整理管理学原理重点Word文件下载.docx
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⏹局限性：
（1）把工人视为会说话的机器，是资本家最大限度压榨工人血汗的手段，也是对人的片面的认识。
（2）泰罗强调科学管理会产生劳资双方¡
精神变革”。
三、目标管理
⏹目标管理的基础思想
⏹
（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
⏹
（2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
⏹（3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
⏹（4）管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。
⏹（5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
目标管理的特点
v明确目标：
MBO中目标应具体、明确，如，降低成本7%等。
v参与决策：
MBO用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。
v规定期限：
每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如3个月、6个月或一年。
v反馈绩效：
MBO寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。
也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。
四、组织设计
⏹组织设计的原则
（1）专业化分工的原则
⏹只有通过工作专门化才能选择具有不同才能的人去从事相应的不同性质的工作。
（2）统一指挥原则
要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
（3）控制幅度原则：
直接的下属不宜过多，以免降低指挥和协调的效率。
（4）责权对等原则
有职无权，无从尽职；
有权无职，滥用权力；
职高于权，难以尽职；
权高于职，干涉他人。
唯有权责对等才能以权尽责。
（5）柔性、经济原则
组织机构¡
管理系统¡
应具有弹性，以便适应环境的各种变化；
以一定的投入获得最大的产出，或保证一定的产出使投入最小。
组织部门化的基本原则：
☐因事设职和因人设职相结合的原则
☐分工与协作相结合的原则
☐精简高效的部门设计原则
☐为了保证组织目标的实现，必须将组织活动落实到每一个具体的部门和岗位，确保¡
人人有事做¡
。
另外，组织的每一项活动终归要由人去完成，组织部门设计就必须考虑人员的配置情况，使得¡
人尽其能¡
、¡
人尽其用¡
特别是，组织需要根据外部环境的变化进一步调整和设计组织部门结构时，必须贯彻因事设职和因人设职相结合的原则，及时调整与组织环境不相适应的部门和人员，使组织内的人力资源能够得到有效的整合和优化。
事业部结构示意图
事业部型结构
定义：
组织面对不确定的环境，按照产品或类别（产品或服务部门化）、市场用户（顾客部门化）、地域（地域部门化）以及流程（流程部门化）等不同业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。
基本要素：
独立的市场、独立的利益、独立的自主权。
管理关系：
组织最高领导除保留人事管理、财务控制、组织监督等权力外，把很大的权力下放到事业部；
事业部进行独立的业务活动和独立的核算，并设有自己的职能部门。
优点：
最高管理部门摆脱日常行政事务，专注于公司的战略决策事务；
事业部自主独立经营，利于其主动性、积极性的发挥；
利于组织专业化运行；
提高环境的适应性；
利于培养多面手。
缺点：
组织整体性下降；
事业部本位主义增强；
机构设置重复。
适应对象：
大型企业、跨国公司、多元化经营企业
东原公司的组织问题
东原是一家新兴企业。
六年前以房地产开发起家，创业时仅有几个人，资产1500万元。
如今已形成以房地产开发为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等多角化经营格局。
已拥有员工1300多名，5.8亿元的资产。
随着公司的不断发展，人员开始膨胀，部门设置日益复杂。
如总公司下设五个分公司及一个娱乐中心，娱乐中心下设娱乐、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目。
另外，总公司所属的房屋开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业公司又都自成体系。
管理层次不断增加，总公司有三级，各分公司又有三级以上的管理层，最突出的是娱乐中心，管理层次多达七级。
职能部门重叠设置，管理混乱。
事实表明，原有的直线职能制已不适应公司的发展了。
需要进行组织变革。
但是，组织变革意味着利益的重新分配，可能引起管理层的震荡。
因此，东原公司的领导层面临考验。
⏹请回答下列问题：
⏹1、产生目前问题的主要原因是什么？
东原公司当前管理的中心应该是什么？
⏹2、假设你是该公司的最高领导，根据所学知识，应采取哪些措施解决目前问题？
回答要点
⏹1、产生目前问题的最重要的原因是原有的组织结构-直线职能制不适应复杂业务（多角化经营）和快速膨胀的规模。
该公司当前管理中心应该是进行组织变革，以适应新的环境。
⏹2、假如我是该公司的最高领导，则：
⏹变直线职能制为事业部制。
这样可以解决在复杂业务格局下责任不明问题，同时有利于总部集中精力考虑战略问题。
同时，为减少事业部制中分部的职能部门重复设置的缺点所造成资源的浪费，在每个分部内部尽可能构建扁平化的组织结构。
⏹
⏹对多角化经营进行整顿、整合。
例如，可将房屋开发公司、装修公司和物业公司的经营项目进行合并，统一指挥，统一管理。
对娱乐中心要加强。
对汽车维修公司可先采取维持策略，而对百货零售则可采取榨取和撤退战略。
⏹对有些部门的权力实行相对集中-集权。
如财务部门、人力资源管理部门，以减少混乱。
案例分析：
⏹A公司是一家有25家分店的公司，它是从一个只有10个人的小商店发展起来的。
但是最近由于管理方式的问题，每况愈下。
一开始，公司的管理是集权式的，总部操纵着所有的经营活动和其他各项政策，商店经理和其他管理人员只被赋予很少的权力。
后来，公司的规模越来越大，但总部仍以从前管理小型组织的方式处理由于公司扩大而带来的问题，面对面地监督、控制已经很困难，它的控制幅度过大，超过了任何人能有效管理的范围，而公司的组织结构又不能提供其他的措施来替代这种当面的指导。
⏹为使A公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议？
参考：
⏹根据组织发展的阶段、公司发展规模和市场竞争状况进行组织设计，完善公司组织结构。
⏹缩小管理幅度，设置职能部门，合理分工，各负其责，明确目标。
⏹制订公司战略。
分析环境、组织现状、竞争对手情况、供应和销售情况、替代品和潜在竞争对手情况以进行市场定位和战略定位；
确定公司近期，尤其是长远期反展规划，确定市场策略、产品策略、销售策略，明确组织目标。
⏹制订公司的规章制度，增强组织的规范性；
把人们的贡献与分配制度结合起来，形成制度创新。
⏹充分沟通，形成凝聚力。
⏹由集权走向分权。
五、绩效评估：
⏹绩效评估：
组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度
☐为决策提供了重要的参考依据
☐为组织发展提供了重要支持
☐为员工提供了一面有益的“镜子”
☐为确定员工的工作报酬提供依据
☐为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据
绩效评估：
（1）确定特定的绩效评估目标（干什么评价什么）
A.有针对性地选择并确定特定的绩效评估目标；
B.根据不同的岗位性质，设计和选择合理的考评制度。
（2）确定考评责任者（谁清楚谁评价）
A.人事部门；
B.直线管理人员；
C.下属；
D.同事。
（3）评价业绩
A.客观、公正；
B.考评结论的有效性；
（4）公布考评结果和交流考评意见（回馈与肯定）
（5）根据考评结论将绩效评估的结论备案（改进与发展）
组织变革：
⏹战略性变革
⏹组织对其长期发展战略或使命所做的变革
⏹结构性变革
⏹指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作
⏹流程主导性变革
⏹指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造
⏹以人为中心的变革
⏹组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致
组织变革的内容：
⏹对人员的变革
Ø
指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变
⏹对结构的变革
包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。
⏹对技术与任务的变革
包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等
六、领导理论
⏹案例：
哪种领导类型最有效?
ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。
最近，董事长对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。
1．张经理
张经理对他的部门的产出感到自豪。
他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以便迅速、完整、准确地执行。
案例：
张经理认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。
他不主张公开谴责或表扬某个员工，他相信每一个下属人员都有自知之明。
据张经理说，在管理中的最大问题是下级不愿意主动接受责任。
他讲到，他的下属人员可以有机会做更多事情，但他们并不是很努力地去做。
张经理表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，张经理说，他的上司对他们部门现在的工作运转情况非常满意。
2．唐经理
唐经理认为，每个员工都有人权，他认同管理者有义务和责任去满足员工需要的观点。
他常为他的员工做一些小事，如给员工两张艺术展览的入场券等。
他认为，每张门票才几块钱，但对员工和他的妻子来说得到的却远远超过这几块钱，因为它代表的是对员工过去几个月工作的肯定。
唐经理说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25％的员工交谈。
唐经理不愿意为难别人，他认为张经理的管理方式过于死板，张经理的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。
他承认，尽管在生产率上不如其他部门，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。
3．陈经理
陈经理说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。
他认为，上级领导将不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该由谁做。
陈经理承认他没有提出异议，因为那样做会使其他部门的经理产生反感。
他们把陈经理看成是朋友，而陈经理却不这样认为。
陈经理说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。
陈经理认为，纪律就是使每个员工不停地工作，并预测各种问题的发生。
作为一个好的管理者，他没有时间像唐经理那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。
他相信，如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。
陈经理主张，一旦给一个员工分配了工作，就应让他以自己的方式去做，取消工作检查。
他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。
如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。
陈经理的确想过，希望公司领导听听他对某些工作的意见。
然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变。
他说他正在考虑这些问题。
问题：
⏹1、张经理和唐经理分别采用何种领导方式？
⏹2、按照权利运用分类，陈经理是哪种类型的领导？
与另一种领导类型有何区别？
⏹3、张、唐、陈，哪种领导方式更有效？
⏹4、张经理认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓¡
亲密无间¡
会松懈纪律。
你如何看待这种观点？
参考要点：
1、密执安大学的研究
⏹两种不同的领导方式：
工作导向型¡
关心工作的过程和结果，下属只是实现目标或任务绩效的工具
员工导向型¡
关心员工，有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系
集权式领导者：
⏹所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者
⏹它的优势在于通过完全的行政命令，使管理的组织成本在其他条件不变的情况下，低于在组织边界以外的交易成本，可能获得较高的管理效率和良好的绩效
⏹长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们职业生涯的良性发展
民主式领导者：
⏹其特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属
⏹通过激励下属的需要，发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会得到长足提高
⏹权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，进而增大组织内部的资源配置成本
3、菲德勒权变理论
⏹根据菲德勒的领导权变理论，领导者究竟应该采取什么样的领导方式，取决于领导者的特征、被领导者的特征和领导环境等因素。
领导环境又取决于：
职位权力、任务结构、上下级关系这三大因素。
菲德勒通过研究分析得出这样的结论，即当领导环境较好或差时，应采用任务型的领导方式，而当领导环境中等时，应采用关系型的领导方式。
⏹持这种观点的人通常会采用任务型的领导方式，所谓的¡
会松懈纪律的提法实际上是将¡
员工导向型¡
和¡
工作导向型¡
对立起来了，¡
与纪律松懈并无直接的因果关系。
⏹领导的权变理论揭示，同样一种领导行为方式在某种环境下是好的，但在另一环境下则可能效果不佳。
故并不存在所谓¡
放之四海而皆准¡
的最好的领导行为方式。
七、激励
⏹激励的出发点是激发人未满足的需要
⏹“需要”对管理学的领导职能来说，是能否发挥管理作用并影响组织成员完成组织目标的前提
⏹从领导方式看，“需要”是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础
⏹对员工的激励能否有效，很大程度上取决于组织中领导者对下属的未满足的需要的识别
需要层次理论：
⏹需要层次论有两个基本出发点
’一是：
人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为
’二是：
人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现
双因素理论
观点：
（1）影响人的积极性的因素主要有两大类：
一是保健因素，二是激励因素。
（2）保健因素起着保证和维持原有状况的作用，它能预防组织成员的不满，但不能激发组织成员的积极性；
激励因素能激发组织成员的积极性。
（3）保健因素与外部工作环境有关，属于保证工作完成的基本条件；
激励因素是以工作为中心的。
⏹公平理论：
’这种理论的基础在于：
员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响
’人与人之间客观上存在着相互比较，社会比较，因此，必然会在人们的心理上产生公平还是不公平的问题；
’正因为客观上存在着公平还是不公平，公正还是不公正这是一种个人心理和社会心理，所以，每个管理者在处理各种问题时，除了要进行适当的公平教育外，在工作中应力求公平、公正，力求给人以公平、公正的感觉。
’公平理论的不足之处在于，员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了较大的压力。
因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，而过低估计自己所得的报酬，而对他人的估计则刚好相反。
’
期望理论
⏹员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积
M=V×
E
⏹式中：
M表示激励力，V表示效价，E表示期望值
激励的强化理论
⏹该理论认为人的行为是其所获刺激的函数
⏹根据强化的性质和目的，强化可以分为两大类型
’正强化：
奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现
’负强化：
惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰
⏹正强化
☐方式：
间断的、时间和数量都不固定的正强化有利于组织目标的实现。
⏹负强化
应以连续负强化为主
如何看待金钱激励：
⏹第一，金钱的价值不一。
相同的金钱，对不同收入的员工有不同的价值。
⏹第二，金钱激励必须公正。
一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过相对比较，判断自己是否受到公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。
⏹第三，金钱激励必须反对平均主义，平均分配等于无激励。
除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发，否则企业尽管支付了奖金，对他们也不会有很大的激励。
八、沟通
⏹双向沟通：
指有反馈的信息沟通，是发送者和接受者相互之间进行信息交流的沟通。
九、控制：
⏹计划与控制的关系：
⏹计划和控制是一个问题的两个方面，计划是控制的前提，控制是完成计划的保证；
⏹没有计划，就失去了评价成效的依据，也就无法判别组织行动是否发生偏差，更谈不上纠正偏差；
⏹没有控制活动，等于放弃收集计划实际执行情况的有关信息，就不知道计划是否完成，计划也就毫无意义。
2）购买环境替代品。
有效控制的要求
定性评价方法有：
安全检查表、预先危险分析、故障类型和影响分析、作业条件危险性评价法、危险和可操作性研究等。
（1）适时控制－实施控制在时间方面的要求
1.环境总经济价值的构成要想使控制有效就必须在发现偏差后及时采取措施，甚至在偏差发生前就能预测偏差的出现。
建立预警系统
（2）适度控制
⏹适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处
⏹适度控制要注意以下几个方面的问题：
●
●
（二）安全评价的基本原则防止控制过多或控制不足
●处理好全面控制与重点控制的关系
●安全预评价方法可分为定性评价方法和定量评价方法。
使花费一定费用的控制得到足够的控制收益
（3）客观控制
⏹（4）列出辨识与分析危险、有害因素的依据，阐述辨识与分析危险、有害因素的过程。
控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进
⏹客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价
（4）弹性控制
⏹有效的控制系统应在遇到突发的、无力抗拒的变化情况下仍能发挥作用，维持企业的运营
⏹弹性控制通常与控制的标准有关
⏹一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准
C.可能造成较大环境影响的建设项目，应当编制环境影响报告书控制的方法
⏹预算控制：
收入预算、支出预算、现金预算、投资预算、资产负债预算
⏹生产控制：
对供应商的控制、库存控制、质量控制
⏹1）规划实施对环境可能造成影响的分析、预测和评估。
主要包括资源环境承载能力分析、不良环境影响的分析和预测以及与相关规划的环境协调性分析。
财务控制方法：
比率分析、经营审计、统计分析、亲自观察
⏹表二：
项目地理位置示意图和平面布置示意图；
综合控制方法：
标杆控制、平衡积分卡控制
（2）评价方法的适当性；
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