商品管理相关知识Word文档下载推荐.docx

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还有密封投标定价法，是指企业通过引导用户（顾客）竞争，密封递价，参加比价，根据竞争者的递价选择最有利的价格的定价方法，主要应用于项目投标、建筑包工和政府采购等。

在超市卖场业态，我们一般采用的都是成本加成定价法和竞争导向定价法，采用成本加成定价法就是：

单品的零售价=单品的进价（或者生产成本）÷

（1-毛利率）

毛利率会随着品类的不同而给以不同的毛利率，一般粮油、生鲜类（除了熟食和面包类）的商品的毛利率大约在5-20%，生鲜中的熟食、面包以及便利店的即食食品则在30-50%，食品类的毛利率一般在10-20%，非食品类的毛利率则在20-35%，还有许多企业都会销售自有品牌的商品，这些商品的毛利率一般会比相应品类的其他商品的毛利率要高10-15个百分点。

随着市场竞争的加剧，目前国内即便是三四线市场，在快消品零售领域即大卖场超市便利店等业态，按照大卖场的核心商圈在2-3公里、标准超市在1公里、便利店在500米这样一个商圈覆盖范围来统计的话，一般的商圈覆盖重合度都有三重以上了，有的竞争更加激烈的则要达到四五重的重合度，这也就意味着在某一商圈的消费者出门以后很方便地就有3个以上的规模连锁的便利店、超市或大卖场供其选择。

在这种背景下，超市卖场的定价则会以成本加成定价为基础，然后采用竞争导向的定价方法，这样才可能确保自己门店的生存和发展。

目前超市卖场的价格竞争是非常激烈的，几乎每家公司都有专门的市调员去调查各主要竞争对手的价格，特别是对于那些消费者经常购买的敏感性商品的价格更是不敢落后竞争对手，一般都是采用紧跟或略低于市场上的最强的竞争对手的价格，以便保持本公司或者本门店的竞争力。

公司在组织商品促销时，一定要把握好促销商品的销售占比，一般这个比值在10-20%比较适当（开业期间除外），倘若低于10%，而且门店的人气不旺的话，那一定是促销工作没有组织好，或者是促销力度不够，或者是促销的思路有问题，才导致促销难以达到应有的效果。

倘若促销占比高于20%，有的甚至达到50%以上的话，那么门店要么是促销过度，要么是门店的正常商品的结构及价格定位存在着很大的问题，才导致如此尴尬的结果，毕竟促销商品只是诱饵而已，它只是起到诱导消费者进来购物的目的，倘若门店把诱饵当作主食来喂鱼的话，他一定不难发现自己离关门的日子不久了。

在门店组织促销活动时，也要很好地组织促销商品的价格结构，才能达到良好的预期效果，一般来说，在促销商品中包括惊爆价商品、超低价促销商品和一般促销商品三种。

惊爆价促销商品一般在促销品种数中的占比大约是5%以内，这些商品的价格一般都是接近0毛利或者干脆是负毛利，以制造轰动的市场效应；

超低价商品一般在促销品种数中的占比大约在20-30%，这些商品的毛利率一般在5%上下，接近保本，与市场价的差价比较显著，消费者可以明显地感觉到；

至于一般促销商品只是比正常价的毛利率低5-10个百分点而已，这些商品起到烘托整个促销氛围的作用，是典型的配角，其在促销品种数中的占比大约在60-70%。

我们用这种方式来组织我们的促销商品方阵一般来说要比均衡用力的效果好很多，而且同等收益下促销的代价也要相应低许多。

但是很多门店，他们在促销时采用基本相当的毛利率，结果价也降了，工作也做了，但是消费者似乎就是不买账，于是他们感到很困惑。

其实，这是由于他们不懂消费心理学所致。

在现在这个高强度竞争的时代，消费者早已被各商场的促销活动狂轰滥炸变得分不清东南西北了，此时若是不痛不痒的促销对于他们而言根本不可能引起多大的心理涟漪，那么我们要想收获效果也就可想而知了，虽然我们将全部促销品都采用惊爆价来促销的话，效果会好不少，但是这对于商家来说代价太大，而且惊爆价商品太多，将会导致顾客除了买惊爆价商品，其它商品已无力气购买的窘境，结果是适得其反，所以采用惊爆价、超低价、普通促销价这样的促销品组合方式在构造营销攻势和控制营销成本两方面都可望得到较好的平衡。

下面我们将分析消费者的价格消费心理和价格弹性系数对于促销商品选择的参考价值，敬请期待。

很多人到“超市”都感叹这是一个辛苦的“微利”行业。

其实，我们通常谈到超市的盈利能力的时候，用的是“销售利润率”，也就是所说的毛利率或者净利率，都是以销售额为分母的。

表面上来看，零售业的毛利率确实很低，但是如果我们换个角度来看，超市的投资回报

率可是很高的。

例如：

一个普通的年净销售18000万元的门店，面积10000平方，固定资产投资约1500万，如果毛利率10%，综合毛利率16%，税后净利率约1.5%，税后净利润为270万，那么资产回报率则高达18%。

远远超过了很多行业的投资回报率。

这时候，如果我们的库存周转低于加权账期，那么相当于我们用了供应商的资金投资于固定资产，也就是说我们资产的支出更少了，那么资产的回报率也就更高了。

上述门店的加权账期为45天，而库存周转天数为40天，我们占有了供应链5天的现金流，大约相当于250万的资金，那么我们的资本投入降低到了1250万元，而税后净利依然是270万元，那么资产回报率则达到了21.6%。

反之，若库存周转天数超过了加权账期，那么资产回报率将会下降。

我们再从流动资金本身的效率来看库存周转。

上述门店的平均库存假设为2000万元，库存周转天数为40天，毛利率为10%，那么这笔流动的存货资金每年能够周转约9次，流动资金的回报率高达90%，也就是说每多周转一次，企业就能增加200万的利润。

反之，如果库存周转天数居高不下，企业损失的隐性利润也是很大的。

由于库存周转带来的隐性收入，对于很多店长来说，不是最直接的最直观的利益表现。

所以很多店长对于销售额和毛利率的关注度远远高于对库存的关注度。

我们可以看到一种博弈现象，很多店长们为了防止某些低概率的意外需求，没有严格依据科学的续订方法补货，经常在自动补货建议的基础上，拍脑袋地任意加大订货量。

而为了应付这种现象，一些相对比较成熟的供应商则会依据经验在门店的订货量上打个折扣，于是又会导致门店的到货率不够，并且成为门店缺货率分析的一个主要原因，于是门店每次订货时又会根据平均到货率放大支货量。

如此周而复始、恶性循环，最终导致门店库存居高不下。

我们曾经对很多店长做过调查，库存周转高居不下，主要有几种原因，一是供应商可以退货，反正卖不完退给供应商就是了；

二是代销的商品，反正门店不用对代销商品的库存负责；

三是到货率低的畅销商品，甚至抢货囤货等，反正不愁卖不了；

四是对促销效果预估不准，担心促销期断货，因此经常是促销前大量进货，促销后大量退货；

五是门店间沟通协调机制不畅，经常会出现同样商品A店进货B店退货的现象；

等等。

其实“羊毛出在羊身上”，供应商在签订退货条款的时候，会充分考虑到退货损耗以及退货产生的物流费用等，并将之加于我们的进货成本上。

如果店长们能够合理地控制库存周转，减少退货，那么我们的采购在年度的合同谈判时，将会获得更好的进货条款，门店的毛利也将获得提升。

如果我们能够对畅销的产品，做到常进快销，消费者将可能获得更加新鲜优质的商品，消费者的回头率也就更高，销售也将获得提升，供应商的配合度也会更好的。

综上所述，库存管理的重要性对于店长来说不言而喻。

那么如何合理地进行库存分析和控制、乃至绩效考核，并以合理的有效续订的方式保证门店的销售呢？

我们将在后续的文章中给出几种库存管理和考核的方法。

每一个店长都要从更高的角度去理解自己的日常工作。

当店长理解“库存管理”对企业发展的重要意义的时候，也能更好地承担起库存管理工作，因为这在很大程度上能起到缓解并获取资金的目标。

大多数零售企业都有门店库存管理的要求，考核周转率、周转天数、缺货率等等。

很多店长其实不明白，为什么要有这个指标？

有时因为不是很理解这些，造成很多店长在执行管理要求的时候，没有抓牢或者不够重视。

我们要让店长理解并全面支持公司的管理要求，那么就必须让店长知道一个简单的管理要求对企业的重大影响。

零售人都清楚，企业的现金流对零售企业至关重要，因为连锁零售业是微利企业，不能再过多承担额外成本，而很多店长可能还不明白：

任何的资金的使用都是有成本的，而店长承担的库存管理工作在很大程度上起到了缓解并获取资金的目标。

很多连锁企业都要求店长进行库存管理，常用的管理指标是库存周转天数（库存周转天数=库存金额/日均销售）。

在不影响销售、不影响顾客购物感受前提下，库存周转天数越小越好，因为库存周转越快，除了能够更多的获取利润外，更重要的是替零售企业换取更多的现金。

为什么这么说呢？

采购和供应链签署的供货协议里约定了付款的账期天数，账期天数乘以供应商销售占比的累加数就是门店的加权账期，加权账期与门店库存天数的差异就是现金流的差异表现。

我们举例来算一笔账。

一个门店年销售36500万元，毛利10%，库存周转天数30天，加权账期35天。

加权账期－库存周转天数＝35－30＝5天

这个数值如果正数，比如5天，说明门店通过管理，占用了供应链5天的现金，这些现金是多少呢？

5×

（36500÷

365）＝500万元

去掉10%的毛利，我们占用供应商的资金数值就是450万元。

这个数值只要门店能够保持管理水准，那么就意味着只要门店持续经营，这些资金永远不需要还，而且永远是免息的！

如果这家企业有5家这样的门店，按照目前开店成本，那就意味着企业通过店长的努力，能够贡献出免费开一家新店的资金。

而如果这些钱是通过银行贷款获取的话，至少有6%以上的贷款利息，那么一年的贷款利息就要150万元。

这也只是仅仅从开店角度去考虑，如果这个企业有200家这样的门店，而店长都能够很好的控制库存天数，在加权账期基本稳定的前提下，这200家门店贡献给企业的免息资金为：

450×

200=9亿元

九个亿的贷款年利息大概是5000万元以上。

如果这个企业把这些通过管理而结余的现金短期融给急需流动资金的一些供应商，再收取合理的回报，那么店长的一个日常工作行为所带给公司的利益是非常巨大的。

一个店长，绝对不只是一个简单操作者，必须要有基本的思考能力，因为店长要管理一个门店，要管理一个大小不一的团队，团队的工作需要店长来带领和安排，一些日常事务如果店长不能够充分领会工作的价值和意义，那么这项工作可能会流于形式。

当店长理解“库存管理”对企业发展的重要意义的时候，我相信，任何的影响库存的因素，包括订货、退换货设置于商品动销、商品结构等等，都会成为店长极其关注的事情。

在这样一个理解基础上，我们再来谈如何能够做好库存管理，才能更好地说服店长把一个细小的工作踏踏实实地做好。

库存管理的第一步，是每个月都要关注加权账期与库存周转天数。

那么加权账期如何计算呢？

　　请看例表一。

如例表一所示：

　　加权账期=Σ（供应商合同账期*销售占比）

　　供应商合同账期基本是恒定的，而供应商的加权账期则随着供应商的销售占比变化而变化。

　　当我们设定了库存周转指标后，我们要控制的库存总额为：

　　库存总额=预算日均销售*（库存周转天数-加权账期）

　　根据例表一的分析结果，第二步，我们将根据本月的销售预算制定库存控制计划，如例表二。

　　工作步骤如下：

　　1.根据各供应商乃至各品类上月周转天数并结合实际经营的现状，制定各供应商乃至各品类本月的库存周转天数目标。

　　2.将库存周转天数的目标乘以各供应商乃至各品类的日均销售预算，得出期末库存指标。

　　3.各供应商乃至各品类的期末库存指标+月销售预算指标-期初库存=月订货计划数。

　　每个公司的系统应该都有自动补货建议，在库存计划确定后，我们就可根据自动补货公式，制定或调整详细至单品的续订计划了，并设定相应的库存警戒线。

　　库存计划与续订计划制定得准确与否：

第一，直接与门店销售预算及品类销售预算的准确制定相关；

第二，与门店的库存准确性相关。

关于预算如何制定，库存准确性如何保障，我们将在今后的有关章节进行详尽的阐述。

中华合作时报