煤矿职工代表大会行政工作报告Word文件下载.docx
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比前四年311.65万吨增销100.9万吨，增幅32.38%；
3、掘进进尺：
累计完成58039米，比打算44800米超进13239米，超幅29.55%；
比前四年44451米超进13588米，超幅30.57%；
4、销售收入：
累计实现85654万元，比打算68920万元增收16734万元，增幅24.28%；
比前四年55617万元增收30037万元，增幅54.01%；
5、综合成本：
完成138.22元/吨，比打算138.68元/吨下落0.46元/吨，落幅0.33%；
比前四年154.78元/吨下落16.56元/吨，落幅10.70%；
6、利润：
累计完成17181万元，比打算14334万元增盈2847万元，增幅19.86%；
比前四年145万元增盈17036万元，增幅11748.97%；
7、人均年收入：
实现13693元，比打算10500元增加3193元，增幅30.40%；
比前四年8977元增加4716元，增幅52.54%；
8、全员效率：
完成2.445吨/工，比打算2.389吨/工提高0.056吨/工，增幅2.35%；
比前四年2.016吨/工提高0.429吨/工，增幅21.29%；
9、非煤产值：
累计完成63955万元，比打算40200万元上升23755万元，升幅69.22％；
比前四年14722万元上升49233万元，升幅234.41％；
10、安全生产：
截止到2004年12月底，实现延续第12个安全年，延续安全生产4642天，安全产煤1100万吨，保持了全国同类矿井安全生产最好水平。
总之，四年来，我们按照集团公司战略部署与科学规划，别拖泥带水、别左顾右盼、别等别靠，开创出改革进展的新局面。
总结近年来在安全生产、进展创业、改革创新等方面的一些经验和做法，我把它简要归纳为“十句话、十大特点、十个关键词”：
（一）安全生产是煤矿企业永恒的主题，决非一朝一夕一时之功。
四年来，全矿干部职工别折别扣执行各类安全治理制度、兢兢业业降实各自责任、按部就班运行整个系统环节，制造出许多卓越的安全经验、安全做法和安全模式。
安全生产本身算是一项长期、艰难、细致的系统治理工程，要做到持续安全更是难上加难。
鄂庄矿所创出全国同类矿井安全生产最好水平，得益于矿党政对安全工作的高度重视和常抓别懈，制造出一种环境氛围和执行标准；
得益于全矿干部职工长期严肃仔细、一丝别苟、全力以赴的责任和敬业精神；
得益于一种“设定目标、没有任何借口、坚决别移地完成”的态度和行为；
得益于一种雷厉风行、快速行动的治理风格。
我们认为，每个单位的安全基本上管出来的，别是喊出来的；
工作基本上拼出来的，别是写出来的。
只要持之以恒，只要敢于动真，勇于仔细，善于求真，就没有管别了、抓不行、干别成的情况。
2001年以来，我们立脚于持续安全观，多层面分三个时期推进了安全生产系统工程建设。
一是着眼于解决干部职工思想麻痹、盲目乐观、松懈厌战等别良情绪以及思想隐患，哺育了以“五个四”为核心的安全文化理念、安全亲情理念、安全执行理念，实施“文化治理”，以共有的安全价值观来打造驱动持续安全的人文环境，解决了干部职工什么原因要搞安全的思想认识咨询题。
二是着眼于增强安全生产操作环节的延续性，减少治理过程的随意性，杜绝制度降实的反弹性，实施“闭环治理”，以有效的治理机制和执行方案，解决了如何样去搞安全的工作标准咨询题。
三是着眼于责任降实咨询题，实施“严治理”，它并且也是贯通于三个时期始终的治理手段。
以干部职工卓越的执行力解决了怎么去搞好安全的治理方略咨询题。
经过这些年来的安全实践，我们深刻地认识到：
优秀的安全理念、安全制度、治理方法当然很重要，但是假如别能完全执行，要保障安全那算是空话一句！
再好的策略也惟独成功执行后才干够显示出其价值。
执行算是实现既定目标的具体过程，关于企业职员而言，执行算是完成任务的过程；
关于领导者来说，执行算是系统化运作流程、领导者对办法、目标的讨论和坚持别懈的改进以及责任的具体降实。
目前，指导煤矿安全生产的《煤矿安全规程》共二十一章、751条，《煤矿安全技术操作规程》分六大部分、3994条，《作业规程》共细分了15章、60条；
集团公司细化考核的一号安全指令、停止作业23条规定、各专业技术治理规定、企业标准及各类安全治理制度1822条。
这些规定共细分为5876条，就这些规章制度本身而言，其涵盖的范围广、专业的门类全、规则的标准细、规范的考核实。
但是这“5876条”的安全治理规定，假如有一半在现场得到完全执行和仔细降实，那么全国煤矿的安全状况将会得到全然改观，全国的矿工兄弟就别可能有6000多人在04年中牺牲。
纵观各类煤矿每一次安全事故，绝大部分都有“安全责任制别降实”这一因素，都存在着“严别起来、降实别下去”的咨询题。
我们认为要解决如此的咨询题，严治理是一具重要的原则。
严，才干保证有纪律有秩序有战斗力。
正所谓“真管真安全、真抓真有效、真干真出成绩”。
所以，我们着眼于制造全面、全员、全过程、可持续的安全新局面，着眼于解决“严别起来、降实别下去”的咨询题，打造了卓越的团队执行力，让执行贯通于企业的全过程，实施全流程的安全层次操纵,制造精益求精的执行者，将安全生产持续降实到每时每刻。
在具体工作中，我们把严治理工作的执行程序、办法和过程归纳为看似简单、真正长期坚持做到却很难的十句话。
1、一井两餐三会。
各单位的区长每天上午下井，中班开班前会，晚上7：
30分参加矿生产调度会，晚上8：
30分召开夜班班前会，以“百分之百的时刻、百分之百的过程、百分之百的空间”投入安全生产。
2、早七晚九，星期天也别走。
机关科室各级领导干部每天早七点到矿，晚上加班到九点，统一集体就餐。
生产线治理人员每晚必须参加调度会，并在会上研究解决当天安全工作存在的咨询题和解决的具体措施，降实到人，限期解决，一年365天，除春节放假外，天天这样。
3、别换面貌就换人。
对执行别力、安全无序、事故频发、累推别动的单位要紧负责人，直接免职，没有换个地点、照应安排个副科级之说。
2001年以来，已先后有21名科（区）长正科级治理干部直接免职当工人，无安全算是无地位。
4、责任量化处罚到人头。
关于执行别力、治理混乱等因素妨碍安全生产的责任人，一律实行罚款制度。
仅去年3月份，就累计罚款6.8万元，其中对副总罚款最高的达到470元，对区长罚款最高的达到888元，有三位区长的罚款额超过700元，对科长罚款最高的达到600元。
5、罚款当天交现金。
对发生各类事故的责任单位和相关联的专业及各级领导，都“明码标价”，关于各类罚款，别论是矿领导依然普通工人，必须由本人拿身份证到财务部门亲自现金交款，否则，翌日翻番，第三天是工人的下岗，是干部的免职。
6、处理咨询题只是天。
对在现场治理中发觉的咨询题，处理咨询题只是天，对有关责任者，按责任大小联责处分，绝别姑息迁就，在制度面前一律平等。
形成了任何情况只要有安排，确信有监督、有考核、有奖惩的反馈执行机制。
7、现场电话交接班。
各基层单位党支部书记、车间工会主席、副区长、技术员分三班盯岗，现场电话交接班，与工人同上同下，我们称之为“工人三班倒，班班见领导”。
8、手机一响、50元交上。
我们规定各类会议绝别能浮现手机响声，否则每响一声罚款50元。
以制度的约束力让纪律根植于职工的心中、把细节渗透到企业治理的每一具环节，带动了各个层面执行力的提升。
9、有作为才有地位。
凡是延续三个月质量达别到一级、浮现重伤事故的单位，对所在单位领导班子，实行集体跳水免职，重新组阁。
2001年以来，已先后组阁生产区队3个，集体跳水18人。
多年来，对各类事故责任人赋予落档、落职、撤职、开除留用处理的就达386人次。
10、长期坚持，雷打别动。
每月由矿长或生产矿长组织的安全大检查、总工程师组织的重大隐患排查、安监处长组织的质量验收评估长期坚持、雷打别动。
在推进企业持续安全的工作中，我们经过扎实创建和精心哺育卓越的团队执行力，将执行的观念深深根植于每个人的大脑中，并且延伸出的是一种完美的执行能力，一种服从诚实的态度，一种负责敬业的精神。
执行力别仅保障了我们安全生产的持续推进，更催生出企业改革进展的无穷动力，昂扬了精神、锻炼了队伍、积蓄了力量。
矿产经营公司的广阔干部职工以安全的局面为支撑，面对建矿以来采场生产条件最困难、接续最紧张的实际，通力协作、有序组织、强化细节、敬业奉献，各生产单位紧紧环绕中心任务，以更加严格细致的治理，更加求真务实的作风，做了大量扎实有效的工作，别断优化提升了整个生产系统环节，保障了煤炭主业二次提速，为我们腾出精力来去跑项目、跑资源、跑资金、搞进展奠定了坚实的基础。
2004年，我们在安全生产上取得了累累硕果,被授予了安全程度评价A级矿井称号、全省第一家拿到安全生产许可证，“双基”建设经过省局验收，质量标准化达到国家一级标准，顺利实现了“1212”安全目标，安全周期再度刷新历史记录，这些成绩的背后无别凝结着全矿干部职工特别是采掘一线和井下辅助单位的干部职工的心血、汗水和奉献。
在此，我向你们致以诚挚的咨询候和衷心的谢谢。
（二）进展创业是战略谋划最全然的咨询题。
所谓“二次创业”，正是一种自我更新、自我突破、自我提升的过程。
四年来，我们始终坚持借势造势、整合资源、科学进展的创业之路，融入了区域经济的大潮，赢得了社会的认可和尊重。
在非煤项目运作中，我们始终坚持“以资源储量为基础、以产业整合为手段、以价值提升为目标、以终级利润为结果”的科学进展方略，以横向扩张猎取规模化优势，以纵向一体化经营实现价值链的上端拓展，促成了非煤经济跨越进展。
2004年新开工的水泥、焊剂、冶炼三个项目差不多全部投产，今年预计企业总产值突破15个亿，其中非煤产值12个亿。
纵观近年来我们非煤企业的进展，要紧有以下十大特点：
1、思路实。
在项目具体筹建运营中，我们结合非煤产业战略规划并融入区域特色，遵循市场导向，一切着眼于实际，着眼于效益，着眼于后劲，重点抓了以煤为基础的关联扩张。
定位是推进资源整合、决胜资本之路，经过合资、兼并、控股、租赁等形式来获得对更大资本的支配权，即把“蛋糕做大”。
经过外力进展自己，经过战略联盟等形式与其他企业合作开拓市场，进展循环经济，落低运营风险，从而增强竞争实力，获得更大的资本增值，实现了资本运营与核心竞争力、企业经济实力与品牌优势、低成本扩张和资本收益的最佳结合，构筑起干事创业、改革创新的宽敞平台。
2、产业宽。
非煤要进展，必须要上项目。
但是怎么“把项目进展起来、让治理机制活起来、把经营薪酬定下来”往往是制约企业项目进展的关键所在。
按照“开放式”办企业的要求，我们创新了“资源储量－产业整合－价值提升－终极利润”的进展脉络和经营思维，着力制造产业整合新价值，重点塑造出三条产业链，即:
①煤—电—粉煤灰—水泥、建材产业链；
②矿石—矿粉—生铁－铸造产业链；
③煤层气—陶瓷—建造安装—房产开辟产业链。
三条产业链指明了项目进展的脉络，互相关联、资源共享、自然对接，带来了资源的整合，推进了技术、治理优势的互补、市场络的共享和进展空间的拓展，加速了企业进展层次的提升和进展进程的跨越。
使企业的项目进展更加科学而幸免了盲从，更加理性而幸免了盲目，更加创新而幸免了盲然。
3、速度快。
按照如此的产业进展思路，依托集团公司资源配置、资金渠道、治理品牌等多层面的强力支撑，从2002年开始，我们共上马了11个项目，平均每2.5个月就有一具新项目开工建设。
特别是进入去年下半年以来，6月8号莱新铁矿选矿厂投产，8月8号莱新铁矿投产，10月18号阳光水泥投产，11月8号阳光焊剂二期投产，12月28号阳光冶炼点火烘炉，都是是月月有新项目投产，经济总量、经济规模别断膨胀。
其中2001年－2004年非煤产值完成事情为：
2001年完成非煤产值4102万元；
2002年完成非煤产值5620万元，比2001年上升1518万元，升幅37.01％；
2003年完成非煤产值12045万元，比2002年上升6425万元，升幅114.32％；
2004年完成非煤产值4.2亿元，比2003年上升30000万元，升幅248.69％。
比2001年上升38000万元，升幅923.89％。
2005年力争完成非煤产值12亿元，比2004年翻两番，企业总产值到15亿，确保实现“四年十五亿”。
4、机制新。
着眼于让项目经营者用自己的钞票办自己事，把公家的事变成自家事，真正从机制上为非煤企业基业长青提供保障，我们重点对非煤项目建设机制及经营者薪酬方案治理考核体系予以重新架构：
理论依据：
近几年来，MBO在中国的主流意识里差不多成为一种先进的产权制度改革方式。
所谓MBO，即我们所说的“治理者收购”或“经理层收购”，从实质上来说，算是公司的治理者或经理层运用杠杆收购的方式，利用借贷所融资本购买本公司的股份，从而改变本公司所有者结构、操纵权结构和资产结构，使企业的原经营者变成了企业的所有者的一种收购行为，目的是谋求企业的下一步进展。
尽管国资委公布有关信息表示，实施MBO并控股与国有企业建立现代企业制度别太相符，目前国有及国有控股的大企业别宜实施治理层收购并控股。
但是国有中小型企业改制能够探究试行治理层收购或控股，也算是说，国有中小型企业能够MBO。
以此为依据，我们对非煤项目建设进行了重新的定位和考虑，坚持做到：
①对新建非煤企业别再实行国有和集体老体制，必须从开始建设就参照MBO构建新机制；
②对新建机制必须参照MBO进行改革，在条件别成熟时，应逐步进行MBO配套建设。
结构设计：
参照MBO的机制模式，借鉴集团公司对经营者治理考核方法，我们对项目经营者薪酬设计考核标准分为经营者年基薪、政策性奖励及股权收益三部分。
分别按照均衡的比例予以考核，即三个“4:
6”，其中：
①经营者年基薪每月按40％比例兑现现金，剩余60％部分到年终依照经营指标完成事情予以兑现或扣罚。
②政策性奖励即指标增盈部分，完成全部考核增盈指标，按40％比例兑现现金奖励；
剩余60％部分奖励股权。
③经营者投资股本收益按项目收益率的40％比例兑现现金奖励；
核算公式：
按照等级数列核算公式，我们得出经营者股权比例计算公式：
S＝X×
（1＋0.6Y）n+A×
（1－Qn）÷
（1－Q）
其中：
S指项目经营者所持有的股本总额；
X指经营者现金投入项目的股本金；
Y为项目收益率；
A指奖励政策的股权收益额；
Q＝1＋收益率；
n为年限。
相关例证：
以阳光电力为例，项目股本总额为5500万元，项目经营者现金投入股本金30万元，若项目收益率为10％，年奖励政策的股权收益额为7.2万元，则20年后，该经营者现金投入股本金收益资值及政策性奖励的转股额将增至556.51万元，将会占到项目股本总额的10.11％；
若项目收益率为20％，届时该经营者将占到项目股本总额的25％。
5、效率高。
我们所设计的薪酬方案最大限度的将产权明晰到自然人，遵循了“企业经营目标的最终结果是实现经济效益和利润最大值”等市场要求，利益直接、风险共担、机制灵便，胜者进展壮大，败者另找出路，无“大锅饭”可吃，无“后路”可退。
所以，它运营的效率也特别高。
①投资少。
以泰山阳光电力为例，阳光电力一期租赁经营资产评估价650万元，如新建要投资1200万元，我们仅投资223万元。
阳光电力二期工程按同等规模需要投资1.2亿元，我们仅投资6000万元。
②见效快。
阳光电力一期租赁上月谈判、次月发电、当月见效，实现利润50余万元，4个月收回投资。
阳光电力二期建设仅用308天；
阳光水泥投产运营仅用了5个月时刻，而按照正常建设速度，需要8个月。
③用人少。
阳光水泥20万吨的生产规模，我们只用了30人，而同等规模的水泥生产企业职员人数大多在200人左右。
投资1.2亿的阳光冶金我们只聘请了250人，而且我们还规定：
将依照工作绩效考核事情，半年后按33.3％的比例对职员进行淘汰，然后依照岗位需要设计一具合适的淘汰比例。
6、经理层持股。
我们结合蒙山会议集团公司招聘的专家说解，关于项目经营治理层人员，首先要求其必须现金入股。
我们规定：
各非煤企业经营者，按照可研报告提供的很多于项目总投资额10%的比例，认购本企业股份，经理层班子成员持股别得低于经营者的80%。
在经营者及经营层现金入股的筹集过程中，关于无法筹集到现金的，由我们经过与银行等金融部门的沟通合作，把经营者与经营层本人及其亲戚朋友的身份证作为抵押，从银行贷款支付需现金入股的金额，把核心的治理层牢牢拴在项目中，持大股并且更是等于责任、使命、风险的增强。
“用自己的钞票办自己的事”，幸免了经营者的“短期行为”和“短视行为”。
7、产权多元。
我们对各个非煤项目，均实行投资主体多元化，形成以股份制为主体的产权结构形式。
就目前的项目建设资金咨询题，我们共分了银行贷款、战略投资公司投资、社团法人投（融）资、项目经营层与职员持股五种投（融）资渠道，实现了股权结构多样化，产权主体多元化，汲取了尽可能多的经济成分投资主体。
对承载项目建设运营的母子公司分别按照市场经济的原则，按照公司法的原则规范组建。
以成员单位入股资本金和经济总量大小组建董事会、监事会，然后投入运营。
8、流程规范。
在项目运作中，我们着眼于解决项目建设“先天别脚”和经营者“后天堕降”的现象，始终坚持“透明化原则、法治化原则、效能化原则”，关于项目建设合同洽谈、招投标治理、行政审批等事项全过程融入法律程序和会计监督，形成项目建设的法制化。
在此基础上，对项目运营治理及专项资金的治理，托付审计机构和纪监机关对项目各项治理工作、工程资金投入及使用事情等进行全面审计审查。
如因工作失误以及在工程、设备招标中弄虚作假，治理混乱，以权谋私，给项目造成损失白费的，将更换经营者，造成的损失由经营者承担；
构成犯罪的，移交司法部门追究法律责任，形成项目经营者的监督法制化，确保了整个项目健康有序运营。
9、治理集约。
我们还按照“横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战”的方针，从调整相对集权和合理分权入手，界定治理职能，调整治理组织，整合企业资源，梳理信息渠道，对各非煤企业实行“机关服务队伍集中、建造安装队伍集中、财务治理队伍集中、保卫队伍集中、人力资源治理集中、培训人员集中、运输队伍集中、销售队伍集中”的“八集中”治理。
母公司要紧抓资本运作和重大决策，侧重各子公司外围治理及事务协调，加强母公司对子公司的支持、指导和治理，各非煤企业即子公司算是生产中心、成本中心、利润中心。
整个项目治理职责明确、权责对等、有序运作，用类似“虚拟”的治理办法始终做到以最少的投入制造最大的利润。
10、抢占资源。
资源尤其是土地资源，是企业以后进展的瓶颈，能够说，谁拥有了土地资源，谁就抢占了进展先机。
当前，我国土地制度正进入了一具“大变革”时代，征地制度的改革成为这一变革的焦点和核心。
着眼于企业长远进展，我们别断推进了土地资源整合，为企业进展留下了广大的空间。
去年，国务院下发了《对于深化改革严格土地治理的决定》（国发[2004]28号），对土地实行了严格的操纵，要紧表现为：
①操纵管土地的人员，文件规定农用地转用和土地征收的审批权在国务院和省、自治区、直辖市人民政府，各省、自治区、直辖市人民政府别得违反法律和行政法规的规定下放土地审批权；
②操纵农业用地别能减少，每年下达建设用地的指标，有项目无土地指标也上别了；
③操纵大项目、国家的重点项目国家负责供地；
省重点项目省负责供地，地、县、区无权供地；
④操纵8.31的界限，凡是2004年8月31日往常的土地已报省、市审批的，属历史遗留咨询题；
省国土资源厅批复的8月31日未来的按新方法执行。
在这一咨询题上，集团公司董事长也曾在多次会议上说过：
“有条件的矿要尽可能多的、尽可能快的占有土地，谁拥有了资源，谁就拥有了以后。
”按照董事长的指示，我们别断加大了土地资源的整合力度与速度，别停地跑、别停地干、别停地应酬，所有的工作都赶到8.31之前完成。
（三）改革创新是企业治理的灵魂所在。
斩断束缚企业顺畅前行的绳结，需要的别仅仅是智慧和谋略，更是胆量和勇气。
四年来，我们革除弊端、推行改革、推进创新，打破了旧格局，改变了传统思维，催生出勇争第一的信心和决心。
近年来，纵观我们企业治理的脉络，始终充盈了敢破善立、敢为人先、敢闯敢干、别懈追求的进展热望和科学精神；
始终保持了自我否定、自我扬弃、探究求知、与时俱进的旺盛生命力。
仔细回忆企业改革、治理、进展、创新的轨迹，我们能够简要归纳为以下十个近年来被经常提及的关键词。
一是四级市场。
它改变了分配格局。
2001年我们推进企业改革的第一场战役是煤场整顿，第二件大事算是将四级市场引入企业生产经营，改革分配机制。
用市场观念规范运作，明确了四级市场结算主体，减少了治理层次，矿井形成了以专业公司为主的经营治理新格局。
在市场结算中，每个单位、职员基本上一具经营者，基本上一具市场，都有量可计，倡树了“工资算是成本、成本算是工资”的经营理念，干部职工都有了强烈的压力感和责任心，进而转化为别断创新的能力，节省意识、市场意识、竞争意识大大增强，人人自觉关怀消耗，注重投入产出，时时精打细算，处处注意节省，从全然上改变了过去那种各自为营、推诿扯皮、互相吃大锅饭的局面，别仅营造了争先创优、别甘降后的意识氛围，而且挖掘出了企业内部蕴藏的巨大潜能。
二是严治理。
它打破了传统势力。
严治理贯通了企业这四年来改革进展的始终，对于严治理所带来的巨大收益与显著变化，我在后面还要论及。
严治理的实质是阳光治理、制度治理、程序治理，它把企业推到一具干净的平台，于内部制造的是一具生命系统，于外部制造的是一具生态系统。
严治理带给我们的最大变革，否定了凡事“别可能”的适应思维和畏难思想，打破了既有的利益格局势力，改变了企业规章制度的别平衡状态，铲除了那些所谓的特权阶层和特权人物。
由严治理所产生的各类行之有效的治理模式，成为企业最具特色的
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