考核的创新文档格式.docx
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中国古人早就发现：
上有所好，下必甚之。
楚王好细腰，宫中多饿死。
作为一个管理者，不论是古代的君王、官吏，还是今天的总统、经理，你奖励什么，惩罚什么，无疑就是向世人昭示你的价值标准；
你的下属、员工，或者认同你的价值标准，努力做你希望他做的事，成为你所希望他成为的那种人；
或者不接受你的价值标准，脱离你的企业、组织而去；
或者就是阳奉阴违，投机取巧。
所以，作为一个管理者，建立自己正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，应该是管理中的头等大事。
拉伯福说，他在管理实践中有两大发现：
“1、你越奖励的行为，你得到的越多。
你不会得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所奖励的。
在任何情况下，你都可以判定人会做对他们最有利的事。
2、在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：
即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。
结果是，我们希望得到A，却不经意地奖励B，而且还在困惑为什么会得到B。
”也就是说：
1、你要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为作出明明白白的奖励更来得有效；
2、人们往往犯这样的错误：
希望、要求得到A，却往往得到了B，原因是他自己往往不经意地奖励了B。
每一个管理者都可以对照一下自己是不是犯过类似的错误。
例如：
我们是不是口头上宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧之人？
我们是不是口头上宣布员工考核以业绩为主，却往往凭主观印象评价和奖励员工？
我们是不是口头上宣布鼓励创新，却往往处罚了敢于创新之人？
我们是不是口头上宣布鼓励不同意见，却往往处罚了敢于发表不同意见之人？
我们是不是口头上宣布按章办事，却往往处罚了坚持原则的员工？
我们是不是口头上鼓励员工勤奋工作、努力奉献，却往往奖励了不干实事、专事捣鬼、钻营之人？
在考核员工时特别要注意的是，要注重其实际业绩，而不要注重其口头上怎么说。
不能奖励了投机取巧，冷落了埋头实干，否则以后我们指望谁来做事呢？
管理大师卡耐基说过：
我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看他们做些什么。
其实中国古贤更早就说过这样的话：
"
始吾于人也，听其言而信其行；
今吾于人也，听其言而观其行"
（孔子）。
考核另一个重要目的很容易被企业的管理者忽视：
利用其评价和反馈功能，促进员工的职业生涯发展。
具体说：
考核可以确定员工培训开发的方向。
从企业来说，考核能发现员工的长处与不足，找出培训的需要和进一步开发的方向，据此制订培训措施与计划；
从员工个人来说，考核可以作为员工个人确定自己发展计划的依据。
通过绩效评价结果的反馈，员工个人可以了解到自己的长处和存在的弱点，增加员工个人的自我认识，从而制定自己的最佳发展计划。
考核给员工提供了自我评价和提升的机会。
在考核后，员工的实际工作表现经过上级主管的考察与测评后，通过面谈或其他渠道，将结果向被考核员工反馈，并听取其反应、申诉。
这样，考核可以促进上下级之间的沟通，了解彼此对对方的期望，进一步达成双方的共识，从而可以通过建立共同认可的行为和绩效目标来增加职工的动机。
对于职工来说，企业不仅要满足其谋生的需要，还应满足其社交要求、尊重、自我实现等高级的需求。
对于工作业绩突出的成员，希望自己的工作得到企业的承认和肯定，通过绩效考核可以满足他们这方面的要求；
另一方面，工作效率低的人员，如果没有给予评价，就以为“没有消息就是好消息”，不明白自身的实际情况，在决定报酬或其他人事调配时，会无根据地和旁人攀比。
所以，企业假如没有客观的考核制度，对先进和落后的人员都是不利的。
考核结果还可以用于企业管理者评价检验工作方法、组织结构、领导行为方式、工作条件，提升企业管理水平。
2.考核过程的创新——从重视中间到重视两头
绩效考核工作的基本程序是：
考核方法和标准的制定、征求意见、培训——考核实施（考绩面谈、评分等）——考核结果反馈与评估。
一般来说，大家对于考核实施过程都认为是关键环节，非常重视；
而对于开始、结束的培训、反馈，往往被忽视了，甚至被省略掉了。
这样的结果，极大损害了考核的效果。
评价结果的反馈应该是一个双向的反馈。
一方面，应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能；
另一方面，应该向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力水平和业绩水平。
当然，最重要的是向被评价者提供反馈。
在评价完成之后，应该及时提供反馈。
一般可由被评价者的上级、人力资源工作者或者外部专家，根据评价的结果，面对面地向被评价者提供反馈，帮助被评价者分析在哪些方面做得比较好，哪些方面还有待改进，该如何来改进。
还可以比较被评价者的自评结果和他评结果，找出评价结果的差异，并帮助被评价者分析其中的原因。
如果被评价者对某些评价结果确实存在异议，可以由专家通过个别谈话或者集体座谈的方式向评价者进一步了解相关情况，然后再根据座谈结果向被评价者提供反馈。
当然，如果公司有着良好的信息共享机制和氛围，也可以让员工在专家的辅导下，自由地就评价结果进行沟通交流。
联想要求每个季度，部门经理就绩效考核的结果与每个员工进行不少于40分钟的面谈。
如果某一个经理没有在每个季度抽出40分钟的话，那他就是不称职的。
3.考核指标从模糊到清晰
企业在绩效考核时都会遇到一个问题：
考核指标如何确定？
特别是对于企业经营者来说，这个问题更为难以解决。
利润？
股票价值？
销售额？
资产额？
……经营者的业绩应与哪个或哪几个指标挂钩？
这是一个目标导向的问题。
由于“道德风险”和“逆向选择”的存在，经营者的努力程度和能力是“不可观投入”，为此必须寻找一些可以观测的指标替代衡量经营者的努力程度和能力，从而使经营者的报酬能真实反映经营者的贡献。
可观测的指标常常具有相互冲突的多维特性，过于强调某一方面特性可能会产生不适当的激励作用。
如完全依赖利润指标，有可能激励经营者为追求利润而采取“拼设备”的短期化行为。
可观测的指标不仅为经营者的决策行为所影响，还受到许多非经营者所控因素的影响，如果经营者的报酬与这些指标“挂钩”，有可能表现为不公平，从而产生副作用。
如利润指标除受经营者的能力和努力程度影响外，还受到企业条件、外部环境等多方面因素的影响。
由于这两方面的困难，经营者的业绩与什么指标“挂钩”问题难以有统一的定论。
一个完整的企业业绩评价指标体系应包括财务类指标和非财务类指标，财务类指标具体包括盈利指标、营运指标、偿债指标等，非财务类指标包括从顾客角度、员工角度、经营管理过程角度、社会机构角度对企业的评价。
从经营者的报酬角度看，一般是将经营者的收入与企业盈利指标挂钩，而盈利指标又可以划分为会计利润指标和市场价值类指标。
奖金是与企业短期业绩尤其是年度会计利润挂钩的，而与股票相关的其他报酬形式是与企业的市场价值紧密关联的，因此，与经营者报酬直接关联的经常使用的企业业绩指标主要有两大类：
会计利润指标和市场价值指标。
现实世界，股票的市场价格并不能准确反映企业的价值，股票的交易价格受到企业业绩以外的其他因素的影响，使股票价值信号中出现非企业所能控制的“噪音”，结果会使股票的市场价格远远偏离企业的真实价值，因此，单纯依靠市场价值指标建立经营者的报酬激励机制就有很大的局限。
与企业市场价值指标相比，会计利润指标所反映的各种因素更容易为经营者所控制，较少受经营者可控范围以外的“噪音”因素的影响，更多地反映的是企业自身的“信号”。
但是，由于会计指标容易为经营者控制，企业盈利会计指标可能不是企业的真实业绩的反映，而是企业经营者人为操纵的结果。
会计指标考核，尤其是短期会计指标给经营者留下了“玩数字游戏”的操作空间。
当经营者的奖金达到上限水平时，他们会调低帐面盈利水平；
在经营者的奖金达不到上限水平时，他们会压低投资或在拿到奖金以后再确认损失。
会计指标的这个缺陷限制了依靠其建立经营者报酬机制的科学性和有效性。
所以，需要把会计利润指标和市场价值指标综合考虑，选取合理的权重。
还要重视非财务指标，例如技术的提高、顾客的满意度、组织或雇员的认同等。
“评价标准”的问题取决于一个组织体系的价值观，建立什么样的“评价标准”，也就意味着这个组织体系鼓励自己的成员做什么样的人。
在这个问题上有两种倾向：
一是重素质，二是重业绩。
实际上二者不可偏废，因为我们“成事”和“育人”相辅相成。
过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。
这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病。
过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。
一套好的考核标准，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。
应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。
评价方法的问题，就是“如何把所需要的人员发现出来”的问题。
在“评价方法”上，有定性的评价和定量的评价。
一般对业绩的评价易于定量，对素质的评价只能以定性为主。
由于定性评价很难建立一套客观、明确的“田径标准”，而只有由评委打分的“体操标准”，因而不能不带有较大的主观性和模糊性。
在考核制度中需要设计各种方法和公式来实现“模数转换”，将定性的东西定量化，以提高其客观准确性。
许多企业，尤其是一些高科技型企业，工程设计、科研开发人员、市场销售与售后服务人员以及管理人员的工作一直是考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。
为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。
因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。
不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。
当然，在对考核指标的把握上宜遵循：
贵精不贵多，5个左右即可满足；
贵明确不贵模糊，缺啥考啥；
贵敏感不贵迟钝，能被有效量化；
贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator，KPI）。
一个好的针对高中层管理者的绩效评估体系应包括下列标准：
1、能否客观而不带任何偏见地测评业绩；
2、进行量化测评，而不要进行定性测评（即主观测评）；
3、以激励或刺激良好业绩为目标的业绩标准；
4、能准确反映企业目标的标准。
伟大的爱因斯坦的哲语：
“并非所有可以测评的事情值得测评，也并非所有值得测评的事情都可以测评。
”对管理层的考核与评价，不但要考察指标完成了多少，销售额达到多少，更要考察过程。
可以从以下五个方面进行考核和评价的：
统率力：
评价管理人员是否具有统率力，主要看他会不会作计划，所有的管理是否建立在事前管理上。
预见力：
再好的计划执行中也会遇到各种各样的问题，一个好的管理人员就必须有问题意识。
如果问一个部门经理这项工作还有没有什么问题，他回答说：
“放心吧，什么问题都没有了。
”那就真的让人不放心了。
“着火”了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的责任在于不“着火”。
协调配合力:
各部门之间是平级的，平级能不能主动配合，是考核中层管理人员是否具有管理水平的重要标准。
两个平级的管理人员遇到问题总让上级裁决，就是没有协调配合力的表现。
某公司曾经有一个管理人员工作很努力，但这人有一个特点是拿到有价值的资料就锁到抽屉里，有时宁可回家加班也不愿在办公室与大家共享资料。
当然这个人被辞退了。
现代社会竞争激烈，没有群体的作用，什么事都做不好。
现在企业面临不断变化的市场，人与人、部门与部门之间是交叉的、动态的，中间出现缝隙，一定有不到位的，需要大家主动补位配合，就像打排球。
培育部下的能力：
权力必须下放，但责任不能下放，比如一个科有几十个人，每个人都能代表这个科出动谈业务，但出了问题责任是科长一个人的。
别人看一个部门也是看群体能力，科长有责任使每个人不断提高。
全局观和创新力:
这一点是要求所有的中层管理人员能站在公司总经理的角度看问题，不墨守成规。
在中层最好实行单一领导制，不设副职。
许继集团的干部比例为3%。
单一领导制不仅精简了干部队伍，更重要的是管理成本大幅减少，权责明确，矛盾减少，有助于形成高效精干、反应敏捷、决策指挥有力的领导体制。
考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合公司研发策略，确保公司以市场需求为导向研发新品（包括新面市的或改进的产品）；
原则之二是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系；
原则之三是根据研发策略，平衡好长期性指标与短期性指标、绩效指标与技能指标之间的关系。
对研发人员的考核机制主要由考核流程与考核指标两部分构成。
设计考核流程时必须考虑到考核方式、考核人员与职责、考核表格、考核周期、考核与激励的结合等相关要素。
设计考核指标时，须兼顾研发的有效性和效率。
考核研发有效性的典型指标有新品开发数量、新品当年市场返修率等；
而考核研发效率的典型指标有新品开发周期、研发费用、零件借用率等。
对研发人员的激励必须按照既定的考核指标。
针对管理人员、高级技术人员及部门与小组，可以侧重于对其成果的奖励；
针对中、低级技术人员，则可侧重于对其技能提升的奖励，不断鼓励其学习与创新。
对于研发项目可以实行项目经理负责制，对每一个项目单独设帐，单独核算，赋予项目经理一个项目的全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。
年初将成本利润指标与奖酬金及奖励工资挂钩，年终考核兑现。
对确实对公司作出突出贡献，掌握公司核心技术的拔尖人才，实行特人特薪。
对后勤服务人员实行按岗定奖，逐渐与市场劳动力价位接轨。
让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。
企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制，这也是比尔•盖茨为我们描述的企业成长机制。
价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题。
价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。
贝尔－阿尔卡特是一家从事通信设备制造的企业，青年员工约占员工总数的76.3％，本科及本科以上学历的约占57.3％。
根据贝尔－阿尔卡特公司的具体情况，考核对象为公司的员工、部门和项目。
对人员的考核包括对二级经理、三级经理、工程技术人员、销售人员及管理人员的考核，不同人员的考核内容和标准是不一样的。
如对二级经理的考核由于他的主要职责是使本部门高效有序的运转，其考核标准侧重于整个部门的工作绩效（权重0.6，下同）、组织协调能力（0.1）、开拓能力（0.1）、工作责任心（0.1）和公正廉洁（0.1）。
在个人自评的基础上还要接受下属人员的评价，最后由公司主管领导根据个人自评分和下属人员评分，结合实际情况，决定二级经理的最后考核分数。
对于三级经理来说他的主要工作和职责就是协助二级经理的工作。
其考核标准侧重于工作完成情况（0.4），组织协调能力（0.2），开拓能力（0.2），工作责任心（0.1）和公正廉洁（0.1）。
在个人自评的基础上，由二级经理根据实际情况结合其自评，给予评分，并报人力资源部审核，为其最终考核分数。
同样，对工程技术人员、销售人员和管理人员，根据他们的工作性质，确定不同的考核标准和权重，在个人自评的基础上，由三级经理结合实际情况，给出评分，报人力资源部审核后确定其最终考核分数。
对部门的考核在年底开始，次年度第一个月十五日前完成。
针对不同的部门设计不同的考核标准和权重，由部门经理填写自评分，人力资源部组织相关部门打出相关部门评分，经公司主管领导根据部门实际工作业绩，结合相关部门评分，给出部门的最终考核分。
对项目的考核，在项目完成并通过验收后进行。
项目经理进行自评，人力资源部组织质量部门对项目质量指标如项目质量（0.3）、项目完成时间（0.3）、用户满意度（0.3），以及财务部门对财务指标如预算执行情况（0.1），依据详细的标准给出相关部门评分，由公司主管领导根据项目的实际完成情况，结合项目部门和相关部门的评分，给出该项目的最终考核分。
4.评价者选取创新——从领导打分到360考评
从任何一个方面去观察人做出的判断都难免片面。
封建社会都是从上而下进行监督，只有上级官吏才能监督下级官吏，制约他们的职权。
而明朝的开山皇帝朱元璋为了增加考核干部的角度，打破了这个规则，创立了六科给事中的组织制度，监察中央吏、户、礼、兵、工、刑六部的活动。
对应中央六部，朱元璋设立了六科，各科设“都给事中”一人，左右都给事中各一人为副手。
都给事中为正七品，左右都给事中为从七品。
虽然只有七品，但权力很大，他们侍从皇上，站在殿中“珥笔记旨”。
皇上交派各衙门口办理的事件，由他们每5天检查督办一次，倘若拖延不办，或是动作迟缓者，由他们向皇上报告；
若六部完成了皇上的旨意，由六科核销。
当京官考察自陈政绩的时候，给事中要会同六部进行审核。
朱元璋的组织创新对于监督中层干部确实有很大作用。
而且朱元璋的改革有“三落实”，在制度落实、组织落实之后，他就开始人员落实，选拔给事中非常慎重。
到了万历皇帝就做得过了头，以至很有戏剧性——他派锦衣卫的军官作为自己的耳目去旁听法司的审讯工作。
万历15年（1587年）11月，大常寺参劾大兴县知县王某擅责乐舞生事，下法司审讯。
这种芝麻小事，皇帝根本不必要过问，万历也派了两个锦衣卫前往旁听，还让他们把招词记下来奏报。
司法官员很是难受，拼命推辞这两个旁听生，惹火了锦衣卫，马上给万历打报告：
被审的王某青衣乘马，随从多人，得意洋洋地进入法庭云云。
万历大怒，罚了法官2个月工资以示处分。
封建时代对干部的考核，虽增加了下对上这个角度，但还是不够的，反而增加制造了矛盾。
作为专职监察者的七品给事中为了证明自己职位的合理性、必要性，必然挖空心思找现任官员的差错，如果找不出来，那就说明自己无能，也就没有升迁的机会。
但他们汇报的问题可能并不是问题，例如锦衣卫汇报说“被审的王某青衣乘马，随从多人，得意洋洋地进入法庭云云”，就是因为司法官员得罪了锦衣卫而被诬陷，处于信息不对称状态的皇帝以为有了锦衣卫的汇报，信息就对称了，其实还是不对称，不过从他与司法官员之间的信息不对称变为他与锦衣卫之间的信息不对称。
解决这个信息不对称的办法只能是增加考核的角度，采用全方位360度考评。
360度考核的考核者来自企业内外的不同层面，得到的考评信息角度更多，考核评价更全面、更客观。
360度考核的考评者不仅来自不同层面，而且每个层面的考核者都有若干名，考核结果取其平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可减少个人偏见及评分误差。
为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，360度考核采用匿名方式，使考评人能够客观地进行评价。
另外通过开放式表格，搜集到很多比较中肯的评价意见。
360度考核的主要目的，可以服务于员工的发展，也可以用于对员工的提升、工资确定或绩效考核等。
实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；
反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。
把360度反馈评价用于员工的发展，还是对员工的行政管理，取决于公司的高层管理人员。
尽量把360度反馈评价用于员工的发展。
当把360度反馈评价用于管理人员的发展时，其投资收益比是相当可观的。
在把360度反馈评价用于对员工的行政管理的时候，一定要注意事先向员工如实讲清楚。
不要在开始评价的时候，告诉员工评价结果将用于员工的发展，而在评价过程中或者评价之后再告诉员工评价结果将用于对员工的行政管理，否则就会使员工对管理层的信任大打折扣。
360度考核有下列特点：
1、全方位、多角度：
2、误差小：
3、分类考核：
针对不同的被考核人——公司领导、职能部门总经理和业务部门总经理、地区营运长、营业部总经理分别使用不同的考核量表，针对性强。
4、实行匿名考核：
与传统方法相比，它需要对收集到的大量表格和考核信息进行分门别类地统计和分析，绘制多种统计图表，从中发现问题，提出考核意见。
基于上述特点，360度考核具有许多优点：
它同传统的绩效管理方法相比具有更多的信息渠道。
与只有上级介入的方法相比更有可能发现问题。
在传统的反馈方法中，只有经理一人评估，员工有可能对反馈的信息持怀疑态度，因为它只是来自一个人的信息，而这个人可能有偏见。
在360度反馈法中，如果从上司、同事、下属和客户都得到的是同样的信息，那么这个信息是很难怀疑的。
比如，如果客户、上级、同事和下级都说某人的沟通能力有问题，或许他就更可能接受这条反馈意见，因为它是来自不同渠道的信息。
360度考核一般采用问卷法。
问卷的形式分为两种。
一种是给评价者提供5分等级
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