡生蛋，花重金购买显象管等关键技术，大力模仿克隆，除生产海尔冰箱外，产出了海尔洗衣机，海尔彩电，海尔空调等全套家用电器。
成为家电名厂。
一九九O年，国家开始第二轮承包，张端敏不敢公开批驳这种肉包子打狗的蠢政策，因为按政策经营的再好，一把手只能挣工人工资的两倍。
如果亏损，最严厉的惩罚是扣一半工资。
这等于诱导国企所有老总，不捞白不捞。
张瑞敏没有象同时代盈利功臣们那样去贪，而是申请股份制改造。
在保证国有资产年增值40%，上交税利年增2O%的承诺后，国务院批准了张瑞敏的多元化扩张战略。
（就是股份制兼并）。
一九九一年，张瑞敏不仅兼并了全国十八家家电生产企业，而且成功地把股份制企管体制，泰罗的三定一奖计件制在十八家推开。
口号变成、多换思想少换人，不换思想就换人。
在十八家工人集体罢工面前，张瑞敏不退缩，开上全额工资到海尔参观学习换脑筋一个月。
张瑞敏向技术工人动情地承诺，如果你们铁了心在股份制的海尔干，我敢保证，十年后，你们这些元老，都会成为百万富翁，二十年后，都会成为千万富翁。
十八家的工人愉快地开始了创业梦。
从一九九二年张瑞敏参加中共十四大到九七年参加十五大的五年间，张瑞敏完善了他的现代企业管理制度，如开头所述，独创了如下制度:
第一，中国大陆史无前例的企业文化制度。
其核心是由企业歌曲，企业理念，企业精神组成的精神文化。
目的使员工产生自豪，自尊，自信。
这是张瑞敏由军队参战前唱歌，喊口号宣誓等激发土气的形式中得到的启发。
其重点是由员工行为规范，企业奖惩条例组成的制度文化。
目的使员工知道，使员工认同，使员工自觉执行。
其表层是由员工穿着，企业标识，各种牌板组成的企业环境文化。
目的营造成有利于工作的环境氛围。
企业文化是企业的灵魂，也是张扬土气的根本方式。
第二，骨干职工人人持股的新式股份制制度。
面对职工无钱买股的状况，张瑞敏采用如下方法，为了吸纳世界人才，只要有新的创意，是本专业毕业，就给予股权加盟，实现了资本和智慧的对接，使人才为我所有，为我所用。
为了兑现奖励，企业增加积累，将所有年终年薪，奖金，提成，都变成股权发放。
为了凝聚骨干职工人心，采用按工令奖股权，接奉献奖股权，加倍给职工红利吸引投资（100万为限），开始时，张瑞敏以身家性命承诺，职工股每年不少于30%的扩权，（九十年代银行利息十保值达20%）。
骨干职工人人持股后，不分投资多少，人人在股东大会上有一票决定权。
坚决排除了腐败的国家行政人事任免权和说情风。
为挽救大陆所有国企创设了唯一通道。
第三，三工并存，未尾淘汰的赛马机制。
张瑞敏在管理的实践中发现，人是惰性动物，再好的相马师，把千里马放到草料肥美的地方，也无法保证千里马会天天拼命奔跑。
如果管理工作能变成体育竞技一样的优胜劣汰赛马机制，也许才能保证每个员工活到老，学到老，拼博到老。
于是推行三工并存，未尾淘汰的年终总评考核制度。
具体操作方法是，以同类型工种的十个员工为一组，例如十个副经理为一组，十个电工为一组，或十个技师为一组。
然后根据有理有据的全年贡献，评出优秀员工2人，合格员工7人，试用员工1人。
（简称七二一）优秀者奖20%工资，试用者明年想干，挣60%的工资，不想干走人。
海尔除张瑞敏外，人人进入赛马机制。
张瑞敏不惧权势，不怕暗杀，杜绝私情，为中国，也为世界管理工作开创了员工永不停步的良好机制。
这里不仅牵涉到利的奖惩，更牵涉到名誉的奖惩，使人人一进入工作岗位,处在复仇雪耻的竞技状态下。
这里没有铁的享受，没有休息休息的可能，更没有我是科级干部，我是高级职称，我是老电工，不干也不能怎的氛围。
试用员工恨张瑞敏吗？
又恨又不好意思恨。
和同类型的人一比，自然无话可说，只能在来年好好干，争取一洗耻辱。
第四，取消出差报销旧规，实行保低十提成的外拓市场新政策。
当全国推销人员都还在销多销少一个样，吃饭住店全报销的时候，张瑞敏喊出..企业用户你创造，企业产值你分享。
这个提成政策，不仅面向全体销售人员，而且面向全厂职工和全国有业务的人员。
设想一下，有万分之一的人帮着推销，一人销2台，可达2600万台。
海尔能不发展吗？
一路引领潮流，风生水起的张瑞敏，一九九七年，被<
亚州周刊>
评为世界杰出华商。
一九九八年，亚州出现金融危机，中国大陆三千万职工下岗，国内市场一片低迷。
张瑞敏筹谋走出去的国际化战略。
首先，张瑞敏利用美国哈佛商学院的讲坛推销海尔文化，在大家认同海尔文化的基础上喜欢海尔产品。
张瑞敏口号是国际化的根在本土化，我们只输出文化。
十年间，海尔不仅在我们的学生和晚辈的非州遍设工厂，而且进军我们的老师和先辈领地，在美国，在日本，在意大利遍设工厂。
到二O一五年，在国外就有制造工厂十八家。
营销维修中心三十家，产品研发中心九家。
海尔产值每年以85%的速度递增。
这不是中国大陆官员造假的吹牛产值，而是实实在在的财富增长，二0一0年产值1357亿，到二0一五年，产值二00七亿。
最清廉，最不谋私的张瑞敏个人资产，也达上百亿。
张瑞敏活的精彩，0二年五十来岁，就看到颂扬他的功绩的电影<
首席执行官>
在世界上映。
获得全球商界领袖精英奖。
但他很谦虚，从不敢向蒋洁敏那样..活进中南海，死上八宝山式吹牛。
也不敢向宗庆后自铸铜象那样霸气，而是到处讲只有时代的企业，没有成功的企业。
把简单的事做好就是不简单，把平凡的事做好就是不平凡。
张瑞敏没有食言，八九十年代跟他创业的所有入股骨干职工，都成了百万千万富翁，还有上百人成了亿元户。
张瑞敏没有忘记入党誓言，三十年来，累计为国家上交财富近500多亿元，人们对他的祟敬发自内心，商界学子都想一睹老师的风彩，商界精英都想聆听先生的感言，海尔员工对他更是敬若神灵。
但他生活很低调，奢华场所不去，豪放动作不搞，政治是非守口如瓶，国策对错不与评论。
既没向俞作敏那样坐法拉利公开叫板，也没向储时建那样宁坐牢不屈弯。
而是告诫后人，无论成败，做人要守本份，不能任性。
想做一个中国的商人，做事要学孔子一样精业敬业，即每天做事，态度上肯做，技术上会做，想方设法争取做到最好。
也叫日事日毕，日清日高。
做人要学老子，逆来我能顺受，强来我用柔克，排场我不攀比，虚名我能逃脱，低调才能清醒，柔弱才能不折。
经商要学孙子，牢记五上五下，与同行及用户双赢为上，两败或害对方为下。
知彼也知己为上，只知一方为下。
出其不意创新为上，死磕硬斗按常规为下。
窃密保密为上，泻密为下。
计利又虑害，立于不败之地为上，只知利而不知害孤注一掷为下。
另一个风云人物马云在这方面深有体会，他说，上当不是别人太狡猾，而是你太贪。
我们要与竞争对手最大的区别就是，我们知道他们要做什么，而他们却不知道我们想做什么。
功成名就的张瑞敏，一路成功地开创了海尔的名牌战略，（84一91），低成本多元化扩张战略，（91一98）输出文化，产品本土化的国际化战略，（98一2005）在全球黄金地段购地设三专店的全球化战略，（专卖专供专修2005一2013）从2014年开始，张瑞敏紧跟时代，推出人单合一的网络化战略。
六十多岁的张瑞敏，依然在管理上不断创新，在生产，供应，销售三者内部市场合算的基础上，又砸掉仓库，按订单生产，即需即供。
在摊子大，人员杂的跨国集团下，张瑞敏抓住大而易骗，大而易惰，大而易老的千古难解之谜进行重点解决。
为解决大而易骗，张瑞敏对各子公司实行财务派出制。
所有海尔财会人员的薪资人事与服务单位脱钩，由总公司财务部统一决定。
有效杜绝了做假帐，不得不为一把手销脏报帐的动因。
财会人员再也不是被动为虎作胀的帮凶，变成了能拒绝下帐，敢如实汇报的合格监工。
假如中国政府总理学会这一招，有人断言，税收可增一倍，一把手腐败可绝一半。
为解决大而易惰，张瑞敏坚持动力十压力的海尔制度在全世界子公司推广。
张瑞敏说，企业要生存，必须要有人人向上升的拉动力，这就是按效益取报酬的人单合一制度，奖励优秀员工制度。
同时要有人人向下滑的止压力，这就是同类的十人中，必有一个试用员工的对立面存在。
用另一个风云人物马云的话说，在一个人和一百人之间，我只能选择对一个人残酷。
这与构建人和气顺的和谐社会并不矛盾。
请后人记住，工作岗位，特别是创造财富，服务他人的岗位，永远不能成为一团和气，嘻嘻哈哈的消闲场地，必须有动力又有压力。
否则，就是国家衰败，政党溃散，企业破产，全体遭罪。
一家哭难比一省哭。
仁义不能发财，慈善无法管理。
为解决大而易老，张瑞敏拿出十分之一的利润搞产品研发。
全海尔的人都天天高喊，能不能创造用户下一刻的需求，决定着我们的成败。
更方便，更适用，更新颖，永做家电排头兵。
张瑞敏经营工厂成功，至少还可以用通俗押韵的话规纳出八条理财原则歌，这就是:
一要只认效益不认人，二要超前预测作中心，三要创势无人争，四要卖出为准绳。
五要顾客如同上帝临，六要见好就收快创新，七要捂紧口袋站主动，八要争取结局是双赢。
无论利大利小，不管境遇顺逆，不违法，不害人，这是一切活动的底线。
张瑞敏，一个无愧于中华的名字，与水稻之父袁隆平，石油之父李四光，导弹之父钱学森一样，永远成为中华男儿的旗帜。
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