沟通失败的根本原因在于Word文件下载.docx
《沟通失败的根本原因在于Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《沟通失败的根本原因在于Word文件下载.docx（22页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
一位经理安排下属主管去管理某个生产车间，但是这位主管认为，管理该车间这样混乱的部门是件费力不讨好的事。
经理于是开始了解主管的期望，如果这位主管是一位积极进取的年轻人，经理就应该告诉他，管理生产车间更能锻炼和反映他的能力，今后还可能会得到进一步的提升；
相反，如果这位主管只是得过且过，经理就应该告诉他，由于公司的业务重组，他必须去车间，否则只有离开公司。
法则三：
沟通产生要求
一个人一般不会做不必要的沟通。
沟通永远都是一种“宣传”，都是为了达到某种目的，例如发号施令，指导，斥责或款待。
沟通总是会产生要求，它总是要求接受者要成为某人、完成某事、相信某种理念，它也经常诉诸激励。
换言之，如果沟通能够符合接受者的渴望、价值与目的的话，它就具有说服力，这时沟通会改变一个人的性格、价值、信仰与渴望。
假如沟通违背了接受者的渴望、价值与动机时，可能一点也不会被接受，或者最坏的情况是受到抗拒。
宣传的危险在于无人相信，这使得每次沟通的动机都变得可疑。
最后，沟通的讯息无法为人接受。
全心宣传的结果，不是造就出狂热者，而是讥讽者，这时沟通起到了适得其反的效果。
一家公司员工因为工作压力大，待遇低而产生不满情绪，纷纷怠工或准备另谋高就，这时，公司管理层反而提出口号“今天工作不努力，明天努力找工作”，更加招致员工反感。
法则四：
信息不是沟通
公司年度报表中的数字是信息，但在每年一度的股东大会上董事会主席的讲话则是沟通。
当然这一沟通是建立在年度报表中的数字之上的。
沟通以信息为基础，但和信息不是一回事。
信息与人无涉，不是人际间的关系。
它越不涉及诸如情感、价值、期望与认知等人的成分，它就越有效力且越值得信赖。
信息可以按逻辑关系排列，技术上也可以储存和复制。
信息过多或不相关都会使沟通达不到预期效果。
而沟通是在人与人之间进行的。
信息是中性的，而沟通的背后都隐藏着目的。
沟通由于沟通者和接受者认知和意图不同显得多姿多彩。
尽管信息对于沟通来说必不可少，但信息过多也会阻碍沟通。
“越战”期间，美国国防部陷入到了铺天盖地的数据中。
信息就像照明灯一样，当灯光过于刺眼时，人眼会瞎。
信息过多也会让人无所适从。
用目标管理有效沟通
除了以上四个法则，德鲁克还认为，目标管理提供了有效沟通的一种解决办法。
在目标管理中，老板和下属讨论目标，计划，对象，问题和解决方案。
由于双方都着眼于完成目标，这就有了一个共同的基础，彼此能够更好地了解对方。
即便老板不能接受下属的建议，他也能理解其观点。
下属对上司的要求也会有进一步的了解。
沟通的结果自然得以改善。
如果绩效评估也采用类似办法的话，同样也能改善沟通。
德鲁克提出的四个“简单”问题，可以用来自我检测，看看你是否能在沟通时去运用上述法则和方法：
一个人必须知道说什么，
一个人必须知道什么时候说，
一个人必须知道对谁说，
一个人必须知道怎么说。
难题一：
终端货物回转慢，临期产品较多，经销商、卖场要求退货，而工厂及上级又不答应退，业务人员处于两难境界，如何防止和处理此类问题？
背景：
这个难题普遍存在与快速消费品行业。
提出这个问题的是某著名500强企业的销售主管，他们的产品是小包装食用油，提出的时间是2005年5月。
分析：
问题的症结在于终端滞销，或许在前期厂家已经采取过促销行动效果显然不是很明显、或许现有市场的容量只有1000桶的销售量，但由于销售人员的努力推销经销商和卖场进了2000桶的货，所以原本比较漫长的销售周期（通常是6-8个月）还是没有将存货出净。
其实这批货对于厂家而言或许已经没有任何的利润，如果退货将面临较大的亏损。
就算厂家愿意继续“出血”搞些促销，但由于已经临期，于法于理消费者接受的可能性都不大。
解决：
临期产品是必须从卖场清退的，如果是由经销商供货的厂家可给予最高不超过2%的清退补偿，同时这将是最后处理方式，其他责任由经销商承担；
如果是由厂家直接供货的，将退回的产品作为一批特价供应品向餐饮这一渠道供应，因为临期产品的品质还是安全的，餐饮通常习惯于接受散装产品，如果有同样价格的小包装产品供应的话他们是愿意采购的，原因有二：
小包装品质本来就优于散装食用油、小包装产品更便于厨房间对油料用量的管理。
当然损失是肯定的，但这样处理可以将损失降到最低。
或许还有以外的收获，原来因为价格关系无法进入的餐饮渠道这下就有进入的希望了。
不过出现这样的情况毕竟是我们所不希望看到的，所以在向经销商或卖场供货之日起，我们就要追踪每批产品的销售及库存情况，需要及时提醒销售商库存产品的临期状况。
比如：
报质期为一年的产品，临期九个月就要每月预报提醒，通常消费者对于临期三个月的产品的购买意愿几乎为零。
临期六个月就要做“红色警报”，提醒商家主动与厂家人员共同提出解决方案，同时警告对方一个月内没有合理的处理建议厂家将不承担后续责任。
需要提醒的是：
如果商家有较多的临期六个月的产品在积极处理的同时不可让商家继续进同样的产品。
因为如果最后处理中付出的每个1%的费用成本，通常需要用正常标价产品11%的销售量提升才可以弥补。
拓展：
在其他有明确保质期的产品销售过程中也可以用这样的思路解决：
及时追踪商家库存、及时预报督促。
事到临头改变销售渠道予以消化。
服装等没有明确保质期，但受流行时机影响的产品，可采取退回重新加工的方法。
重新染色、重新装饰等等。
难题二：
自己做了大量市场工作，也感觉比以前有了很大进步，但领导每次来市场总是不满意，不知道何时能让他老人家满意？
普遍存在的难题。
处理不当会导致员工工作意愿下降，乃至引起内部政治。
提出这个问题的是某世界500强企业的城市销售代表，他们的产品是车用机油，问题提出的时间：
2005年5月。
这是一个典型的内部管理问题。
导致这种情况的原因是企业的工作业绩目标不清晰或人为随意性评判的成分太大。
领导者评估工作业绩好坏的标准往往取决于个人的直觉与当时的情绪。
我们知道每个岗位的业绩工作指标由两个部分组成：
关键业绩指标KPI和普通业绩指标CPI。
关键业绩指标是与公司战略目标相关的，通常表现为：
销售量、市场网点数、投入成本、应收款等等，也就是企业所需要的最终结果，销售领导通常将这些指标作为销售人员的基本考评指标。
在销售人员达成这些指标的时候，企业的管理会显得顺利流畅，而一旦销售人员达不到这些指标的时候，企业往往显得被动无奈，甚至不能及时准确地了解达不到这些指标的真正原因。
所以，在关键业绩指标KPI的背后就需要设立普通业绩指标CPI。
CPI的作用是：
界定为了达到公司的关键业绩指标我们需要完成哪些具体的工作，比如：
工作任务的界定与有效分派、销售计划的制定与评估、市场信息收集与分析、岗位间的工作配合、培训训练、市场寻访要求与计划等等。
这些指标的明确就可以使员工非常清晰地知道只要落实哪些任务、完成哪些动作就可以完成我们所制定的大目标。
本题中销售人员与领导之间所存在的对销售工作业绩认识的差异，就是因为双方设立没有一些关于工作绩效的业绩指标。
尤其是普通业绩指标。
所谓的市场工作包括两个方面：
针对销售商的和针对消费者的。
针对销售商的市场工作涉及：
销售商下线网络协助开发与维护、产品知识及促销活动宣讲、销售商服务、销售商投诉处理、培训训练等等。
公司需要在这些方面设立工作质量标准与进度标准，用以规范销售员的工作行为。
比如：
不凡帝糖果公司有明确的区域销售商开发指标，协助经销商的分流分销指标，有效零售店铺的铺市理货指标，POP张贴标准，促销活动执行标准等等。
如果销售人员达到了企业的工作要求而不能完成销售量指标，责任不在具体的销售人员，领导将承担责任。
所以，不凡帝公司销售高管巡视市场的主要工作，就是对他们所制定的工作标准的执行情况进行检查、评估和有效性反思。
针对消费者的市场工作涉及：
产品宣传、促销活动、现场导购、顾客回访、投诉处理等等。
公司当然也需要在这些方面建议工作质量标准与进度标准，以规范销售员的工作行为。
玛氏公司有明确的产品宣传流程、促销活动策划执行与评估标准、导购标准手册、顾客回访及投诉处理流程等等。
销售人员必须亲自参与这些与销售者相关的工作。
领导者根据工作报表及现场巡检对销售人员做出工作评估。
没有规矩不成方圆。
一支销售团队没有了评判工作的标准，那么本难题所描述的结果就成为必然。
所以建立工作标准是解决这道难题的方法，当然需要提醒的是，企业建立的工作标准必须是大多数员工能够达到的，同时对员工的工作评估必须得到员工的认可，评估之后最重要的是告诉员工改善的方法，必要的时候还要进行专门的辅导与训练。
现在有些领导只是告诉他的下属：
“你的工作没有做好！
”。
而没有告诉他不好在哪里、如何改进。
这样的领导本身就不是好领导。
让领导满意的方法就是：
先和领导谈好您的工作标准。
这或许会占用您的一些时间，但事实证明非常有效。
难题三：
上司跟客户关系很好，在具体问题上往往违反公司原则，我若不顺从上司的意愿则既得罪客户又不讨好上司。
坚持原则会得罪上司，与上司同流合污万一公司处罚下来很容易受牵连，甚至成为上司的垫背。
左右为难。
最主要的是我很在乎这家企业的待遇和背景，很珍惜这份工作。
我怎么做才可以摆脱这个困境呢？
很典型的工作关系难题。
几乎每个公司都存在，作为企业的老总或许觉得这道题肯定只有一个答案：
维护公司利益。
然而作为当事人是一个很难的抉择。
毕竟现官不如现管。
提出这个问题的是：
某欧洲企业中国公司的销售主管，他们的产品是休闲食品，提出问题的时间：
表面上这是一道业务方面的问题，其实是企业内部上下级之间人际业务关系的问题。
遇到这样的上司是任何希望认真做事的销售主管的不幸。
对于这个员工来说为了得到这份不错的工作他必须付出额外的心理成本。
而且这又是一个复杂的人际怪圈，因为那些与客户关系不错的上司因为有不错的销售业绩，往往是公司老总面前的红人，没有确凿的罪证是扳不倒他们的。
站在公司的角度，他们的问题是对客户付出超出了公司正常允许的范围。
客户的实际产品破损是0.1%，但按照1%予以补偿；
客户实际做了300平米的店招，但按照500平米兑现；
特价产品上市以前提前通知客户备货；
默许客户虚报库存帮助客户多拿库存补差等等。
通常这样的上司的操作手法很隐蔽，他们让客户以公司正常的申请流程上报，以暗示、诱导、威胁等方式让他的下属（也就是客户的直接业务下属）签字认可。
这样就算上面查下来他顶多承担一个领导责任，甚至可以推得一干二净。
下属面对这样的上司往往敢怒不敢言。
当然，上司也会让客户对你“好一些”。
对于管理松懈的公司这些下属很快会成为上司的帮凶，对于管理严格公司或者“胆子”较小的下属就会感到很大的压力。
因为某些行为或许已经构成贪污。
如果你不想趟这滩混水，就要想尽办法拒绝签那些可能让你倒霉的字。
其实对于一个公正而能干的下属，你的上司拿你是没有什么办法的，除非你有这样那样的缺陷需要得到上司的帮助。
或者你也有一些人情需要照顾。
比如你自己开发的客户。
所以，解决这个问题的第一个方法就是保持你的公正性，当然你确实是销售的高手。
但是缺陷往往是难免的，你总是需要上司的帮助，那么第二个方法就是，找个靠山，至少他可以清楚你的处境关键时候能够为你说句话。
谁是合适的人选？
招聘你进公司的人、提拔你的人。
因为他们能够决定招聘你或提拔你总是对你有一定的好感，所以不到万不得已是不会害你的。
你可以把你的烦恼告诉他们，听取他们的建议，或许他们可以提供给你切实的帮助。
其实这是一个任何岗位都会遭遇的问题。
无论你是文员还是车间主任，总有一些这样的上司。
而你往往有在与他们“谋私”的路径上承担者这样那样的责任和权力。
解决的方法是一样的，要么做一个永远公正的人。
这需要你不可有任何的私心暴露，否则别人会紧紧抓住你的这点私心，把你往死里整；
要么依靠你的引路人平衡那些“邪恶”的势力。
最“悲惨”的是你的那个上司就是招聘或提拔你的人。
所以一个企业一旦没有“正义”作为它的主流，要让员工绝对正义是非常困难的。
题四：
年初的时候公司上了几个新产品，但是市场上人们普遍反映价格太高。
在西安，人们说我们的产品“太贵”了；
在上海，人们说我们的要价“不实在”；
在成都，人们则说“照这个价格进货，卖出去就没有钱好挣了”。
三个月了，几乎所有人都没有完成销售指标。
我们和公司反映过很多回，公司说肯定是我们卖得不好，营销部计算价格没有错。
眼看第四个月就要结束了，我真不知道该怎么办？
价格在任何的时期都是客户最敏感的问题。
作为一个新产品，因为没有前期销售的参照，更加会成为销售过程中谈判的主要话题。
所以这是一个非常普遍的问题。
提供问题是一位世界著名动物保健品公司的地区销售代表，问题的提出时间是2005年4月。
根据我们的统计发现，在遇到这个问题的时候销售人员通常会采取三种应对措施：
向公司反映，说公司的价格结构有错；
请求在价格上给自己以一定的机动权；
同意打折扣只求能够得到订单。
因为销售人员往往会认为，既然大家都说价格贵了，那肯定就是贵了。
所以，他们的选择通常就是让步，如果公司没有给他们让步的权力，他们往往会感到迷茫和气馁。
其实价格作为供需双方争夺的主要目标，自古以来就是销售任务的焦点，作为买主的一方，更加有理由认为：
侃价是天经地义的事情。
然而，我们的销售人员一遇到侃价，往往愿作让步，惟恐造成僵局，耽误了当月销售指标影响了收入甚至与饭碗。
很多客户其实摸透了销售人员的这种心理，所以拼命侃价为自己多争取利润。
作为一家国际知名的企业，他的产品品质和服务都是世界一流的，在客户与顾客的眼里这点都看得很明白，他们之所以异口同声说“贵”，其实是为了谋取更大的好处。
如果销售人员不明白这一点，往往在一开始就有了让价的想法，他们在客户面前所表现出来没有信心，加强了客户侃价的决心，而当销售人员做出第一次价格让步的时候，客户是不会因此而心满意足，他们往往采取更加积极和严厉的方法要求销售人员继续让价。
销售人员的三个关键业绩指标是：
销售量、销售价格和销售付款方式。
大多数中国企业的销售关键业绩指标仅仅强调销售量，这从根本上误导了销售、削弱了销售人员在与客户的价格谈判过程中的心理优势。
一个以销售量与主要薪酬考核指标的销售员是不会为公司真正坚守价格这道防线的。
上述问题的提出乃至至今在中国销售员中间蔓延的根本原因就在这里。
在商品社会里所谓的价格贵贱，唯一的区别就是你是否为你的价格提供理由，一旦找到这个理由，任何的价格都是可以卖的。
所以，销售人员仅仅凭着客户说“贵”就认为确实是“贵”了，这点本身就错了。
这是“驴”的行为。
1997年，不凡帝公司的“阿尔卑斯”奶糖在全国上市。
当时他们的定价是：
散装糖每斤21元、条形糖每条2元。
按照1997年的生活水平这是一个很高的价格。
在经销商的开发过程中，不凡帝的销售人员也遭遇了上述的问题，但不凡帝没有做任何的价格和付款方式上的让步，他们坚持客户必须款到发货、没有价格折让。
他们采取的应对方法是：
在初期开发不利的情况下继续四处推销。
最初一批经销“阿尔卑斯”的客户在当时都是一些名不见经传的小公司，然而正是这些公司帮助“阿尔卑斯”赢得了初期的市场。
在他们中间包括：
山西运昌、陕西三利、重庆高乐等等。
一大批至今还在小食品界呼风唤雨的商贸企业。
我们还了解到当时为此做出贡献的销售人员是：
邓侠、金平、陈启蒙、俞剑华、徐军、王启中、叶兵生、夏伟运、颜其贤、林卫民等等。
这些当初的销售人员，有的现在还在不凡帝，但已身居高位；
有的担任了其他著名公司的销售总监，比如：
农夫山泉、上好佳；
有的已经成为国内著名的咨询培训顾问。
当然还有他们的领头人：
谢小康。
中国近十年来糖果销售领域的教父。
所以，对于销售人员而言在初期开发不利的情况下，继续四处推销，是最好的解决方法。
同时对于公司而言，为了激励销售人员努力继续推销，必须适当调整考核指标，确立以客户数、网点数、基础销售量（客户基本提货量）、应收款额度、销售利润为关键业绩指标。
强调有效开发客户数与利润指标。
同样的原则也可以运用在其他的行业。
比如摩托车行业：
凌肯摩托车的价格几乎与全国销售量最大的豪爵摩托车持平，但销售量至今稳步上升。
几乎所有第一次接触凌肯摩托车的客户都说“贵”，然而在凌肯销售人员的四处继续推销面前，越来越多的摩托车销售商与消费者认可了凌肯的“贵”。
截止2005年5月，仅安徽一省凌肯摩托车的零售网点就已经达到300家。
值得注意的另外一种现象。
很多企业在面临这个问题的时候都选择了或多或少的价格让步，原因当然有很多，然而很大一部分原因来自于销售人员。
销售人员往往将自己作为公司和客户之间的中间人，而不是完全站在公司一边的销售员工。
这种角色定位的错误在一定的程度上导致公司损失了原本不该损失的利润。
难题五：
二线品牌希望有所提升，但无论品牌、产品、价格、服务、促销、广告都没有优势，销售人员每天面临巨大的销售指标压力、客户的种种条件乃至要挟，进取乏术。
优秀品牌毕竟只有少数，大量的二线甚至于更加弱小的品牌如何生存与发展是更多企业所共同面临的问题，作为身处其中的销售人员在销售进取的过程中所面临的压力是非常巨大的，他们苦苦寻求摆脱“孙子”地位的方法。
提出问题的是某国产摩托车品牌的销售代表，问题提出的时间：
2005年4月。
作为较为弱小的品牌由于自身赢利能力的弱小，相对于一流的品牌缺乏更多的销售资源，主要体现在销售费用方面。
没有很高的人力资源预算，招不到优秀的销售人员；
没有充足的差旅费预算，不能保证对客户的有效管理与市场开发；
没有足够的招待费预算，销售人员拉拢客情的方法显得比较苍白。
。
所以这个问题所反映的深层次问题就是“如何提升销售人员的工作效益”。
即：
二线品牌的销售人员使用各项销售资源的效率如何高于一线品牌。
在客户和公众面前把销售人员塑造为“专家”有利于提高销售费用的使用效益。
解决上述难题。
简单地说专家一言百姓十言，专家的一句话至少顶其他人的十句话，作为专家的销售人员在客户和消费者面前具有更大说服力。
作为一种尝试我们在当月提出了“专家卖车”的销售卖点，并在当月实施一个月内销售量提升了150%，期间没有促销没有广告没有特价没有请客吃饭。
仅有的区别是客户和消费者重新面临的是经过包装和专门训练的“专家”。
销售人员可信程度的提高弥补了品牌的不足。
记得1990刚从大学毕业所从事的第一份工作是电脑销售，当时我们除了被称为“业务主办”之外还有一个很响亮的称呼“销售工程师”，它被印在名片右上角醒目的地方。
客户对我们这些销售工程师的信任程度往往高于经理，因为专家淡化了功利的意思，而增强了销售人员的专业度、增加了客户购买产品的安全感。
在解决上述问题的时候我们所做的工作就是：
在销售员的名片上印上“业务技师”四个大字，外加二周的强化培训、一件像样的工作服。
很简单，并且成功了。
当产品、品牌、广告、促销、市场费用都不具备优势的时候，开发销售人员本身的资源。
这种开发不仅仅是提升销售人员的销售意愿和能力，而是转化销售人员在市场中的身份。
因为客户和消费者鉴别产品的途径除了品牌外，还有销售者。
当企业没有其他牌可以打的时候，不妨将销售人员包装成一张王牌来打。
其实众多的直销产品都是这么做的。
难题六：
山西南部大型客户李某，经营壳牌润滑油时间达6年，自有资金300万，今年任务比去年增长60％。
该客户对壳牌品牌忠诚度很高，非常喜爱壳牌品牌，从来不说其同时也是统一山西最大的经销商
问题：
由于公司增长要求很高，60％的增长要求是不可以和公司讨价还价的。
同时该行业的赊销现象非常普遍，结款时间不定、并且不能保证回笼。
该经销商目前的客户基本上都是优质客户，不愿意过多的承担赊帐的风险。
所以无法通过增大赊销而促进销量。
目前的情况是：
由于销售增长压力很高，经销商的信心很不足，同时在当地没有第二家经销商甚至目前没有能与之匹敌的备选经销商。
作为厂家销售主管面临的难题是：
1、假如该客户还如此经营，今年度的销售指标肯定不能达成；
2、假如重新寻找经销商，由于行业圈子很小信息流传很快，该经销商极有可能因为得知将要面临替换而彻底丧失信心，厂方也将面临现有经销商的全面抵触，结果也是不能完成年度任务。
投鼠忌器！
虽然这是壳牌的销售人员目前遭遇的难题，其实也是一个非常普遍的问题，导致这种问题现象发生的主要原因是：
销售目标的给出没有进行解释和分析，而是采取了一种强势的强制方法，有些业内人事称之为“激励”。
某些企业为了追求数字上的进步强制要求其下属业务人员或经销商完成一个看不到希望的销售目标。
导致上述情况的原因是相当复杂的，或许是企业有意虚设的一个市场销售指标；
或许是在指标的下放的过程中每一级销售主管为了规避自身的指标实现风险而层层加码，比如：
集团下达了1亿的销售指标，分公司总经理加了1000万下达给销售总监，销售总监加了1500万给了大区经理，而大区经理呢，加了500万给省区经理，这样一来实际经销商与销售人员接到的销售指标就变成了1亿3000万，凭空增加了30%；
或许是销售指标的预测本来就没有经过认真的预测，比如：
某个市场需求的增长率为0，公司要求销售增长10%，而这个市场的竞争者之间已经达成平衡，那么无论采取任何方式其制定的10%的销售增长目标是无法完成的。
当然还有一种可能：
市场将在销售指标设置的时间范围内发生突然的增长。
而这一点作为公司战略机密不方便宣布，所以让大家虚惊一场。
首先我们排除在分析中所罗列的“上司有意做作和市场增长为0”这两种情况，因为那是无解的。
我们假设市场真的有这样的增长，我们有达成销售指标的机会。
建议采用如下手段：
1、增加销售网点；
2
升级会员 