关于供应链建设的设想文档格式.docx
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二、供应链管理（集成业务流程）
供应链管理，指使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程，MBA、EMBA等管理教育均将企业供应链管理包含在内。
供应链管理就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。
只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。
有效的供应链管理可以帮助实现四项目标：
缩短现金周转时间；
降低企业面临的风险；
实现盈利增长；
提供可预测收入。
供应链管理的七项原则：
根据客户所需的服务特性来划分客户群；
根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络；
倾听市场的需求信息,设计更贴近客户的产品；
时间延迟；
策略性的确定货源和采购与供应商建立双赢的合作策略；
在整个供应链领域建立信息系统；
建立整个供应链的绩效考核准则等。
三、供应链管理的意义
（1）提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性）
（2）降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用）
（3）企业整体"
流程品质"
最优化（错误成本去除，异常事件消弭）
四、供应链管理的模式
一是美国和欧洲等西方发达国家狮式供应链。
以基金等金融资本主导的企业群所建立的"
1+N"
供应链模式。
其中“1”代表基金和银团等金融资本链主（1是资本化的自然人或法人，下面亦同），“N”是供应链上的各环节。
“1”的角色冲在前面，往往是强势的，个人英雄主义比较明显，也被称为狮式企业，其供应链模式也被称为狮阵供应链模式。
这类企业代表的如微软公司、苹果公司、大众汽车等，背后基金分别是梅琳达-盖茨基金、伊坎合作基金、保时捷家族基金。
二是日本和韩国等东方发达国家狼式供应链。
以商社等商业资本主导的企业群所建立"
N+1"
其中“N”是供应链上的各环节，“1”代表商社等商业资本链主。
“1”的角色隐身在后面，往往是低调的，群英主义比较明显。
这类企业也被成为狼式企业，其供应链模式也被成为狼阵供应链模式。
这类企业的代表如日本三井财团，三菱财团、一劝财团，分别拥有商社三井物产、三菱商事、伊藤忠商事，韩国的三星财团，现代财团，分别拥有商社三星物产、现代商社。
三是以中国为代表的羊式供应链。
以国有资本主导的企业群组成的“1+1+N”的供应链模式。
其中第一个“1”是国有资本的代表党委书记，国有资本往往是企业真正链主；
第二个“1”是国家聘请的高端职业经理人董事长；
“N”是供应链各环节的企业。
代表企业如一汽集团、广汽集团、中储粮集团、中粮集团、中石油集团等企业。
四、供应链管理目标
（1）服务。
物流系统直接联结着生产与再生产，生产与消费，因此要求有很强的服务性。
这种服务性表现在本身有一定从属性，要从用户为中心，树立“用户第一”观念，不一定以利润为中心。
物流业采取送货，配送等形式，就是服务性的体现。
在技术方面，“准时供应方式”，也是其服务性的表现。
（2）快速，及时。
及时性是服务性的延伸，是用户的要求，也是社会发展进步的要求。
整个社会再生产的循环，取决于每一个环节，社会再不断循环进步推动社会的进步。
物资流通时间越短，速度越快，社会再生产的周期越短，社会进步的速度越快。
快速，及时是物流的既定的目标，在现代经环境中，这种特性更是物流活动必备的特性。
在物流领域采取的诸如直达物流，联合一贯运输，高速公路等技术和设施，就是这一目标的体现。
（3）节约。
节约是经济领域的重要规律，在物流领域中除流通时间的节约外，由于流通过程消耗大而又基本上不增加或不提高商品的使用价值，所以依靠节约来降低投入，是提高相对产出的重要手段。
物流过程作为“第三利润源”而言，这一利润的挖掘主要是依靠节约。
在达到这一目标，可以通过推动的集约化方式提高物流的能力，采取各种节约，省力，降耗措施实现。
（4）规模优化。
以物流规模作为物流系统的目标，是以此来追求规模效益。
生产领域的规模生产是早已为社会所承认的。
物流领域也存在规模效益，只是由于物流业比生产系统的稳定性差，因而难于形成标准的规模化模式。
在物流领域以分散或集中等不同方式建立物流系统，研究物流集约化的程度，目的就是获得规模化效益。
（5）库存调节。
库存调节性是及时性的延伸，也是物流业本身的要求，涉及物流的效益。
物流是通过本身的库存，起到对千百家生产企业和消费者的需求保证作用，从而创造一个良好的社会外部环境。
同时，物流又是国家进行资源配置的一环，系统的建立必须考虑国家进行资源配置，宏观调控的需要。
在物流领域中正确确定库存方式，库存数量，库存结构，库存分布都是库存调节的具体问题。
四、供应链管理指标
（1）总供应链管理成本（占收入的百分比）降低超过10%；
（2）中型企业的准时交货率提高15%；
（3）订单满足提前期缩短25～35%；
（4）中型企业的增值生产率提高超过10%；
（5）绩优企业资产运营业绩提高15～20%；
（6）中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%；
（7）绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40～65天的优势。
五、供应链管理的基本要求
（1）信息资源共享。
信息是现代竞争的主要后盾。
供应链管理采用现代科技方法，以最优流通渠道使信息迅速、准确地传递，在供应链商的和企业间实现资源共享。
（2）提高服务质量，扩大客户需求。
供应链管理中，一起围绕“以客户为中心”的理念动作。
消费者大多要求提供产品和服务的前置时间越短越好，为此供应链管理通过生产企业内部、外部及流程企业的整体协作，大大缩短产品的流通周期，加快了物流配送的速度，从而使客户个性化的需求在最短的时间内得到满足。
（3）实现双赢。
供应链管理把供应链的供应商、分销商、零售商等联系在一起，并对之优化，使各个相关企业形成了一个融合贯通的网络整体，在这个网络中，各企业仍保持着个体特性。
但它们为整体利益的最大化共同合作，实现双赢的结果。
在供应链管理的发展中，有人预测，在未来的生产和流通中，将看不到企业，而只看到供应链。
生产和流通的供应链化将成为现代生产和流通的主要方式。
相关问题编辑
1、配送网络的重构
配送网络重构是指采用一个或几个制造工厂生产的产品来服务一组或几组在地理位置上分散的渠道商时，当原有的需求模式发生改变或外在条件发生变化后引起的需要对配送网络进行的调整。
这可能由于现有的几个仓库租赁合同的终止或渠道商的数量发生增减变化等原因引起。
2、配送战略问题
在供应链管理中配送战略也非常关键。
采用直接转运战略、经典配送战略还是直接运输战略？
需要多少个转运点？
哪种战略更适合供应链中大多数的节点企业呢？
所谓直接转运战略就是指在这个战略中终端渠道由中央仓库供应货物，中央仓库充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货的转运站，而其本身并不保留库存。
而经典配送战略则是在中央仓库中保留有库存。
直接运输战略，则相对较为简单，它是指把货物直接从供应商运往终端渠道的一种配送战略。
3、供应链集成与战略伙伴
由于供应链本身的动态性以及不同节点企业间存在着相互冲突的目标，因此对供应链进行集成是相当困难的。
但实践表明，对供应链集成不仅是可能的，而且它能够对节点企业的销售业绩和市场份额产生显著的影响作用。
那么集成供应链的关键是什么呢？
信息共享与作业计划！
显然，什么信息应该共享，如何共享，信息如何影响供应链的设计和作业；
在不同节点企业间实施什么层次的集成，可以实施哪些类型的伙伴关系等就成了最为关键的问题。
4、库存控制问题
库存控制问题包括：
一个终端渠道对某一特定产品应该持有多少库存？
终端渠道的订货量是否应该大于、小于或等于需求的预测值？
终端渠道应该采用多大的库存周转率？
终端渠道的目标在于决定在什么点上再订购一批产品，以及为了最小化库存订购和保管成本，应订多少产品等。
5、产品设计众所周知，有效的产品设计在供应链管理中起着多方面的关键作用。
那么什么时候值得对产品进行设计来减少物流成本或缩短供应链的周期，产品设计是否可以弥补顾客需求的不确定性，为了利用新产品设计，对供应链应该做什么样的修改等这些问题就非常重要。
6、信息技术和决策支持系统
信息技术是促成有效供应链管理的关键因素。
供应链管理的基本问题在于应该传递什么数据？
如何进行数据的分析和利用？
Internet的影响是什么？
电子商务的作用是什么？
信息技术和决策支持系统能否作为企业获得市场竞争优势的主要工具？
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