信息系统项目管理师知识背诵版文档格式.docx
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（3）执行过程组:
指导和管理项目执行、执行质量保证、团队组建、团队建设、信息发布、询价、供方选择
（4）监督和控制过程组:
监视和控制项目工作、整体变更控制、范围验证、范围确认、进度控制、成本控制、质量控制、团队管理、绩效报告、干系人管理、风险监控、合同管理
（5）收尾过程组：
项目收尾、合同收尾
6、PMO的职能：
日常性职能：
支配导致管控）
支（支撑环境）配（培养）导（指导）致（咨询）管（管理）控（控制）】
（1）建立组织内项目管理的支撑环境
（2）培养项目管理人员
（3）提供项目管理的指导和咨询
（4）组织内的多项目的管理和监控
战略性职能包括：
主管）
（1）项目组合管理
（2）提高组织项目管理能力
◆立项管理
1、项目建议书:
项目建议书（又称立项申请）是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，项目建议书应该包括的核心内容如下。
逼产妇失调）
【解释:
逼（必要性）产（产品方案）妇（服务）失（市场预测）调（条件）】
（1）项目的必要性.
（2）项目的市场预测。
（3）产品方案或服务的市场预测.
（4）项目建设必需的条件。
对于技术类项目的立项申请书,应包括如下内容。
（1）项目名称。
（2）项目建设的必要性和依据。
（3）项目目的、作用及意义.
（4）项目的国内外技术发展概况、水平和发展趋势.
（5）研究开发领域，主要关键技术，研究（开发）内容，技术方案（关键技术的研究方法和采取的技术路线、工艺流程）和试验地点、规模、进度安排。
（6）项目的研究开发情况，现有工作基础和设备条件。
（7）项目负责人、项目主要技术人员。
（8）项目起止时间，最终达到的目标，前景及预期考核的技术经济指标.
（9）项目经费预算、用途和用款计划.
（10）其他.
2、详细可行性研究的内容
①概述。
②需求确定。
③现有资源、设施情况分析.
④设计（初步）技术方法。
⑤项目实施进度计划建设。
⑥投资估算和资金筹措计划.
⑦项目组织、人力资源、技术培训计划.
⑧经济和社会效益分析（效果评价）.
⑨合作，协作方式。
3、可行性研究的内容：
高级版：
（1）技术可行性分析
（2）经济可行性分析
（3）运行环境可行性分析
（4）其它方面的可行性分析（包括法律、社会可行性分析等方面）
中级版：
偷鸡菜足警射疯）
（1）投资必要性
（2）技术可行性
（3）财务可行性
（4）组织可行性
（5）经济可行性
（6）社会可行性
（7）风险因素及对策
4、初步可研的目的：
研究输钱）
（1）分析项目是否有前途
（2）项目中时否有关键性的技术或项目需要解决
（3）必须要做哪些职能研究或辅助研究。
5、初步可行性研究的内容:
（1）市场和生产能力
（2）物料投入分析
（3）座落地点及厂址的选择
（4）项目设计包括项目总体规划,工艺设备计划、土建工程规划等。
（5）项目投资与成本估算
6、可行性研究的步骤：
牧童磨刀推遍地）
牧（目标）童（系统）磨（模型）刀（导出）推（推荐）遍（编写）地（递交）】
（1）确定项目规模和目标
（2）研究正在进行的系统
（3）建立新系统的逻辑模型
（4）导出和评价各种方案
（5）推荐可行性方案
（6）编写可行性研究报告
（7）递交可行性研究报告
7、详细可行性研究的基本原则和方法：
基本原则：
（1）科学性
（2）客观性
（3）公正性
方法：
竟是姑娘）
（1）经济评价法
（2）市场预测法
（3）投资估算法
（4）增量净收益法
8、可行性研究报告内容：
（1）引言
（2）可行性研究的前提
（3）对现有系统的分析
（4）所建议的系统
（5）可选择的其他系统方案
（6）投资及效益分析
9、项目论证的作用主要体现在以下几个方面
封校时代采花设施集资）
封（风险）校（效率）时（实施）代（贷款）采（采购）花（计划）设（设计）施（施工）集（机构）资（资源）】
（1）确定项目是否实施的依据。
（2）筹措资金、向银行贷款的依据.
（3）编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据。
（4）项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证.
10、项目启动包括哪几个主要活动:
（1）识别项目需求
（2）解决方案的确定
（3）对项目进行可行性分析
（4）项目立项
（5）项目章程的确定
11、投标流程中投标单位的主要活动有哪些?
（1）收集招标信息
（2）索要并填报资审文件
（3）购买投标文件
（4）提出问题或参加答疑会
（5）编制投标文件
（6）提交投标文件
（7）参加开标会议
（8）讲解投标文件
（9）回应招标方质疑或提交补充材料
（10）如果中标，则签订合同
12、建设方项目论证的内容：
彩民射精）
（1）项目财务评价
（2）项目国民经济评价
（3）项目环境影响评价
（4）项目社会影响评价
13、承建方项目论证的内容:
（1）承建方技术可行性分析
（2）承建方人力及其它资源配置能力可行性分析
（3）项目财务可行性分析
（4）项目风险分析
（5）对可能的其它投标者的相关情况分析
14、项目论证的步骤：
（1）明确项目范围和业主目标
（2）收集并分析相关资料
（3）拟定多种可行的能够相互替代的实施方案
（4）多方案分析、比较
（5）选择最优方案进一步详细全面地论证
（6）编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告
（7）编制资金筹措计划和项目实施进度计划
15、项目评估的程序：
（1）成立评估小组，进行分工,制定评估工作计划
（2）开展调查研究，收集数据资料，并对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析
（3）分析与评估
（4）编写评估报告
（5）讨论、修改报告
（6）专家论证会
（7）评估报告定稿
16、项目评估的方法：
（1）项目评估法和全局评估法
（2）总量评估法和增量评估法
（3）费用效益分析法
（4）成本效用分析法
（5）多目标系统分析法
◆整体管理
1、项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档,项目章程应当包括以下直接列入的内容或援引自其他文件的内容。
需要由经理人参加约艳遇）
需（需求）要（业务要求）由（理由）经（经理）理（里程碑计划）人（干系人）约（约束）艳（业务方案）遇（预算）】
（1）基于项目干系人的需求和期望提出的要求。
（2）项目必须满足的业务要求或产品需求.
（3）项目的目的或项目立项的理由。
（4）委派的项目经理及项目经理的权限级别。
（5）概要的里程碑进度计划.
（6）项目干系人的影响。
（7）职能组织及其参与。
（8）组织的、环境的和外部的假设。
（9）组织的、环境的和外部的约束。
（10）论证项目的业务方案，包括投资回报率。
（11）概要预算。
2、项目管理计划记述了如下内容:
（口诀:
名人济公审节目，《金鱼变狗》）
名（名称）人（人员）济（技术）公（工具）审（评审）节（阶段）目（目标），金（进度）鱼（预算）变（变更）狗（沟通）】
（1）项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等。
（2）项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导,项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员.
（3）项目的总体技术解决方案。
（4）对用于完成这些过程的工具和技术的描述.
（5）选择的项目的生命周期和相关的项目阶段.
（6）项目最终目标和阶段性目标.
（7）进度计划。
（8）项目预算。
（9）变更流程和变更控制委员会。
（10）沟通管理计划。
（11）对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策。
除上述的进度计划和项目预算之外，项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。
这些分计划包括但不限于：
（1）范围管理计划.
（2）质量管理计划。
（3）过程改进计划。
（4）人力资源管理计划。
（5）沟通管理计划。
（6）风险管理计划。
（7）采购管理计划。
3、项目计划的编制过程是一个渐进明细、逐步细化的过程。
一般地，编制项目计划的大致过程如下。
（1）明确目标
（2）成立初步的项目团队
（3）工作准备与信息收集
（4）依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划.
（5）编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划。
（6）把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化。
（7）项目经理负责组织编写项目计划
（8）评审与批准项目计划.
（9）获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划.
4、工作绩效信息包括，但不限于下述内容：
唧唧复唧唧，尸解鲟鱼籽）
唧（计划）唧（实际）复（可交付物）唧（完工估计）唧（实际完成百分比）,尸（开始）解（结束）鲟（经验教训）鱼（预算）籽（质量标准）】
①计划进度与实际进度。
②哪些可交付物已经完成，哪些还没有完成。
③进度表中的哪些括动已经开始，哪些已经结束。
④对质量标准符合到何种程度.
⑤预算的执行情况。
⑥活动的完工估计。
⑦活动的实际完成百分比。
⑧已被记录并已送入经验知识库的经验教训。
5、项目收尾过程包括对于管理项目或者项目阶段收尾的所有必要活动.项目收尾包括管理收尾和合同收尾。
管理收尾包括下面提到的按部就班的行动和活动.
（1）确认项目或者阶段已满足所有赞助者、客户，以及其他项目干系人需求的行动和活动。
（2）确认已满足项目阶段或者整个项目的完成标准,或者确认项目阶段或者整个项目的退出标准的行动和活动。
（3）当需要时，把项目产品或者服务转移到下一个阶段，或者移交到生产和／或运作的行动和活动。
（4）活动需要收集项目或者项目阶段记录、检查项目成功或者失败、收集教训、归档项
目信息,以方便组织未来的项目管理。
合同收尾办法涉及结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议，也定义了为支持项目的正式管理收尾所需的与合同相关的活动。
这一办法包括产品验证和合同管理的收尾（更新反映最终结果的合同记录并把将来会用到的信息存档）-—合同在早期中止是合同收尾可能涉及的一种特殊情况，这种情况一般由合同相应条款规定
6、计划编制的原则：
人敢激励花猪过木方）
人（人力）敢（干系人）激（技术）励（管理）花（计划）猪（逐步求精）过（过程）木（目标）方（方案）】
（1）目标的统一管理
（2）方案的统一管理
（3）过程的统一管理
（4）技术工作与管理工作的统一协调
（5）计划的统一管理
（6）人力资源的统一管理
（7）干系人的参与
（8）逐步求精
◆范围管理
1、详细的范围说明书包括的直接内容或引用内容如下：
（初步范围说明书类似）
标书求姐夫，厂家约疯子，北京惩治囚犯）
标（目标）书（描述）求（需求）姐（边界）夫（可交付物）,厂（产品）家（假设）约（约束）疯（风险）子（组织），北（进度里程碑）京（资金）惩（成本）治（配置）囚（已批准的需求）犯（规范）】
（1）项目的目标。
（2）产品范围描述.
（3）项目需求
（4）项目边界
（5）项目的可交付物
（6）产品可接收的标准
（7）项目的约束条件
（8）项目的假设条件
（9）初始的项目组织
（10）初始风险
（11）进度里程碑
（12）资金限制
（13）成本估算
（14）项目配置管理需求
（15）项目规范
（16）已批准的需求
2、在进行项目工作分解的时候，一般遵从以下几个主要步骤：
别肢解扁鹊）
别（识别）肢（组织）解（分解）扁（编号）雀（确保）】
（1）识别项目交付物和相关项目工作.
（2）对WBS的结构进行组织.
（3）对WBS进行分解.
（4）对WBS中各级工作单元分配标识符或编号.
（5）对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必须的、而且是足够详细的。
3、分解工作结构应把握如下原则：
（1）在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。
（2）一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。
（3）相同层次的工作单元应有相同性质。
（4）工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。
（5）便于项目管理进行计划和控制的管理需要.
（6）最低层工作应该具有可比性,是可管理的，可定量检查的.
（7）应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作。
（8）WBS的最低层次的工作单元是工作包。
一个项目的WBS是否分解到工作包（即遵守8/80原则）.
4、造成项目范围变更的主要原因如下:
①项目外部环境发生变化，例如，政府政策的问题。
②项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。
③市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案。
④项目实施组织本身发生变化。
⑤客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。
5、工作分解结构具有4个主要用途：
（1）工作分解结构是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所岿须完成的各项工作的计划工具.
（2）工作分解结构是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。
（3）工作分解结构是一个帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目（特别在项目发生变更时）所涉及的工作的基本依据。
（4）工作分解结构定义了里程碑事件,可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具.
6、控制项目范围涉及以下内容：
梳理鸡）
梳（因素）理（过程处理）鸡（实际变更）】
（1）影响导致范围变更的因素
（2）确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理
（3）范围变更发生时管理实际的变更
7、项目经理在进行范围变更控制时,关心的焦点问题有:
发音十遍）
发（发生）音（因素）十（实际）遍（变更）】
（1）确定范围变更已经发生
（2）对造成范围变更的因素施加影响,以确保这些变更得到一致的认可
（3）当范围变更发生时,对实际的变更进行管理
◆进度管理
1、进度控制是监控项目的状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程。
进度控制关注如下内容:
（1）确定项目进度的当前状态。
（2）对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。
（3）确定项目进度已经变更。
（4）当变更发生时管理实际的变更。
进度控制是整体变更控制过程的一个组成部分。
2、通常可用以下一些方法缩短活动的工期
猿人建房）
猿（资源）人（经验丰富的人）建（减小范围）房（改进方法）】
（1）投入更多的资源以加速活动进程.
（2）指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。
（3）减小活动范围或降低活动要求。
（4）通过改进方法或技术提高生产效率.
◆成本管理
1、编制项目成本估算需要进行以下三个主要步骤
十科古代条例）
十（识别）科（科目）古（估算）代（替代）条（协调）例（比例）】
（1）识别并分析成本的构成科目.
（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。
（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。
2、编制项目成本预算应遵循的原则
拾球弹象）
拾（切实可行）球（需求）弹（留有弹性）象（与目标相联系）】
（1）项目成本预算要以项目需求为基础.
（2）项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标。
（3）项目成本预算要切实可行.
（4）项目成本预算应当留有弹性。
3、制定项目成本预算所经过的步骤
包活治食欲）
包（工作包）活（活动）治（成本支出）食（时间）欲（预算）】
（1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。
（2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
（3）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。
4、项目成本控制包括如下内容：
因同时不拿纸片，统计不抄错的人）
因（因素）同（变更同意）时（管理实际变更）不拿（不纳入成本资源使用报告）纸（执行）片（偏差）,统（通知干系人）计（记录偏差）不抄（不超过授权的资金）错（采取措施）的人】
①对造成成本基准变更的因素施加影响;
②确保变更请求获得同意；
③当变更发生时,管理这些实际的变更;
④保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；
⑤监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差；
⑥准确记录所有的与成本基准的偏差;
⑦防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中｛
⑧就审定的变更,通知项目干系人;
⑨采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。
◆质量管理
1、整个项目质量管理过程可以分解为以下4个环节:
（即质量管理流程）
体检照旧）
体（体系）检（监控）照（对照）旧（纠偏）】
（1）确立质量标准体系。
（2）对项目实施进行质量监控。
（3）将实际与标准对照。
（4）纠偏纠错。
2、项目管理过程的质量保证活动的基本内容如下：
法术系流标）
法（方法）术（技术）系（体系）流（流程）标（标准）】
（1）制定质量标准.
（2）制定质量控制流程.
（3）提出质量保证所采用方法和技术。
（4）建立质量保证体系。
3、项目质量控制过程的基本步骤
这彪花子总插队）
这（选择）彪（标准和目标）花（计划）子（执行）总（跟踪）插（偏差）队（对策）】
（1）选择控制对象。
（2）为控制对象确定标准或目标。
（3）制定实施计划，确定保证措施.
（4）按计划执行。
（5）对项目实施情况进行跟踪监测、检查,并将监测的结果与计划或标准相比较.
（6）发现并分析偏差。
（7）根据偏差采取相应对策:
如果监测的实际情况与标准或计划相比有明显差异,则应采取相应的对策。
4、信息系统管理的质量保证主要有以下几方面的作用：
（1）是保证质量的一个重要环节
（2）为持续的质量改进提供基础和方法
（3）为项目干系人提供对于质量的信任
（4）是项目质量管理的一个重要内容
（5）与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证
5、质量保证体系包含：
花狗也溜园子）
花（计划）狗（机构）也（业务标准化）溜（流程程序化）园（资源）子（质量反馈系统）】
（1）是否制定明确的质量计划
（2）是否建立健全专职的质量管理机构
（3）是否实现管理业务标准化,管理流程程序化
（4）是否配备必要的资源条件
（5）是否建立了一套灵敏的质量信息反馈系统
6、质量保证人员，在整个项目中应该完成那些工作？
记准茶几，揭发配置）
记（计划）准（标准）茶（检查）几（记录），揭（问题解决）发（发质量报告）配（培训）置（指导）】
（1）计划阶段制定质量管理计划和相应的质量标准
（2）按计划实施质量检查,是否按标准过程实施项目工作。
注意项目过程中的质量检查，每次进行检查之前准备检查清单,并将质量管理相关情况予以记录。
（3）依据检查的情况和记录，分析问题，发现问题，与当事人协商进行解决。
问题解决后要进行验证,如果无法与当事人达成一致，应报告项目经理或更高层领导，直至问题解决。
（4）定期给项目干系人发质量报告
（5）为项目组成员提供质量管理要求方面的培训或指导
7、质量控制的工作应做好以下几方面内容:
护符问题标志信仰）
护（维护）符（已交付系统）问（文档）题（体系）标（标准）志（支持）信（信任）仰（培养）】
（1）对维护工作进行质量控制，做好相关文档工作
（2）在有条件情况下，开始对已交付系统进行文档建设，尤其是用户手册的建设工作
（3）建立组织级的质量管理体系和相关的标准及规范，取得高层领导的支持和信任,开展整体质量控制观念的培养,在以后工作中实施严格的质量控制工作。
8、质量计划应该包括哪些内容：
剧目人工成方言）
剧（依据）目（宗旨和目标）人（责任）工（分工）成（过程）方（方法与重点）言（验收标准）】
（1）编制依据
（2）质量宗旨与质量目标
（3）质量责任与人员分工
（4）项目的各个过程及其依据的标准
（5）质量控制的方法与重点
（6）验收标准
9、质量控制与保证的联系与区别：
区别：
质量保证一般是每隔一定时间如阶段末进行的,主要通过系统的质量审计来保证项目的质量。
质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断它们是否符合相关质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。
联系：
一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象.质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作包括质量控制和质量改进.
◆人力资源管理
1、人力资源计划应该包括但不限于如下内容：
（1）角色和职责的分配。
（2）项目的组织结构图。
（3）人员配备管理计划。
2、人员配备管理计划中的信息随着项目应用领域和规模的不同而不同，但是应该包括如下基本内容：
陪张四组团放安定）
陪（培训）张（表彰奖励）四（时间表）组（组建）团（团队）放（释放）安（安全性）定（遵守规定）】
（1）组建项目团队
（2）时间表
（3）人力资源释放安排
（4）培训需求
（5）表彰和奖励
（6）遵守的规定
（7）安全性
3、项目团队建设的目标包括但不限于如下目标:
（1）提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目
升级会员 