工作分析案例之王经理该留下谁Word文档格式.docx
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v 李强，负责河北省的产品推销工作，他经常超额完成推销任务，并在推销过程中注意向用户介绍产品的性能、特色，而且十分重视售后服务工作。
有一次，一个用户来信提出产品有质量问题，他专程登门调换了产品，用户为此非常感动。
尽管如此，但他却时常难以完成货款回收率指标，致使有些货款一时收不回来，影响了企业经济效益指标的实现。
王经理必须在月底以前做出决定，哪些人将留在销售公司成为厂里正式销售员，哪些拒收。
材料给予的信息相对来说比较有限，我们就从材料现有的信息，从组织行为当面做出粗略判断。
v销售分析
v售人员一般素质要求
1）热情积极的态度
2）强大的产品自信心和本我自信心
3）自我能动性，忍耐性，应变力
4）勤奋主动，明确任务并设定目标
5）良好的人际沟通能力
6）工作纪律性
7）销售技巧和产品服务
以这些看，每个人都不同程度的符合要求
v销售人员绩效指标
从销售额、销售货款回收率看，目前符合要求的只有钱达，但是从一个企业长远可持续发展来看，并非如此简单。
人物分析
v赵明：
由于粗心大意，而且态度恶劣，这将严重影响公司形象，即使他现在的业绩好，但很可能不能长久。
v
钱达：
为人热情，善于交往，工作业绩明显，但纪律性差，影响不好，而且由于私利心太强，当某天时机成熟，他很可能另起炉灶，与公司诀别，并带走手上的客户，公司损失将非常惨重。
孙青：
少言寡语，害羞内向，工作被动，是销售员的大忌。
胆小怕事，到手的生意也不能做，这样的人只适合做下手，不能负责销售部门工作。
业务员应该胆大心细，有冲劲，能大胆的推销自己，推销公司产品！
李强：
信字当头，对客户的要求尽量满足，完全满足了一个业务员的要求，而且具有树立公司良好形象的风范。
但是货款欠款问题损害公司利益。
结论：
赵明不适合做销售；
钱达业务能力的确是公司所需，但必须加以管理与监督约束；
孙青，性格内向，没有热忱，亦不适合做销售；
李强可以胜任销售工作，但需要公司给于培养与指导，协助其提高货款回收率。
问题分析
一：
赵明与孙青性格好象不适合这份工作，李强有培养的潜力。
但公司毕竟不是慈善机构，是要拿实际的数字说话的，他没有完成指标本身就说明他在某方面的能力欠缺，那么他值得培养么？
答：
业务员和其他工作人员是不一样的，有的公司为了培养一个业务员需要花很长的时间和精力，虽然公司不是慈善机构，但是培养业务员不等同于慈善机构，而是一种投资，李强文化素质、目前的职业素质都显示他是一个可塑之才。
二：
钱达他的优势说明他和适合这个工作，但成功需要一个很好的团队，现有企业在选人方面也越来越重视一个人的团队精神，而钱达在这方面比较差，会不会影响整个团队的协作呢！
答：
团队精神是一个企业的生存基础，钱达的违纪行为的确不利于公司内部团结，但可以通过制度管理加以管理与纠正，并且其有强烈的从事销售的要求，更可以此对他进行约束管制。
四：
赵明的业务销售及收款如何~？
既然李强可以培养，赵明又为何不可呢~？
一个人的能力是可以培养的，但是脾性却是难以更正的。
材料中赵明绩效不明，但其态度却是极不利于公司吸引并留住顾客的，长此以往还会影响公司形象。
对于李强货款应该好好的把握，这是考核一个销售人员的最基本的标准，但追回货款本身并不仅仅是业务员的事，需要财务部门协助，公司应给予协助与支持。
五.孙青如何？
工作认真，稳重文静，又是经济管理专业，适合负责财务工作，但材料中明确需要销售人员，所以孙青并不是该留之人。
得出结论
我觉得应该留下钱达和李强，钱达与李强互相监督与指导，形成互补互助性，由李强与客户沟通，并且负责售后服务，至于追回货款，公司可以以人力对李强加以协助指导或者培训。
对于一个公司岗位来说，可以用要素计点法来进行岗位测评，了解所需人才类型，合理选拔人才。
那么有以下问题：
1、从四大因素（技能、责任、努力、工作条件）中能分解出的子因素有哪些？
2、怎样给各因素赋值（权重）？
3、各因素的等级一般有几等，怎么计分（计点），五级好算，可有的根据因素不同有7级，9级，这怎么算呢？
4、得出的数据如何消除偏差的影响？
用方差较为普遍，那要计算每个岗位每个因素的方差吗？
还是只是计算岗位最终得分的方差？
5、怎么将最终的岗位排序结果应用到人员选拔方案的设计中去呢？
我们选择一个比较成熟的模型（从技能、责任、努力、工作条件四大要素来划分的模型）。
具体的要根据公司情况来选择相适应的。
我这里单说一下责任的子因素（原来的模型）：
（1）、风险控制的责任
（2）、成本控制的责任
（3）、指导监督的责任
（4）、内部协调的责任
（5）、外部协调的责任
（6）、工作结果的责任
（7）、组织人事的责任
（8）、法律上的责任
（9）、决策上的层次
给因素赋值用的是层次分析法（AHP法），不过我个人觉得企业自己做职位评价时不适宜使用，主要有以下一些原因：
首先，层次分析法是将定性问题定量化，所以在赋值的时候要组织公司各方面人员进行讨论，对各因素做重要性排序比较，这个工作非常的耗时耗力，需要对相关参与讨论人员事先做大量的培训，而这在事实上又是不可能的，比方说，公司的高层很难有时间接受这些培训来搞明白这个，而且在内部讨论的时候，还存在一个问题，因为彼此利益相关，达成共识不是很容易，还有一个最高管理者的权威问题也会影响别人的观点表达。
其次，需要有专家参与，随时纠偏，而且这个专家必须是外部专家，因为这样可以更客观，内部人员无论水平多高，都不适合，因为内部人员利益相关的身份决定了没人认可你的公正。
第三，可能要经过多次的讨论，因为第一次做出来的模型还要进行样本测验，不合适还得再讨论，而一般企业有大量的生产任务，时间上不可能投入太大。
第四，没有必要。
因为你选择的模型已经是一个成熟的模型，是经过不少咨询机构在咨询案例中使用过，其赋值相对合理。
第五，做这些计算的目的是为了实现公平，而事实上绝对的公平是不存在的，本着过程的公平比结果的公平更加重要的原则，个人觉得关键是做好过程上的公平。
综合以上，我觉得可以这样来操作，按照原来的赋职（技能30%、责任40%、努力20%、工作条件10%），等各子因素的描述工作完成之后先做一个小样本测验，看看其合理性如何，然后再与相关的领导沟通，做一些调整。
我分析了不少公司的咨询案例找到了一个比较合理的办法，就是参照原来的模型，然后具体分几等按实际情况来做，不必僵化得非要分几个等级。
也就是说在分等描述的时候其实已经把公司现有职位和将要设的职位纳入到里面去，让人一目了然，可以把相关的职位列举到后面去。
同时这也解决了一个问题，就是等职位评价模型完成之后，非常容易的把各职位套进去。
分数的计算是用的四舍五入取整的办法，然后最后在看看与总分是否吻合，然后做些小的调整。
因为我个人一直认为这个东东追求太科学的计算本身就没有多大意义，当然也是因为并没能找到别人的做法的缘故，不过看了不少别人做的案例，似乎都是用的缩小两头差距的办法，不知道理何在，也可能是消除偏差的时候调整的，也可能是一些经验做法，个人有一些这方面的思考，因为没做深入的研究和验证，所以就先不说了。
这个是要计算每个因素的方差的，最终得分的方差也要计算，主要是看看合理不合理。
这个过程也就是找出不合理数据的过程，然后找出原因，做些纠正工作。
这个有这么一些步骤：
（1）绘制职位价值曲线图
（2）根据评估得分来确定公司人员素质要求的层级数。
（3）根据设定的人员要求层级数和通路数来计算各层级的标准岗位的价值、人员素质层级。
（4）应用各层级的标准职位价值和实际评分情况，编制公司各岗位的销售人员素质要求通路图。
下面是要素计点法应用的一个实例展现：
×
集团公司机关岗位评价（要素计点法）标准体系简要说明
一、机关岗位评价体系的要素结构
集团公司机关岗位评价体系，把岗位劳动对人的要求划分为四大要素，在四大要素的基础上，又进一步分解为14个子因素，每个子因素再细分为4—6个等级，并分别一一定义和配点。
集团公司机关岗位评价要素、要素分级及配点表
要素
配点
权重
%
因素
一
二
三
四
五
六
任职资格
（知识技能）
350
35
1、学历
20
40
60
80
2、经验
100
3、专业技能
15
30
45
75
90
4创造性（建议放在要素三）
工作责任
400
5、经营效益责任
120
6、对他人管理责任
7、开拓发展责任
8、质量管理责任
10
50
9、企业文化建设责任
8
16
24
32
工作强度
（工作难度）
200
10、脑力强度
11、工作负荷
12、心理压力
工作环境
5
13、工作场所
14、潜在危险性
二、机关岗位评价子因素分级定义及配点
（一）任职资格
1、学历：
本因素衡量顺利履行工作职责所要求的最低文化水平，以及职工自学校或职业训练所而不是实际工作中所获得的学业水平。
分级
分级定义
点数
高中（中专）
大学专科
大学本科
研究生及以上
2、经验：
本因素衡量工作在达到基本要求后，为获得并熟练掌握本岗位（专业）工作的技巧以达到胜任本岗位工作的要求，而所需要的实际工作经历时间，其中包括开始工作时的见习时间，以及从事相关工作的时间，但不包括在学校内的职业培训时间。
分
级
级
定
义
点数
1年以下
1至3年
3至5年
5至8年
8年以上
3、专业技能：
本因素衡量岗位对任职人员在经营管理、计划、政策水平、分析判断等方面应达到的专业技术水平。
了解本专业工作内容，照章办事，具有完成一般辅助性工作的能力
了解和初步掌握本专业工作内容及与本专业有关的政策规定，具有简单的分析判断能力和能完成一般性技术管理工作
熟悉本专业工作内容和政策规定，有一定分析判断能力，能够独立解决处理本专业范围内的问题，受过培训，能独立承担本专业中一般项目的设计、技术、经营管理工作，能完成一般性工作总结报告；
借助字典，能阅读一般的专业外语资料
熟悉本专业工作内容和政策规定，具有一定的综合分析和独立判断及解决本专业较为复杂问题的能力，受过一定的培训，有一定的工作经验和开拓能力，能独立承担本部门或本专业较复杂的研究、设计及经营项目，能撰写一定水平的总结、报告；
借助字典，能阅读一般的专业外语资料
有较高的政策（技术）业务水平和综合、独立判断和解决处理本专业复杂问题的能力，受过系统的培训，有较丰富的工作经验，具有较强的开拓能力，能够独立主持或组织本部门、本专业内的重大项目的研究和设计，能够撰写较高水平的总结、报告。
能阅读、看懂专业外语资料
精通本专业，具有解决重大疑难问题和全面主持工作的组织能力，受过全面系统的培训，有丰富的工作经验，具有很强的开拓能力，能独立承担集团公司的重点研究课题和特大工程技术项目设计，有较强的综合分析和独创能力。
精通一门专业外语
4、创造性：
本因素衡量工作本身所要求的判断、决定、计划、活动能力，以及所需要的智能程度。
要求具有较低的创造性：
仅需按照简单的规定行事，具有对简单事项作出决断的能力
要求具有中等以下水平的创造性：
能够按照若干具体规程行事，具有一般的判断能力和决断能力
要求具有中等水平的创造性：
工作上具有作出一定规划的能力，具有确保工作正常运转和服务质量的一般决断能力
要求具有中等以上水平的创造性：
工作上经常需要对非常规的困难工作进行决断，具有较高的规划能力
要求具有较高的创造性：
需要突出的工作能力和高度的规划性，对涉及面很广、很复杂的问题进行主动机智的处理
（二）工作责任5、经营效益责任：
本因素衡量如果任职岗位发生工作失误，或者工作不达标准，对本公司经济效益所造成的直接和间接经济效益损失。
经济效益损失的大小以销售成本、创汇额、利润额或其他不良经济后果来衡量。
对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响较小
对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响不大
对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响较大
对企业最终产品的销售成本及企业经济效益影响很大
对企业最终产品的销售成本及企业经济效益影响巨大
6、对他人管理的责任：
本因素衡量岗位任职人员在正常权限范围内，对他人工作进行监督、指导、帮助的责任。
其责任的大小，根据所监督指导人员的数量和层次进行判断。
在别人指导监督下工作，只对本人工作负责
担任主管、副主管职务，并负有指导他人工作责任
担任部门副职领导职务，负有中等指导监督责任
担任部门正职领导职务。
负有中等以上指导监督责任
担任公司高层副职领导职务，负有重要领导监督责任
担任公司高层正职领导职务，负有全面领导监督责任
7、开拓发展责任：
本因素衡量岗位要求任职人员对公司的持续发展在开发新的产品、拓展市场、项目投资、管理创新等方面所应承担的开拓发展责任。
岗位要求对公司的发展负有较小责任
岗位要求干部对负有一定责任
岗位要求负有较大责任
岗位要求在主要方面负有重要责任
岗位要求负有全面责任
8、质量管理责任：
本要素衡量岗位要求任职人员对保证贯彻落实集团公司质量方针所承担的责任。
岗位要求对贯彻公司质量方针负有较小责任
岗位要求对贯彻公司质量方针负有一定责任
岗位要求对贯彻公司质量方针负有较大责任
岗位要求对贯彻公司质量方针在主要方面负有重要责任
岗位要求对贯彻公司质量方针负有全面责任
9、企业文化建设责任：
本要素衡量岗位要求任职人员对公司精神文明建设和企业文化建设应承担的责任。
岗位要求对企业文化建设负有较小责任
岗位要求对企业文化建设负有一定责任
岗位要求对企业文化建设负有较大责任
岗位要求对企业文化建设岗位在主要方面负有重要责任
岗位要求对企业文化建设负有全面责任
（三）工作强度：
10、脑力强度：
本因素衡量工作上所需要的脑力，即在进行本岗位工作时需要的思想集中程度。
需要较低的脑力：
在从事本岗位工作时，工作节奏可以自由调节和掌握，需要较少的脑力
需要初等程度的脑力：
在从事本岗位工作时需要集中脑力
需要中等程度的脑力：
在从事本岗位工作时需要经常保持思想集中和运用脑力
需要中等程度以上的脑力：
在从事本岗位工作时，需要持续地使用脑力
需要高强度的脑力：
在从事本岗位工作时，需要高强度的脑力思考，并具有远见性和计划性
11、工作负荷率：
本因素衡量完成本岗位工作对日常确定性工作和非确定性工作所需要的纯劳动时间占制度工作时间的比率。
在计算纯劳动时间时，对工作均衡的岗位，可以以工作日为单位评估；
对工作不均衡的部门或岗位，可以以月、季或年为周期评估。
工作负荷率60%以下，即纯劳动时间在5小时以下
工作负荷率61%—70%，即纯劳动时间在5—5.5小时之间
工作负荷率71%—80%，纯劳动时间在5.6—6.4小时之间
工作负荷率81%—90%，纯劳动时间在6.5—7.2小时之间
工作负荷率91%以上，纯劳动时间在7.3小时以上，甚至需要经常加班加点
12、心理压力：
本因素衡量在完成本岗位所承担的任务时，由于工作范围、工作节奏、责任大小、时间要求等方面的综合因素对岗位任职人员所造成的心理紧张程度和心理压力。
很小的心理压力：
工作单一，不需要或很少作出决定，工作常规化
较小的心理压力：
工作较为单一，很少做出决定，工作节奏有一定要求
中等程度的心理压力：
工作有较快节奏的要求，需要作出一些决定。
需要处理一些应急性事宜
中上等程度的心理压力：
工作任务多样，较为繁重，要求经常地迅速作出决定，上下班时间难以正常实现，经常需要处理一些非常规的问题
很大的心理压力：
经常地迅速地作出决定，工作繁杂，很繁重、很紧张，以致在工作时间之外仍要继续考虑某些深层次的问题
（四）工作环境
13、工作场所：
本因素衡量工作区域的环境情况，包括闷热、寒冷、潮湿、噪音、震动、污垢、尘埃、油腻、烟灰等含量、露天工作时间以及工作的流动性。
工作场所固定，没有污染：
工作环境好
工作场所不固定，经常出差
14、潜在危险性：
本因素衡量工作中执行政策或按照原则处理人事事务，可能遭人误解或报复而招致的中伤或人身危险。
没有：
不直接处理人事问题，没有发生潜在被人中伤或人身伤害的危险性
较小：
直接处理一些人事问题，但涉及的数量较少，因而发生潜在被人中伤或人身伤害的危险性较小
较大：
直接处理人事问题，且大量而频繁，因而发生潜在被人中伤或人身伤害的危险性较大
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