QA基础知识123Word文档格式.docx
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6、品质管理的目的：
（1）、使其与制品仕样一致，使顾客满意
（2）、使下道工序的作业不受影响地持续进行
（3）、使不再发生错误动作（4）、通过对作业者的检查，使其认识到正在确认的结果（5）、研究改善检查方法
7、品质管理的效果：
为什么品质管理是必要的，为什么要去做：
（1）、使不良品减少，制品的品质均一
（2）、制品的成本降低（3）、生产量增加
（二）、品质管理的历史演变阶段
1.质量检验阶段—QC
（1920-1940年）
（a）特点：
专职检验工人按照技术文件的规定，采用各种检测技术，对产品进行各项检验和试验，作出合格
或不合格的判断，才能够保证到达用户手中的产品都是合格产品。
（b）优点：
不合格产品通向市场之路被切断。
（c）局限性：
能够“把关”，不能“预防”
2.统计质量控制阶段—SQM
（1940-1960年）
将数理统计方法运用于质量控制中。
主要是在生产过程中使用大量的统计手法（如排列图、柏拉图等）通过统计手法来获得品质的波动信息，对这些信息加以汇总，分析，并及时采取措施消除产品波动的异常因素，提高一次性成品率，减少废次品造成的损失。
既能把关，又能预防。
过分强调数理统计方法，忽视了生产者的能力和技术，因而，使人们误以为品质管理就是统计专家、数量专家的事，影响了它的普及。
3.全面质量管理阶段—TQM
（当代）
（a）点：
随着科学技术的发展以及大型复杂的机械、电子产品的出现,使人们对产品的安全性、可靠性、可维修性等性能提出更高的要求,而这些要求光靠在生产过程中进行质量控制已无法达到,要达到上述要求,
势必需将质量活动向市场调查、产品设计、售后服务等过程扩展,以实现在产品形成全过程中进行质量控制。
因而,就形成了全面质量管理阶段。
全面质量管理的含义是：
全员参与、全部文件化、全过程控
制。
除此之外,它还蕴含着“预防为主”、“下工序是有用户”、“一切为用户”的管理思想和管理理念。
不仅能确保企业持续稳定地生产出品质符合规定要求的产品，还能充分地满足用户
三、检验方式分类
（1）.按生产流程顺序分
a.
进货检验
——首秕样品检验——成批进货检验
成批进货检验又常按其对产品质量的影响程度分类检验，如：
Ⅰ类：
关键件，必检，加强检；
Ⅱ类：
重要件，抽检
Ⅲ类：
一般件，可免检，但对合格标志必须检查。
b.工序检验（过程检验）
——首件检验：
上班或接班后对制造的第一件或前几件进行检验。
为了极早发现系统缺陷，防止成批报废；
——巡回检验：
其重点是关键工序，按一定时间间隔进行流动检验，并做好检验后合格与不合格的返修、报废及存放处理工作；
c.成品检验
：
即最终检验，对生产结束后的产品进行全面的检查。
一般包括：
性能、外观、尺寸、安全性、包装等方面的内容。
（2）.按检验目的分
a.验收性质的检验b.监控性质的检验
四、检验方法
（1）感官检验
①感官检验的概念
感官检验又称官能检验,是领先人的感官（视、听、嗅、味、触觉等）对来自产品本身的各
种有效刺激所作出的反应程度，来评价和判定产品质量的一种检验方法。
其检验内容主要
包含
以下几个方面：
（a）视觉：
凭目测能力对客观事物判断。
使用仪器时常常出离不开视觉作用。
凭视觉易疲劳，
注意不要产生错觉。
（b）听觉：
对于一个经验丰富的人来说，这种检验和判断具有很高的可靠性。
（c）触觉：
用指尖或手掌抚摸被检物何体表面，靠感觉来判断。
如果表面粗糙，冷热等。
此外还有嗅觉、味觉等检验。
②感官质量表示法
a.虽没仪器那么精确,但亦能给出数量检验结果.
b.语言表示如:
光滑、毛糙、酸、甜等，可用很描述非常轻微等。
c.图片、样品比较法，对差异大小做出质量评价判断。
缺点：
因人而异，精确度低。
3.
器具检验
器具检验又称理化检验，它借助于物理和化学手段应用计量器具和物理化学分析法，对产品质量进行检测的一种方法。
优点：
精确度高，在相同条件下，测定结果稳定，多次测定可方便地计算误差或校正仪器。
“八十／二十”管理原则
八十／二十”管理原则
“企业80％的利润来自20％的顾客”，这个在众多企业都得到了验证的“8O／2O”原理的内容虽然简单，但却蕴藏着深刻的内涵。
少量的顾客为企业创造了大量的利润，由此可见，每个顾客对企业的贡献率是不同的，这就决定企业不应将营销努力平均分摊在每一个顾客身上，而应该充分关注少数重要顾客，将有限的营销资源用在能为企业创造8O％利润的关键顾客身上，如大量使用者、老顾客以及某些关键顾客。
一、针对大量使用者的营销
根据顾客使用产品的数量可以将顾客分为少量使用者、中等使用者和大量使用者。
大量使用者虽然在所有使用者中占的比例较小，但其消费量却非常大。
美国学者在8O年代针对几种日用消费品的一项研究表明了这一结果。
在洗发香波市场上，大量使用者的消费量占全部使用量的79％，几乎是少量使用者的4倍。
显然香波公司应该努力吸引一个大量使用者--每天洗发和每次用量较多的消费者，而不应花费过多的精力去吸引几个少量使用者。
而且，通常情况下，一个大量使用者会比一个少量使用者更加主动接收产品信息，对此类产品也更加了解，营销人员不必花费大量营销成本去宣传此类产品的常识，只需要集中力量诉求本企业产品的独特利益来吸引大量使用者的注意。
很多企业根据顾客购买数量的不同给予了不同级别月分奖励制度以吸引大量使用者购买，如数量折扣等促销方式。
有些企业还专门针对一些特殊的产业用户设立了大客户部，专门负责对大量使用者的营销。
同时，企业还可以采取措施，适当增加顾客的使用量，使少量使用者转变成大量使用者。
二、针对老顾客的营销
长期以来，在生产观念和产品观念的影响下，企业营销人员关心的是产品或服务的销售，把营销的重点集中于争夺新顾客上，一旦顾客购买了企业的产品或服务，营销人员便对他们失去了兴趣，其实，与新顾客相比，老顾客会给企业带来更多的利润，精明的企业在努力创造新顾客的同时，会想方设法培养现有顾客的忠诚度，像对待新顾客一样重视老顾客的利益，着眼于企业与顾客的长期关系。
默瑟管理顾问公司的负责人邓肯说：
能成功
留住老顾客的企业郴清楚，最宝贵的资产不是产品或服务，而是顾客。
因此，应该象管理其它资产一样尽心尽力地管理自己已有的顾客群。
老顾客对企业发展的重要性表现在以下几个方面：
1、老顾客可以给企业带来直接的经济效益。
首先，长期顾客的重复购买是企业稳定的销售来源，美国学者Fredirick
F．Reichheld
的研究表明，重复购买的顾客在所有顾客中所占的比例提高5％，对于一家银行，利润会增加85％;
对于一位保险经纪人，利润会增加50％；
对于汽车维修店，利润会增加30％。
其次，面向老顾客的营销成本低，因为老顾客对企业所提供的产品和服务都比较熟悉，使企业服务于他们的成本低。
如在一些需要顾客参与的服务行业中，由于老顾客了解服务的过程和特点，就能够降低认知费用。
另外，对企业具有忠诚度的老顾客对待价格不像三心二意的顾客那么敏感，他们在重复购买中比新顾客更容易花钱。
可以说，忠诚的顾客不很在乎价格。
2、拥有大量的忠诚的老顾客有利于企业长期稳定的发展。
与顾客建立长期互利关系有助于提高顾客对企业的忠诚度，增强企业在市场竞争中的抗变化能力。
顾客不会因为竞争对手的诱惑而轻易转向竞争对手。
在急剧变化的市场中，市场份额的质量比单纯的数量更重要。
与“回头客”做生意可能是一笔一举两得的买卖，如果一个企业的绝大部分利润来源于老顾客和慕名而来的新顾客，这时这个企业可以通过给老顾客寄发新产品通知、优惠卡等形式，继续吸引老顾客购买，并加强对老顾客的服务，提高其满意度，依靠老顾客为企业做宣传，比通过各种促销方式吸引新顾客花费少得多，但收益却大得多。
由于企业可以从顾客的不断重复购买中获得丰厚的利润，所以盲目地争夺市场不如更好地保持老顾客，但是保持老顾客也要付出努力，因为顾客的需求处于不断变化中，要求企业不断倾听顾客意见，调整营销变量来适应顾客需求的变化。
越来越多的企业认识到了老顾客对企业的价值，把建立和发展与顾客的长期关系作为营销工作的核心，不断探索新的营销方式，如金融服务业、航空业、大型设备制造业、商业等，留住老顾客已经成为企业战略的主题。
企业除了要与一批老顾客保持长久稳定的关系，还要使顾客的退出管理常规化，经常计算顾客的流失率，分析顾客流失的原因，争取挽回失去的顾客，同时改进日常工作。
三、针对关键顾客的营销
企业不仅要对顾客进行“量”的分析，还要进行“质”的分析，有些关键顾客，或许他们的购买量并不大，但对企业却可以产生较大的影响，如国内颇具实力的名牌大企业，或有国标排名的跨国企业。
如果能成为他们的供应商，企业会在市场推广、形象宣传和未来发展等方面获得许多难以估计的潜在“利润”。
所以企业应该努力争取得到一些有较大影响力的关键顾客，但他们往往在购买过程中比较挑剔，购买程序更加烦琐，企业可能要付出更大的营销努力才能得到少量的订货。
同时，平时就要注意苦练内功，不断提高竞争力。
“8O／20”原理的管理策略的核心是在进行了全面的顾客分析后，重新合理分配营销力量。
对于能够成为企业主要增长点的重要顾客加强力量，在全局的角度考虑企业未来的发展战略。
如何有效推行QCC（品管圈）活动
众所周知，QCC活动在日本获得了巨大成功，而在中国情况就有所不同，许多企业开展了这项活动，但是活动成效并不令人信服，特别是全员自主参与方面少有甚至没有值得我们称道的成就。
在这种情况下，有人甚至断言QCC活动在中国没有生命力。
就笔者近年来辅导企业开展改善活动的经验看来，QCC活动在中国没有生命力的说法是没有根据的。
我们辅导过的许多企业都建立起一个能够持续推进QCC活动的机制，并取得了良好的改善成果。
一家有2000余名员工的客户，在我们的辅导下每一个部门成立了两至三个QCC活动圈，我们把这些QCC活动圈叫成课题组，每一个课题组由3到6名成员组成。
活动圈在课题完成后宣布解散，成立新的活动圈。
至今已经解决了近二十个课题，取得了明显的经济效益（有形效果），员工的意识和能力也得到了极大的提高。
其中一个活动圈的改善课题是《减少注塑机耗电量的改善》，小组成员经过对注塑机耗费电能情况的纪录调查以及现场的观察，发现注塑机出现异常（产品不良等）停止射出时，电机还在运转耗费电能。
他们自行设计制作了一种小巧的感应控制器，安装在数十台注塑机上，一旦注塑机出现异常停止射出，感应器就立即启动关闭电机。
仅此一个项，每年就能够为这家公司节省30多万元人民币。
在一次QCC成果发表会上发表的10多个课题总共为公司带来近200万元的改善效果，这家公司的香港董事长听了发表之后激动地说：
“200万元的有形效果固然可喜，更重要的是活动可以帮助我们培养更加优秀的员工和员工团队。
”
总之，只要推进方法得当，QCC活动同样可以在中国的企业开花结果，中国员工同样能够积极参与到QCC活动中来。
为了使更多的人对QCC活动有一个正确的认识，有必要把我们成功推进QCC活动的一些心得进行总结。
一、QCC活动是一项持续不断的改善活动
1、QCC和QCC活动的定义
同一工作现场的人员自主自发地进行品质改善活动所组成的小组，我们称之为QCC（Quality
Control
Circle，即品管圈）小组。
这些小组作为公司品质控制活动中重要的组成部分，在自我启发和相互启发的原则下，运用各种品质统计方法，以全员参与的方式，不断地改进工作现场表现的活动，我们称之为QCC活动。
2、QCC活动的发展
对QCC和QCC活动的定义，相信很多人并不陌生，但是许多成功推进QCC活动的企业和管理实践告诉我们，QCC活动已经有了新的发展。
一方面，今天的QCC活动的范围在扩展，已经不局限于品质控制方面，还涉及到企业管理的其他方面，如效率、成本、交货期、安全等等。
另一方面，今天的QCC活动也不仅仅是员工自主自发的活动，而且是员工职务活动的重要组成部分。
只有那些将自主自发的QCC活动与作为职务活动一部分的QCC活动有机结合起来的企业，才能够取得良好的改善效果。
QCC活动在活动内容和活动形式上都有了新的发展，因此经常把QCC活动叫做课题改善活动。
二、有效开展QCC活动的条件
根据笔者的经验，我们切实地体会到，要成功推进QCC活动，企业内必须具备以下几个条件。
1、企业领导对变革活动坚定的意志
成功推进QCC改善活动的企业，都有一个共性，那就是企业领导是改善活动坚定的支持者。
他们对改善活动不仅有着良好的意识（态度和认识），更重要的是他们有着长期倡导和持续推进改善活动的坚定意志。
某电脑零件制造商为全面推动QCC活动，董事会决定特别拨款数十万元作为活动经费与奖金，并定期召集和积极参与QCC活动成果发表会。
领导有如此的魄力与决心，员工又怎能不跃跃欲试呢？
2、中层管理干部的积极推动
为了使企业领导的意志转化为企业员工的行动，QCC活动推进部门和各部门中层管理干部的积极推动是至关重要的。
进行有效推动的形式很多，可以直接参与到QCC小组中来，和小组成员一道开展活动解决问题；
也可以为小组成员提供必要的人力、物力和财力支持；
还可以经常性地对小组成员给予培训和辅导。
3、基层员工的积极参与
再好的改善活动，如果没有员工的积极参与，那么它就将失去应有的意义，QCC活动也是如此。
基层员工的积极参与可以通过以下两个方面来实现。
首先，设法让更多的骨干员工参与到QCC活动中来，充分发挥他们的聪明才智，提升他们解决问题的能力。
其次，要设法调动一般员工参与的积极性，让更多的员工从改善活动中体会成就感，强化他们的问题意识和参与意识。
4、创造良好的改善活动氛围
良好的改善氛围也是有效开展QCC活动的重要条件。
我们不能期待在一个平淡乏味的现场，会有员工默默地开展QCC改善活动。
因此，我们要借助于企业内各种有效的宣传工具（看板、报纸、广播、电视等）和在各个适当的场合，以各种各样的形式，积极地宣导改善活动，创造一种积极向上和良好的改善活动氛围。
三、有效开展QCC活动的方法
要使QCC活动得以持续开展并取得卓有成效的成果，有必要对QCC活动中的改善课题进行有效的项目管理。
1、选择课题，阐述选题的背景
我们要选择那些有意义的、有使命感并对公司经营有积极影响的课题作为QCC活动小组的课题。
在选题过程中，不仅要发挥员工自主创新的精神，鼓励他们从企业现存的各类问题中自主选择改善的课题（自主活动），还要引导他们积极承担一些企业经营中的关键课题（职务活动）。
2、项目管理和项目跟进
为了使QCC小组的活动卓有成效，对这些项目小组实施项目管理和项目跟进是十分必要的。
课题改善项目的跟进通常有三种形式，首先是计划诊断，即要求QCC小组在一定时期内完成改善计划的制作，推进部门以及企业管理者对各个QCC小组所制作的计划进行诊断，确认计划的可行性，必要时可以提出建设性的修改建议。
其次是过程诊断，即根据计划要求，定期（如，一个月一次）确认改善项目的进度，对改善活动过程中遇到的困难和一些需要协调的事项进行协调和指导，必要时还要帮助或建议小组修改改善活动方向。
第三是结果诊断，就是对活动所带来的成果进行确认，指导员工对改善结果进行总结。
值得注意的是，所有的诊断活动都要秉承一个理念，那就是诊断的过程就是企业高层服务QCC小组的过程，要为小组成员提供全面的支持。
3、定期召开发表会，事先约定会期
定期召集发表会是强化推动力的一个十分有效的方法。
在辅导企业开展QCC活动的过程中，我们通常会要求企业每三到四个月做一次改善发表大会，事先约定会期并广而告知。
发表会是一种很好的活动形式，首先它能够给员工提供一个展示的平台，让员工在发表会上展示自我，体会成就感，锻炼员工总结和发表的能力。
更重要的是，为了在发表会上展示精彩，在会期到来之前，小组和小组成员都会感受到一种无形的和积极向上的压力。
总之，完全依赖员工自主自发的活动是不可能成就QCC活动的，必须采取行之有效的办法并采取有效的推进，对改善课题实施项目管理就是一个经过验证的好方法。
品管工作基础
品管工作基础
一、品管工作基础
1.检验工作－－进料、制程、成品检验；
计量工具、质量记录保存。
2.预防工作－－缺点记录之分析、数据之分析、抽样计划的设计。
3.评价工作－－顾客抱怨处理、全厂品质稽核、品质报告提出、改善对策的成效评估。
二、品管部机能
1.对全厂品质管制教育之实施
2.品质活动之制定与推动
3.品质规范之建立
4.制程能力之解析
5.异常之对策改善活动
6.提示管制图或品质报告
7.供料厂商之辅导
8.客户品质抱怨之处
9.品质成本核算
10.各种检查工作之执行
三、品管中英文表示
1.IPQC（In
Process
Control）－制程巡检
2.IQC（
In
Coming
Control）—进料检验
3.FQC（Final
Control）—最终品质检验
4.OQC（Outgoing
Control）--出货检验
5.QA（Quality
Audit）--品质稽核
6.QA（Quality
Assurance）---品质保证
7.QE（Quality
Engineering）-----品质工程
8.QCC（Quality
Circle）---品管圈
9.TQM（Total
Manaage）---全面品质经营
10.TQC（Total
Control）-----全面品质经营
11.SPC（Statistics
Processs
Control）----统计制程管制
12.COQ（Cost
OfQuality）----品质成本
13.AQL（Accept
Control）---允收品质水准
四、品管名词解释
1.品质管制（QC）――为了经济地制造出符合消费者要求的品质之产品或服务之方法体系
2.品质保证（QA）----为了保证充分滿足消费者所要求的品质，生产和服务者在品质系统内实施并依需要证明其能提供足够的信心。
使人相信某一实体将会达到品质要求而所进行之系统性活动称为品质保证
3.品质检查（QI）――以某些方法来试验品质，并将其结果与品质判定基准比较，以确定各个物品为良品或不良品或与批定基准相比较以判定它是否合格。
4.全面品质管制（TQC）――将一个组织内各单位的品质开发、品质维持、及品质改进的各项努力整合起来籍以使行销，工程，生产与售后服务能以达到最经济的水准，使顾客完全滿意的有效制度。
5.全面品质保证――以顾客为导向从企画，执行、检查到回馈；
包含了公司所有的部门及所有的成员不断地追求品质改善，依循零缺点的保证而成为习惯的一种方式。
6.质量――指某一项产品或服务整体之特徵，包括产品或服务明显和潜在之要求。
7.抽样检验―――从群体中随机抽取一定数量的样本，经过试验或测定以后以其结果与判定基准相比较，再利用统计方法，判定以群体是合格或不合格的检验过程，称为抽样检验。
8.严重缺点（CR）――有危害使用者或携带者之生命或财产安全之缺点，谓之严重缺点。
9.主要缺点（MA）――丧失产品主要功能，不能达成制品使用目的的缺点，谓之主要缺点。
11.次要缺点（MI）――某一实体只存在外观上的缺陷，实际上不影响产品使用目的之缺点，谓之次要缺点。
12.检验项目――一般产品有多种特性，而这种些品质特性所指定的检验品质项目，谓之检验项目。
13.不良品――如果其中一个或一个以上检验项目不合乎规格时，则这一实体即为不良品
14.良品――全部的检验项目都合乎规格的产品，即为良品。
15.全检――群体中每个产品每个项目都检验，谓之全检。
16.巡检――根据所制定的各项标准，对某一生产或服务过程依检验频率定时巡回检验。
17.限度样品――当产品的缺点需作比对，判定其有未超出样品的界限，从而缺点是否合格。
18.矫正措施――异常已经发生，采取各种方法作事后补救。
19.预防措施――异常尚未发生或对濽在的异常作防范工作。
20.持续改善――没有问题发生但仍有改善的空间。
五、品质历史及其趋势。
历史时期品质的历史面品质的观念面品质的制度面各时代的流行产物
十八世纪
1900年代
1920年代作业员的品质管制
领班的品质管制
检验员的品质管制
品质是“检查”出来的
品检（QI）
1.抽样计划（如MIL/JIS/）
2.检测方法（如ASTM/UL
3.检测仪器，工具（如SQC运用
1940年代
统计的品质管制
品质是“制造”来的
品管（QC）1.SOP/制程参数界定
2.QC手法，SPC中运用管制图
3.首件检查，自主检查与管理
品质保证
品质是“设计”出来的
品保（QA）1.FMEA/FTA运用
2.DOE（实验设计）运用
3.电脑化与防误装置
4.IE手法，QCC，CWQC
1960年代
全面品质管制
品质是“管理”出来的
全面品管（TQC）1.强调自高阶层到所有相关单位员工均参与品质活动。
2.重视“品质”符合客户要求
3.标准化作业与合理化制度
4.TPM /TQM
5.内部网络；
MRP，MRPII（资源需求计划）
1980年代
全面品质保证
品质是“习惯”出来的
全面品保（TQA）
2000年代
创新，价值，速度
全面品保（TQA）
1.强调客户滿意
2.持续改进产品，管理，生产，技术（NPS）……等，重视品质绩效。
3.资讯化，ERP，国际网络化。
流程管理
商标管理
1范围
1.1集团公司、股份公司范围内所有有关商标注册、使用的申请和管理，包括商标侵权处理和因技术转让方要求使用东信商标的管理。
2控制目标
2.1确保公司范围内的商标注册、商标合理使用和得到法律保护
3主要控制点
3.1对相关部门提出的商标注册申请进行初审
3.2技术质量部领导对商标注册申请进行审批
3.3技术质量部进行一系列商标注册的工作
3.4对集团公司相关部门、独立法人子公司申请使用东信商标进行审批及操作并进行跟踪、监督商标使用的正确性
3.
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