团队建设企业团队管理原理与方法Word格式.docx
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于很多情况下，单靠个人能力已很难处理各种错综复杂的关系，所有这些均要求企业人员组成团队加强沟通共同合作完成。
可是，团队的规模和结构的设计往往是困扰企业的大问题：
团队成员过多，容易产生交流障碍，削弱团队凝聚力，降低团队决策效率，团队成员过少，则容易形成“壹言堂”，决策失去客观公正性；
团队成员背景经历趋同，容易出现以偏概全的现象，可是如果团队成员的背景差异过大，容易造成不易沟通的现象。
《战略和运营》杂志和南加利福尼亚大学下属的组织效率研究中心共同组织了壹个大型调查，重点考察全球66家领袖企业的团队组成。
研究结果表明：
团队的人数不宜过多，7－9人为最佳，且
且组成人员应具多样性，即团队成员最好具备不同的资历背景。
这样能够使团队成员于知识结构上具有互补性。
（二）团队的特点
“管理人员的职责是需要全力实现企业目标,因此管理组织的宗旨就是要确保管理人员
尽到上述职责”（注1）释。
团队管理具有强大的威力,能使各个本来分散的个体和具有不同能
力,不同个性的人组织成壹个有共同目标的相互协调的整体。
这壹团队管理的能力且不是他的所属成员能力的简单算术和,而是不论从数量上仍是从质量上均远远超过原有成员能力的新的力量。
就如同壹根由无数细线组成的绳索,单根细线的承载量是有限的,可是
壹旦它们被拧成绳索,其承载力却不可小视。
但如果这壹团队管理发挥得不好,反而会使成员
力量发生内耗。
团队管理就是要具有不断改善,不断革新的精神,使每个人的才能不能停留于
原有水平上,而是不断的发展和增强,从而起到1+1>
2的效果。
同时,于团队里每个人均能知道整个团队的工作，因此也均能对整体负责。
而且团队易于接受新观点和新的工作方式，因此团队具有极大的适应性。
前不久中国载人航天飞船神州六号的成功发射和返回，除了党中央的英明领导和全国人民的大力支持外，更是神州飞船工作组成员团结协作集体智慧的结晶，更充分说明了团队精神于复杂的系统工程中的作用，象载人航天的这样庞大的系统工程，无论从火箭系统，飞船
返回场系统等任何壹个环
系统，发射场系统，通讯和数字传输系统，监测系统，宇航员系统节，均是于整个团队精神的充分合作基础上完成的，不难想象，如果其中任何壹个环节出了问题，均会影响到整个任务的顺利完成。
团队管理也有许多缺点，倘使团队领导人/小组组长不能确立明确的任务，就会降低团队的工作效率。
团队工作有赖持续性地注意其管理，注意其成员之间的关系，注意其个人职务的分配，注意于解释，筹划，沟通等，因此所有成员均须耗费大部分精力，以维持业务的正常进行.此外团队中的成员虽然人人均能了解整个团队的共同任务，却不壹定了解其基本的特
定任务，而且团队经常由于疏于自律和疏于负责而失败，而且由于小组成员和小组领导之间不存于隶属的组织关系，此种失败率很高。
因此团队的成功要求极高度的自律和团队协作精神。
这种自律和协作精神要求所有团队成员能顾大局,摒弃部门差异,形成壹个整体。
二、合理的组织结构有利于发挥团队管理的作用潭道明主编的《企业管理概论》中指出，“科学合理的企业组织结构，对于保证厂长/经理集中统壹地领导和发挥企业生产运营活动，对于充分发挥各部门的管理人员的积极性，高质高效地完成各项工作任务，具有重要意义”。
（注释2）因此企业于设置组织结构时，必须以企业的战略任务和运营目标为依据，且
为贯彻实施和最终实现企业的战略任务和运营目标服务，这是壹般企业于设置企业组织结构的出发点和根本归宿，也就是说无论组织结构多么重要，终归只是壹种手段，而企业的战略任务和运营目标才是目的，组织结构是为它服务的，团队管理也是这样，无论这个团队里小组成员的构成成分或成员植物如何，其最终目的是为了实现这个特定团队的最终目标。
现代企业组织结构壹般可分为直线型,职能型,直线-参谋型,直线-职能型,事业部型,矩阵型,
多维立体型等组织结构。
这种不同形式的组织结构，各有利弊，不能壹概而论。
不同的企业应根据自己具体情况采用不同的组织结构,不论采用哪种结构,均应该有利于企业目标的实现,
利于发挥企业的团队精神。
现代企业往往向集团化，国际化发展，而壹个人的精力，能力和知识水平往往是有限的，这就要求充分发挥团队管理的作用，进行集体管理，既有明确分工，又有充分协作，而且团队管理仍能够避免企业由于某个人的变动发生管理脱节的现象。
因此于设置组织结构时要注意以下几点:
（壹）专业分工和协作相结合的原则
现代企业管理是壹项复杂的系统工程,管理工作量大，专业性强,应按照专业不同进行不
同分工，可是壹项工作的完成往往涉及不同的专业科室。
这就要求不同专业和科室之间充分合作发挥团队精神,协调配合。
分工和协作是社会化大生产的客观要求，不仅生产操作要有个
分工协作，企业管理也要实行专业分工，各司其职有利于提高工作效率和工作质量。
有分工就必然需要协作。
各项专业管理之间有着紧密的联系，任何壹项专业管理均离不开其它部门的配合，同时也满足其它部门对自己专业管理新提出的业务要求，只有协作配合好发挥团队精神才能顺利完成管理工作。
我国许多企业，过分强调分工，结构设置太多，结果造成壹些事情很多科室均管又不管的现象，出了问题分不清哪个科室应该承担责任，使生产运营中的问题不能及时发现和处理，阻碍了企业生产运营活动的顺利进行。
这是因为部门之间缺乏壹种团队协作精神，机构臃肿，人浮于事，互相推诿，拖拉扯皮，办事效率低。
俄国作家克雷洛夫有壹则寓言故事说的是天鹅，梭子鱼和虾想把停留于路上的小车拉走。
他们每个人均使足了劲，累得直喘粗气，可是小车壹动也不动，这则寓言告诉我们，如果目标不壹致，劲不住壹处使，即使每个人均很努力，却达不到预期的效果，因为这不是壹个有效的团队，缺乏团队协作精神。
（二）分工要适当，不是越细越好于设置不同组织结构时，分工要适当，不是越细越好，分工过细扯皮的事情就多，工作环节增加而引起工作流程延长，领导者因忙于协调组织中不同部门和成员的相互关系而难以集中精力抓大事，这势必会削弱分工带来的好处，眼科医生不见耳疾这是合理分工，但左眼
科医生不见右眼疾就是分工过细，解决扯皮的事情关键是整个团队或成员要有团队精神，朝着共同的目标努力。
尽量避免扯皮和发生内耗的情况.由于不同部门负责的职责侧重点有所不同，产生不同的意识和立场是很正常的，关键是要于团队精神的指导下相互协调以完成总体目标。
（三）必要时可设置跨部门职能工作小组,充分发挥跨部门职能工作小组于发挥团队管理
中的作用。
所谓跨部门职能工作小组就是由关联职能部门人员组成的,为了完成特定的任务而成立
的跨越部门之间的专门小组。
小组成员具有双重身份,既要向本部门主管汇报工作,又要向跨
部门小组组长负责。
根据本人于外资企业多年的工作经验，适当地成立壹个跨部门工作小组，能够很好地起到协调各职能部门的作用。
以前该公司没有专门的跨部门功能小组，各职能部门（如生产部、质量部、销售部、计划部、技术部、设备部、采购部等），各司其职，于企业规模不是很大的情况下，运行情况仍比较良好。
可是随着企业规模的不但扩大，尤其于新产品更新速度不断加快和壹些比较重大的项目上，缺乏全盘的统筹和协调，造成企业运转困难。
于本人的建议下，负责成立了另壹个新部门:
项目部，专门负责壹些新项目或壹些重大项目的组织协调工作。
当有新项目时，项目部职员组织各职能部门职员或立壹个跨部门功能小组，小组成员于向本部门主管负责/方案的同时要向小组组长（TeamLeader）方案该项目所辖职能的进展情况，直到项目完成，小组解散，当有新项目时重新组织新的跨部门功能小组，不断滚动…。
这样
跨部门功能小组于TeamLeader的协调下充分地发挥团队精神，提高了工作效率。
跨部门功能小组的表现形式于不同公司有可能有着不同的叫法，如新项目的引进工作或负责壹些重要客户的内部组织协调工作，以充分调动各职能部门的团队意识。
有了专门的跨部门功能小组,就有了加强团队精神管理的基础,从组织结构上保证了团队精神的实现,但要充分发挥关联部门和小组成员的团队意识和能动性,仍应该讲究壹定的方法和途径。
管理之道于于“借力”:
“主管人员的基本职责于于确定要求下属的完成目标，定期
检查他们完成的进度，以寻求方法协助他们有效地完成该目标”3）,团队（注管释理也是这样。
TEAMLEADER要将各职能部门成员组织起来，确定小组目标，制定计划，且按部门职能或小组成员特长进行合理分工，且
协调和监督各小组成员的工作进度,朝着团队的既定目标前进。
三、有效地提高团队绩效的方法
如何有效地实施团队管理提高团队的绩效呢?
本人认为应该做好如下几方面的工作:
（壹）加强工作的计划性
计划就是对整个项目的进展进行总体规划，从广义上讲，计划包括制定计划，执行计划和检查计划的执行情况三个阶段。
就是要根据组织内部的实际情况，权衡客观需要的主观可能性，通过科学预测，提出未来壹定时期内组织所要达到的目标及实现目标的方法。
也就是我们的通常所说的5W1H：
要做什么（WHAT），为什么要做（WHY），确定何时要去做（WHEN），到何地去做（WHERE），由谁去做（WHO），以及如何去做（HOW）。
制定计划时应注意计划的全面性，合理性和可实施性，且
注意能够充分调动整个团队成员的积极性和创造性，做到目标正确，分工具体，权责
清楚。
搞好计划的前提条件是对计划于实施过程中可能遇到的情况进行合理预测且
制定相对预案,全面合理的计划是整个项目能够顺利进行的前提。
制定出壹份全面而合
理的计划，标志着该项目已经成功了壹半。
为了使计划全面而合理，就要求于制定计划时由
整个小组成员充分讨论协商，调动整个团队的积极性。
计划的全面性不仅包括计划的内容要
含盖整个项目的所有要点，而且仍包括各项要素的负责人和完成时间，这样就便于小组负责人跟踪项目的具体进展情况。
计划的可实施性是指计划要符合实际，具有可行性,不能只做表面文章,见起来好象非常详实,实施起来却无法进行。
常用的编写项目计划的形式有甘特图表法（GANTTCHART）和微软公司项目计划软件
MicroSoftproject.。
无论哪种方法，均包括项目进行的内容，负责人，目标完成时间，实际进展情况等基本内容。
（二）加强队团队的有效控制
团队活动是为了实现团队目标，目标确定后就层层分解，落实到组织的各个单位甚至个人，主管人员怎样才能知道这些单位和成员的工作是否有助于实现目标呢？
这就需要控制工作。
控制（CONTROL）是对计划的监督，管理进度的跟进及改善，且
适时地校正偏差，这种偏差包括计划制定偏差和计划执行偏差，控制工作是指主管人
员或小组组长对小组成员的工作进行测量，衡量和评价，且
采取相应纠正措施的过程，因此控制包括三个基本步骤，拟定标准，衡量成效，纠正偏差。
于制定计划的过程中，即使经过了小组成员的充分讨论，进行了比较周密和具体的安排，但于计划执行过程中，仍会出现壹些人们预想不到的情况和矛盾，或是由于环境条件的变化需要进行适当调整。
因此必须及时监督和检查计划的执行情况，发现偏差进行调节和校正，调节和校正偏差的目的是为了更好地执行计划。
这时控制工作就起了执行和完成计划的保障作用，以及于管理体制中产生新的计划，新的目标，和新的控制标准的作用。
通过控制工作能够为小组组长及全体成员提供有用的信息，使他们了解计划的执行进程和执行中出现的偏差及偏差的大小，且
据此分析偏差产生的原因：
对于那些可控偏差通过组织结构查究责任，予以纠正，对于那些不可控制的偏差，则立即修正计划，使之符合实际。
壹位管理学家曾经指出过：
“于某种特殊情况下，壹个复杂的计划可能失常，控制系统应当方案这些失常情况，它仍应当含有足够的灵活的要素以便于出现任何失常情况下均能保持对运行过程的管理控制。
”无论是计划的制定，执行和控制过程均离不开小组成员的相互配合协调和理解，离不开团队精神，只有充分发挥团队精神，才能使项目顺利进行。
因此,于计划的执行过程中，应定时且及时地更新计划的执行情况，且通报给全体小组成员，使全体小组成员能够了解到整个项目的进展情况，这种情况更新能够是以定期小组会议的形式进行，充分调动小组成员的参予意识，集思广义，尽其所能，充分发挥团队精神于项目管理中的作用，这种定期更新针对不同的项目应设定不同的频次，对于紧急项目，应该每天更新通报情况，对于短期项目应该每周更新通报情况，对于中长期项目，应该每月或每半个月更新通报进展情况。
管理控制的目的不仅要使整个团体按照原定计划维持起正常活动，以实现目标而且仍要力求使小组的活动有新前进，有新创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。
（三）加强团队的组织学习能力
作为壹个管理人员,无论是企业的管理者,仍是部门主管或跨部门功能小组组长,必须充分认到学习于组织决定自己目标是的作用.必须弄清楚自己需要智慧和这些智慧的源泉，必须调
整学习以达到创新和变革的目的，必须了解打算进行哪些活动和采取哪些措施才能完成项目达到目的。
学习的方法和途径是多种多样的，随着电子技术和网络的发展，几乎所有的信息我们均能够从网上获得。
因此网络是壹种非常重要的获取新知识的手段。
另壹个获取信息和新知识的途径就是从供应商那里获取关联信息。
应经常虚心地向材料或设备供应商学习,从他们那里获取关联领域的最新技术动态，积极将这些新技术应用到所负责的项目中去，以提高项目的科技含量和竞争力。
且
有可能赢得时间和经济上的节约。
尤其是对于新项目的管理，由于整个事物对于小组成员来说均是新生的，因此应该通过多种渠道来获取信息集思广义，调动整个团队的智慧。
为了证明对某项学习投入大量时间和资金是正确的。
为了赢得对学习的持续不断地支持，我们壹定要有富有意义的成果。
学习主导者要使学习和本小组的目标协调壹致，且
要以达到工作目标的结果来证明这壹点，离开有效的学习要想达到目的是不可能的。
《小组的智慧》的作者之壹道格拉斯•米密斯经常把自己的智慧用于使学习变为有形行动。
他
说过：
“人们发现自己越是接近真正的工作挑战，而且这壹挑战又关系到自身，自己的组织和利益持有者时，他们总是会更努力地工作，用各中办法来对付挑战，同时也会更勤奋地进行学习。
中共中央政治局常委，会定期地组织集体学习，来提高领导能力和领导艺术，作为党和国家的最高领导机构尚且需要通过学习来提高和丰富他们的团队工作效率，何况我们这些普通工作者乎？
（四）加强团队成员间的沟通沟通是指信息交流的过程，是指将某壹信息传递给客体或对象，以期得客体或对象作出相应反映的过程，如果将信息传递给了对方，但对方且
没有相应的反应，则是沟而不通，沟通是壹个双向性的过程,于企业管理和团队管理中
键所于。
根据我40年的管理经验,我发现所有问题归根到底均是沟通的问题.”凯斯特朗电子
公司总裁利维说:
“沟通就是奉献爱心”。
加强沟通，开诚布公。
显然，较大差异的学术背景、性格特征和工作经历等因素先天决定了团队成员于决策时不可避免会产生壹定的矛盾和冲突，因此调和这些矛盾和冲突的最有效方法，就是鼓励组织内部自由地沟通和讨论，集思广益。
沟通有上下级之间的沟通,同级成员间的信息沟通,企业同客户之间的信息沟通.适时的信息沟通有利于小组成员相互了解工作的进展情况,消除误会,仍能够相互为对方提供有价值的
信息情报,避免重复操作或走弯路,从而找到解决问题的最佳途径。
壹名称职的管理者（或小组组长）意味着创造壹种环境和文化氛围，鼓励下属和小组成员好好工作，协调关联人员的关系，消除不利于合作的紧张气氛。
由于组织中所有成员的知识经验或职位工种的不同，对同壹消息可能有不同的理解和见法，因此我们于进行沟通时应力求表达清楚，传递准确，避免盲目下结论而误导对方，以提高沟通的效果，提高效率，有实验表明，信息每传递壹次要损失信息的30%，职工只记得他接收到的信息的50%，领导只记得60%，因此应尽量避免信息于传递过程中的损失，以提高沟通效率，有调查表明，由于缺乏有效的沟通误解或误会而造成的工作效率低下，重复性工作或扯皮推诿现象的60%之上，由此能够见出沟通于提高团队工作效率中的地位。
同时于
沟通的过程中应尽量消除对方（尤其是下级）的顾虑，做到坦诚相待。
加强沟通的方式有很多，通常我们采用较多的有谈心，座谈会，工作汇报，定期小组会议等。
或利用现代通讯信息技术进行远程电话会议或利用电子邮件将信息适时地发布给所有小组成员，以使所有成员对项目进展情况的了解程度保持同步，上述方法是比较正式的沟通方法，仍有些非正式的沟通方法，如聊天等也非常有效。
适时而有效的沟通有利于我们顺利
地完成小组目标。
于和他人交谈时，可能碰到对方咄咄逼人、脾气火爆，如果任由争辩激烈的话，沟通将会毫无成果，因此于沟通时应掌握适当的技巧:
1、倾听谈话。
过激的反应且不是我们想要的最终结果，对方如果有过激言论时，你能够暂时保持沉默，倾听他的讲话，仔细分析他所说的话，考虑怎么来回应他。
2、反应不反抗。
沟通时，不管对方的反应如何，我们尽量保持清醒的意识、平和的心态、礼貌和亲切的态度，不随意使用对抗性的语言，打断别人的谈话。
于听完对方的讲话后，提出自己的疑问，且且明确地表达自己的观点。
3、明了对方意图。
对方的意图、信仰和关注的事情，这些均隐藏于激烈言辞的背后。
通过询问对方“你是否关心某某事情？
你最关心的事情是什么？
”之类的问题，不仅转变了谈话的内容，也能够洞悉对方的真实想法，继而把谈话拉到正题上来，掌握谈话的主动权。
4、说明沟通目的。
平息争辩的壹个方法是，表明自己的谈话态度，例如，“我认为这次谈话的目的不是争论，而是互相交流想法，对谈论的事情做出决定。
”
5、延期交流。
如果不能将谈话拉回正轨，最好建议延期再沟通，让双方均能稍稍冷静。
6、表达谢意。
不管双方的交流是否有成效，均要向对方诚实、积极的交流表示感谢，这也是为下壹次的沟通打好基础。
（五）采取必要的激励措施
激励是指管理人员促进诱导小组成员形成动机，且引导行为指向目标的活动过程。
由于人们壹般是跟随那些他们认为有助于达到个人目标的人，因此管理人员应了解什么最能激励下级，以及这些因素如何发挥作用，且把这些认识体当下管理活动中。
许多管理学家，心理学家和社会学家们从不同角度研究了如何激励人的问题，且
提出了相应的激励方法，其中最著名的是美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛的需求层次理
论，他认为人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级发展到高级需求，他认为，当壹组需求得到满足时，这组需求就不再成为激励因素了。
他将个人的需求分五个层次，生理的需求，安定或安全的需求，社交和爱情需求，自尊和受人尊重的需求，以及自我实现的需求。
因此为了激发小组成员的团队意识，有利于加强团队管理，必须针对小组成员的不同需求层次进行适当的激励，对他们进行适当的物质鼓励或精神鼓励，其中让他们能够实现自我价值即有充分的成就感是对他们最大的激励。
正因为不同人的需求层次是不同的，我们应该针对不同人群采取不同的激励方法，对于级别较低的人群如操作工等低收入群体，物质奖励能极大地提高他们的工作积极性，因此我们能够给予壹定的物质和经济奖励。
从而起到奖壹而激励壹百的效果，对于中级别的工作群体，如工程师他们最希望的是职务的提升和自我价值的实现，则应该对其中的姣姣者给予升职的机会。
对于级别较高的企业管理者，金钱和地位已不是他们最希望的（除非数目巨大）他们需要的是自我价值的实现，因此应该尽可能大地发挥他们的价值，授之以权，让他们放手去干壹番事业。
因此恰当的激励措施，有利于充分调动所有小组成员的积极性，提高团队的整体工作效率和战斗力。
美国南北战争期间亚伯拉罕.林肯认为他做了壹件最伟大的事情，他精心设计了壹份赢得人类心灵的文件“解放宣言”，上面写着“所有过去被奴役的人，从当下开始将获得自己”。
林肯的文件使所有受奴役，被监管及束缚的人们无条件解放出来，从压制下获得自由，从而激励了他们无限的劳动热情。
管理工作就是要找出人们不能做好工作的症结所于，然后纠正它。
多数情况下意味着让那些做真正工作的人能耐摆脱陈规。
解放小组成员的思想，放手让他们去工作，授之以权，是对他们工作的最好激励手段，这种放权有可能会让某个小组成员犯错误，可是这种失败意味着向成功更迈近了壹步，电脑
制造商惠普公司从建立之日起就鼓励创新冒险和允许光荣的失败，于公司原则中有壹项被称
作“H-P”方法：
“我们保留犯错误的权利”，允许小组成员做他们想做的事情，能够充分地
调动小组成员的积极性和创造性，充分发挥小组成员的团队意识，为了更好地完成这项工作
任务，他们会想方设法地去尝试，去寻找解决问题的最佳途径。
总部设于西雅图的百货连锁
商店诺特斯斯朗公司有壹条规则：
“于所有场合运用你的判断力。
”这是该公司唯壹的壹条政策条例，恰恰就是这句话使他们于销售和服务方面均处于领先地位。
由此可见,适当的激励
措施对加强企业管理,提高团队工作效率方面有着十分重要的作用。
不同企业的实际情况各不相同，因此企业文化也不相同,应根据不同情况采起不同的激励手段。
本人经过长期关联研究，有以下几个小建议：
1、建立团队协作机制。
赋予团队壹定的自主决策权，促进员工互相学习、协作的精神。
2、建议轮岗制。
这种轮岗的工作方式可能会造成工作的混乱，听上去确实不是壹个好主意，不过倒是能够作为建议提供给员工选择，如果愿意接受挑战的他们勇于选择了这个方式，那么就充分信任他们吧。
他们会给你壹份优秀的成绩单的！
3、建设流畅的工作成绩反馈机制。
良好地工作成绩反馈机制，不仅满足员工的心理诉求，而且仍是对他们今后工作改善和提高的最好帮助。
4、鼓励员工参和决策的积极性。
员工如果也能有机会参和到决策过程，那
升级会员 