企业内部管理.ppt

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企业内部管理流程企业内部管理流程诊断咨询报告诊断咨询报告（电气行业电气行业）蔚海蓝天蔚海蓝天XXXX经过经过1717年的发展已经初具规模年的发展已经初具规模销售额企业规模市场占有率ES1001994199619981980198420001984年成立电子系统研发小组2000年8月成立XX电子股份有限公司鲁能鲁能积成积成发展发展2001两网改造两网改造以ES300技术转让给东方电子为标志，国内竞争日趋激烈国外竞争者管管理理者者期期望望ES200ES300ES400ES-60型型RTUIES500、IES-R70、CAN2000、IES-E100等产品等产品19991986二板上市？

二板上市？

1988199319891989年成立威海分校电子系统实验所1994年成立济南高新技术开发区积成电子系统实验所与鲁能电气重组在在1717年的发展历程中，年的发展历程中，XXXX形成了自己的核心能力形成了自己的核心能力内部内部因素因素电力行业的快速发展细分市场的选择准确立足于电力行业，开发针对电力客户需求的产品长期坚持技术方向对计算机技术的超前掌握高素质的创业团队创业人员的敬业精神外部外部因素因素技术专家的形象高水平的员工队伍平台搭建合理，技术先进,扩展性和兼容性强对电力行业的熟悉对前沿信息系统的技术动态的了解长期以来形成的良好客户关系关键成功因素核心能力员工认员工认可的关可的关键成功键成功因素因素传统的管理运作模式在传统的管理运作模式在XXXX的历史进程中起着十分的历史进程中起着十分重要的推动作用重要的推动作用学府文化的特点学府文化的特点创业期的特点创业期的特点强调奉献和责任价值取向是希望自己的成果被社会的认可强调人的自觉鼓励充分沟通和交流更多的是基于熟悉基础上的信任，而不是控制人员、资金少业务灵活、业务方向明确强调对客户的快速反应能力强烈的技术导向每个人都是多面手员工之间的层级关系淡化组织结构扁平化跨部门和层级的协调多没有明显的权责划分职业化分工不明显，一人多能规章制度少，管理柔性化创业期的积成电子创业期的积成电子灵活亲善的管理方式促成了企业的快速发展然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来组织机构问题人力配置问题业务流程问题责任中心界定不清内控体系问题职能管理混乱职能薄弱考核随意化薪酬不合理服务质量下降员工士气不高目前，问题的焦点集中在员工对自己和公司的未来没目前，问题的焦点集中在员工对自己和公司的未来没有一个很好的预期，并且对公司的管理提出了质疑有一个很好的预期，并且对公司的管理提出了质疑员工认员工认为制约为制约公司发公司发展的主展的主要因素要因素公司存公司存在的问在的问题题原因在于原因在于XXXX虽然完成了股份制改造，但是并没有根据企业发展虽然完成了股份制改造，但是并没有根据企业发展变化的特点去调整运作思路，造成目前管理的混乱变化的特点去调整运作思路，造成目前管理的混乱成长期特点初创期组织人员领导技术松散的组织结构,有利于沟通来源单一,凝聚力强靠领导者的权威和个人魅力形成强大的向心力强烈的技术导向市场需求拉动占主导地位规模扩大、强调专业化分工来源广泛个人的权威在弱化企业能力人员不能各就各位、各司其职企业文化弱化，导致团体的凝聚力下降创业领导人退位，权利断层，没有形成新的核心目标导向性不明确企业生命周期控制组织简单,容易控制规模扩大，层级增加没有合理授权,管理混乱企业能力损失,公司整体效率降低理想状况目前状况后果同时，与鲁能电气合并给同时，与鲁能电气合并给XXXX的发展带来机遇的同的发展带来机遇的同时，更带来了挑战时，更带来了挑战未来能否产生未来能否产生1+1+13的效应的效应合并是一把双刃剑，合并是一把双刃剑，积成电子的主要特点：

鲁能电气的主要特点：

需求导向型明显鲁能的品牌优势配网方面的经验技术导向型明显良好的客户关系良好的技术平台长期的行业运作经验如何在技术上互补？

如何实现企业文化的交融？

如何增强双方的的信任感？

近三分之一的积成人认为XX就是积成电子，合并主要是为了获得鲁能的支持，电气的人员和技术对积成电子的作用不大问卷调查表明：

？

部分骨干人部分骨干人员已经流失员已经流失访谈纪要：

积成的人行行好，把我们电积成的人行行好，把我们电气的人放回去吧，我虽然不气的人放回去吧，我虽然不是一颗老鼠屎，但也会坏了是一颗老鼠屎，但也会坏了一锅汤一锅汤并且，市场的竞争状况和内含的机遇对并且，市场的竞争状况和内含的机遇对XXXX提出了提出了更高的要求更高的要求如何迅速提高企业形象、扩大规模和抢占市场，从而如何迅速提高企业形象、扩大规模和抢占市场，从而确立竞争优势确立竞争优势加入WTO后面临的全球竞争两网改造创造的市场需求竞争对手的实力在不断增强与鲁能的合作带来知名度的提升未来二板上市提供新的融资渠道XX?

因此，因此，XXXX公司观念和管理上需进行彻底的转变、公司观念和管理上需进行彻底的转变、调整调整继续发扬学府文化中的精华，并结合成长期和合并后企业继续发扬学府文化中的精华，并结合成长期和合并后企业的特点来进行的特点来进行多元化的企业文化人制（柔性管理）小企业的作坊式运作一元化的企业文化法制（规范化管理）正规化的企业运作XXXX目前急待解决三个问题，从而为公司发展积累目前急待解决三个问题，从而为公司发展积累必备的增长条件必备的增长条件公司远景和战略的明晰，以明晰未来资公司远景和战略的明晰，以明晰未来资源投入方向源投入方向建立适合快速发展的组织结构和管理机制，建立适合快速发展的组织结构和管理机制，为提高公司管理的整体效率打下基础为提高公司管理的整体效率打下基础业务管理的适当调整，顺畅运作流程业务管理的适当调整，顺畅运作流程发展战略发展战略管理和组织管理和组织业务流程业务流程导读导读建议建议宏伟的远景目标是企业实现增长的首要条件宏伟的远景目标是企业实现增长的首要条件,但但是是XXXX没有建立明晰的宏伟远景目标没有建立明晰的宏伟远景目标宏伟的远景目标是为了宏伟的远景目标是为了对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台形成以业绩为主导的企业文化大家为了共同的理想而奋斗提升在外界的地位什么是好的远景目标？

什么是好的远景目标？

有崇高的意义如微软公司的“让每一张办公桌上都有一台电脑”有比较明确的，又是十分具有挑战性的目标如市场占有率和年销售额与利润增长率指标简洁、容易对内对外沟通，尽可能做到人尽皆知基于对今后三、五年及十年的市场、行业与公司发展趋向和理想的认真考虑与分析国内一流的电气设备生产企业和国际一流电气公司的提法过于模糊国内一流的电气设备生产企业和国际一流电气公司的提法过于模糊XXXX员工尚不明确公司的发展战略员工尚不明确公司的发展战略一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？

94%的员工认为有必要了解公司战略的员工认为有必要了解公司战略制定发展战略是一个系统工程制定发展战略是一个系统工程电力行业的发展现状、发展潜力、国家政策、竞争态势、市场结构分析相关产业（交通、水利、计算机、通讯等）的市场规模、发展前景、国家政策、竞争态势、技术状况分析产业和市场环境分析机会和威胁分析优势和劣势分析对比研究战略制定、评估、选择制定战略计划框架可行计划制定实施找出我们目前所面临的机会和威胁对相关行业的吸引力作出初步分析发掘未来的机会从公司的人力资源、财务资源、技术资源、信息资源、无形资源（品牌、知名度）的特点来分析自身与机会的匹配能力在目前行业和未来要的机会领域中竞争对手和公司的优劣势比较对机会领域中的成功企业进行剖析，分析其成功的背景和关键因素确立战略重点确立战略方式对所选战略进行评价和修正组织结构调整公司资源的重新配置研发部门的技术研究市场营销策略人力资源策略生产运营策略倡导战略思维执行战略计划组织实施计划来源：

北大纵横多年的管理咨询经验来源：

北大纵横多年的管理咨询经验未来未来XXXX的战略制定要结合自身的资源特点来的战略制定要结合自身的资源特点来分析分析XX的资源和能力财务资源目前的财务状况尚不能满足公司大规模扩张的需要隐性资源形成了行业内良好的品牌形象和客户关系，但是由于服务反应的不及时和技术人员素质的参差不齐，服务质量正在下降技术资源在平台开发上积累了自己的优势，但目前这种优势正在逐步弱化人力资源积累了具有一定行业经验和技术的高素质人才，但是缺乏关键的技术带头人，人才现状不能满足公司快速发展的需求导读导读法人治理结构法人治理结构计划计划领导领导组织组织沟通沟通控制控制发展战略发展战略管理和组织管理和组织业务流程业务流程建议建议董事会未能及时行使职权，导致目前的总经理职董事会未能及时行使职权，导致目前的总经理职责不明晰责不明晰董事董事董事董事董事董事董事董事长副董事长董事会董事会XX电电子子股股份份有有限限公公司司章章程程规规定定第一百二十五条：

有下列情形之一的，董事长应在30个工作日内召开临时董事会会议

（一）董事长认为必要时

（二）三分之一以上的董事联名提议时（三）监事会提议时（四）经理提议时第一百二十六条：

如有第一百二十五条第

（二）、（三）、（四）规定的情形，董事长不能履行职责时，应当指定一名副董事长或一名董事代其召集临时董事会会议；董事长无故不履行职责，也未指定具体人员代其行使职责的，可以由副董事长或者二分之一以上的董事共同推举一名董事负责召集会议。

第一百二十三条：

董事长不能履行职权时，董事长应该指定副董事长代行其职权第一百二十四条：

董事会每年至少召开两次会议，由董事长召集第一百二十八条：

董事会会议应当由二分之一以上的董事出席方可举行，董事会的决议应该经全体董事的过半数通过按照公司章程总经理是经营上的最高决策者，但按照公司章程总经理是经营上的最高决策者，但是实际中的制衡过多是实际中的制衡过多授权负责董事会总经理召集股东大会，执行股东大会决议重要管理人员的聘任与解聘制定公司预算、决算方案制定公司章程的修改方案决定公司组织机构的设置董事长主持股东大会，召集、主持董事会会议代表董事会督促、检查董事会决议的实施情况签署董事会重要文件和其他由公司法定代表人签署的文件实施董事会决议、公司年度计划和投资方案主持公司正常的生产经营和管理工作，并向董事会报告向董事会或监事会报告重大合同的签定和执行情况、资金运用和盈亏情况提请聘任或者解聘公司副总经理、财务总监、营销总监副总经理以下的管理者由总经理副总经理以下的管理者由总经理全权聘任或者解聘全权聘任或者解聘总经理的财务权限不明晰，人事权利小总经理的财务权限不明晰，人事权利小实际情况授权负责调查发现：

大多数员工普遍对公司治理结构现状调查发现：

大多数员工普遍对公司治理结构现状感到担忧感到担忧有77.91%的员工认为总经理应该对董事会负责，而不是对董事长或副董事长个人负责，而在中层以上人员中，这一比例为83.3%；有60.64%的员工认为专家委员会不应该直接制定和执行决策；只有12.45%的人认为董事长可以直接向总经理分派任务；只有5.62%的人认为副董事长可以直接向总经理分派任务；认为监事长可以直接向总经理分派任务的只有2.01%；调查问卷显示：

调查问卷显示：

导读导读法人治理结构法人治理结构计划计划领导领导组织组织沟通沟通控制控制发展战略发展战略管理和组织管理和组织业务流程业务流程建议建议XXXX处于集体化阶段，特别需要加强计划和控制处于集体化阶段，特别需要加强计划和控制创造性指明方向内部资源增加提高团队工作危机：

需要领导危机：

需要加强计划和控制危机：

需要解决官僚作风危机：

需要恢复活力组织规模创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段目前，目前，XXXX在计划的三个层面都存在不同程在计划的三个层面都存在不同程度的欠缺度的欠缺经营计划战略计划作业计划关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划定义从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节全局性的，涉及企业的内外部计划期间长，