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3、离职现象的类别及其产生原因

1.类别：

（一）自愿性离职

员工从自身角度出发，出自本意的离开组织的行为，通称辞职。

（二）非自愿性离职

不是员工的个人意愿，而是由组织发起的雇员被迫离开其职位的行为，通称解雇。

自愿离职的离职倾向为本文研究的中心。

由于离职的最佳预测指标为离职倾向，因此寻找出影响离职倾向的相关因素以推测离职行为的真正发生，由此管理者采取措施来降低员工离职率。

2.离职规律：

（一）员工在试用期内，当感觉到与企业的环境格格不入时，会选择离开；

（二）员工在上岗一年后，对企业已经有了一个系统的了解以后，经过个人的评估，会选择离开；

（三）员工在任职三年后，已经厌烦了那种日复一日的、月复一月的、枯燥的、乏味的工作与生活，想要换一个新的环境再开始新的工作与生活时，会选择离开；

（四）当行业环境发生重大变化时，整个行业处于一个动荡时期，行业内的大批量人员为了生存而选择其它新的行业谋求生路后，会选择离开；

（五）社会环境发生变化，间接影响到员工利益时，员工会选择离开；

（六）最后，还有一种规律是当员工的薪酬与付出不成正比时，多数的优秀员工会选择离开。

3.原因：

下面我们通过案例进一步分析离职现象产生的原因。

案例1：

从1923年沃尔特•迪斯尼公司成立，到今年已经86岁高龄了，迪斯尼的动画影响了好几代人，不得不承认，这是一家传奇的公司，尤其是被称为迪斯尼密码的“A113”，已经成为迪斯尼成功的形象代表。

其实，A113就是一个教室的门牌号码，但为什么迪斯尼最近几年出品的动画电影里，几乎每一部都会出现A113的身影呢？

因为这个教室不是一个普通的教室，它是迪斯尼艺术学院动画系的教室，这里是迪斯尼公司人才的摇篮，从这个教室里走出了很多全美国顶尖的动画大师，他们在自己的作品里留下A113，用来纪念在这个教室里渡过的美好时光，A113因此也具有了强大的象征意义。

有一部电影里的台词说的好，21世纪什么最贵，人才，其实20世纪何尝不是这样，然而沃尔特•迪斯尼意识到人才的重要性，却是从一只兔子开始的。

1927年，迪斯尼的第一部全动画电影《奥斯瓦尔多》上映，电影成本很高，片子叫好又叫座。

沃尔特•迪斯尼跟发行商查理·

明兹谈判，把每部电影的价钱提高250美元。

但是，查理·

明兹暗地里用高薪挖走了迪斯尼公司的大部分动画师。

最后，查理·

明兹给沃尔特·

迪斯尼的价钱不但没有升，反而下降了450美元，但沃尔特迪斯尼不得不答应对方的要求。

在此之后，沃尔特·

迪斯尼重新与1928年推出了以米老鼠为主人公的新片《蒸汽船威利号》。

该片也终于拿到了2500美元的发行价，但是作为沃尔特·

迪斯尼的铁杆支持者尤比·

艾沃克却因为十年以来一直忍受着沃尔特·

迪斯尼的坏脾气，尤其当米老鼠成功后，尤比•艾沃克感觉所有的光环都笼罩在沃尔特•迪斯尼一个人身上，心理自然不平衡而跳槽了。

其实，不光对尤比•艾沃克，沃尔特•迪斯尼对其他员工也这样。

在这个时候，沃尔特·

迪斯尼没有上次那么紧张了。

原来，沃尔特·

迪斯尼这时用比较低的工资招聘了大量刚刚走出校门，找不到工作的学生，扩充自己的人才队伍。

沃尔特·

迪斯尼喜欢年轻人身上这股子新鲜劲，有活力、不受拘束、想象力非凡。

虽然这些学生没有技术，没有经验，但沃尔特·

迪斯尼采用了大量培训的方法，创造人才。

通过办培训班的方式，迪斯尼公司很快就见到了成效。

1933年上演的《三只小猪》，就充分地证明了这一点。

为小猪形象作画的是一个只有十八岁的孩子，名叫莫尔，为大灰狼作画的是一位刚从纽约来到洛杉矶的年轻人，名叫诺曼•弗格森，而为动画片配乐的是刚从加利福尼亚大学辍学的街头音乐师，名叫丘吉尔。

正是这部年轻人创作的动画片，让迪斯尼公司的作品以及世界卡通技术水平上升到了一个新的高度。

沃尔特•迪斯尼启用新人的做法效果显著，不仅把这些年轻人培养成了专业人才，队伍也迅速壮大起来。

到1934年的时候，沃尔特•迪斯尼公司已经有了十几个故事情节设计师和幽默情节设计师、40个动画设计师、45个助理动画设计师、30个调色染色工人和一支由24人组成的乐队，专门给动画片配乐。

失去幸运兔子奥斯瓦尔多之后的6年中，沃尔特•迪斯尼公司的员工增长到了187人。

同样在这一年，沃尔特•迪斯尼在自己建立的培训班的基础上，创办了迪斯尼艺术学院，也就是今天的加州艺术学院，这所全日制的学校源源不断地培养出各种动画人才，比如创作《僵尸新娘》的蒂姆•伯顿、《超人总动员》的约翰•拉赛特、《功夫熊猫》的约翰•史蒂文森，都是从动画教室A113走出来的。

从案例1中，我们不难看出离职现象的产生，有下面几个原因：

（一）回报不满足

回报不能满足员工的最低要求，是离职的主要原因之一。

回报主要表现为员工所获得的报酬。

“报酬指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西，一般可分为内在报酬和外在报酬两大类。

”报酬不足，是很多企业造成人才流失的主要原因。

无论任何人，在付出劳动的同时，总是希望能够获得与之相应的报酬，以满足自身在物质领域的需求。

足够的报酬也是满足员工渴望社会认可自身成果的精神需求的最直接手段。

“按照经典的薪酬管理理论，员工对薪酬的满意度，薪酬的激励作用，主要来自于员工的三个公平感：

外部公平感、内部公平感与个人公平感。

（1）外部公平感。

薪酬的外部公平感来自于个人与市场薪酬的比较。

作为企业是通过外部薪酬调研，选择适宜的薪酬战略，与市场薪酬接轨来实现外部公平的。

同时，企业要在支付能力允许的范围内，尽可能提供有竞争力的薪酬，以实现薪酬管理的良性循环——企业必须支付有竞争力的薪酬，才能获得优秀的人才，优秀的人才才能创造更多的附加值，有了更多附加值，就能越有能力支付有竞争力的薪酬，从而形成了薪酬管理的良性循环。

（2）内部公平感。

薪酬的内部公平感是来自于内部员工的相互比较。

企业主要是通过岗位价值评估，确定岗位的相对价值，来实现内部公平。

但是岗位价值评估，往往只能做到岗位价值的排序，而很难评估出员工之间到底差多少合适，所以，薪酬相对价值是“评”出来的，但其绝对数量还是“定”出来的。

所以，在咨询项目过程中，我们一般建议企业采用“密薪制”，从而切断员工之间的比较，没有比较，则没有了产生内部不公平的来源，这也是几乎所有成熟外资企业的一贯做法。

（3）个人公平感。

薪酬的个人公平感主要来自于员工与个人努力程度、业绩水平的比较。

如果员工努力程度增加，而薪酬没有相应增加，则说明薪酬不具有激励性，那么员工的积极性也肯定会受影响。

企业一般通过设置薪酬与对个人的业绩考核挂钩来实现，同时，通过宽带薪酬的设置，为员工提供足够的薪酬晋升空间。

”

但是在实际中，往往因为种种因素，如：

企业经营状况、员工能力发挥、同岗位社会平均工资等等，造成员工在付出劳动后，无法得到令其满意的报酬，也可以说是在不同企业相同岗位的员工在付出相同的劳动后得到了不同的报酬。

正式因为这种情况的存在使得员工跳槽、挖角等事件发生。

（二）没有愉快的工作环境

愉快的工作环境包括物质和精神两方面：

（1）人在工作的时候，始终都处于一定的物质环境之中。

物质环境的好坏，可以很大程度上影响工作者的心情，从而影响其工作效率。

在某一程度上讲，企业提供良好的工作环境也是一种对员工工作认可的表现。

员工可以从良好的物质环境之中自然地得到满足。

（2）除了良好的物质环境，精神环境也很重要。

在某些岗位上，物质环境由于特殊原因无法达到令人满意的程度，精神环境的好坏就成了员工较为关心的部分。

在案例1中，沃尔特·

迪斯尼虽然称得上是一名成功的动画设计师和商人，但是作为人才管理者，却存在失职的地方，即案例1中所说的“坏脾气”。

每个人的性格不同，行事风格不同，认知也不同，但是沃尔特·

迪斯尼却讲个人的性格过分地带入了工作，气走了重要的伙伴，随意指责员工的作品，甚至可以当着设计师的面将他不满意的作品撕掉。

这些都让这些动画设计师们感觉到压抑，做事小心翼翼。

长时间后，这些员工会很容易的跳槽到工作环境比较宽松的企业去。

每个人都是有自尊的，不管他是谁，做什么工作，都需要被尊重，如果管理者的态度过于嚣张，表现得高高在上，妄自菲薄等，或长期给下属极大的压力，肯定会引来员工的满意，进而引发员工离职现象！

（三）对企业目标缺乏认同

目标管理是管理大师彼得•杜拉克提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式。

它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。

对员工有较大的激励作用。

如果企业的目标管理工作失效，就可能会造成员工对工作缺乏目标，变得不知为何工作，甚至逐渐失去工作的兴趣，从而离开岗位。

还有一种情况就是企业在目标管理工作中并没有落实到员工的心中，没有让员工以企业目标为制定个人工作目标的基础，造成企业目标与个人目标脱节甚至完全相反。

这也会造成员工对企业的失望感，造成离职现象。

一般情况下，发展良好的企业应该具有非常清晰的短期和长期商业目标，并且经常按排企业高层和普通员工作进行必要的沟通，通过这种交流，企业上下能够达成一致目标，并且逐渐取得共识。

反之，当员工不能与公司的目标取得一致共识时，往往员工会选择离开，某企高层欲开拓第三终端作为公司三至五年的商业目标，虽然当时也进行了上下层的沟通会，将原来的商务团队每个省份只留下一个员工继续做商务外，其余商务人员全部转岗进行低端开发，但很多员工并不认同公司的商业目标，并且主动转岗，纷纷选择离开。

这与员工对公司目标的认同程度有很大的关系！

（四）企业绩效评估失实

有些企业很容易犯的一个错误就是对绩效评估的臆断。

虽然绝大多数企业都非常重视绩效评估工作，但是对于如何开展绩效评估工作却不甚清楚，经常是管理层凭主观臆断，设计出一套看上去复杂详尽却完全不适应企业自身情况的绩效体系，往往员工付出努力后却无法得到应有的回报，觉得自己没有得到应有的尊重和重视。

在积累之后，离职现象的发生也就无法阻止了。

（五）成长机会

员工经过多年的成长与打拼，都会寻找成长机会，这种成长可以是能力的成长，也可以是晋升。

“对于如何看待人员的训练和发展，麦当劳创始人雷克罗克先生说了两句话，第一句是：

不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智能，并且不断给智能投资。

所以早在1976年，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资；

另一句话是：

钱跟智能是不一样的，你可以赚到钱，但是你想随处去抓到智能却是不可能的，所以必须花心思去发展。

无论是通过员工的努力还是企业的刻意培养，成长机会都是员工所时刻需求的。

（六）个人成就感

缺乏个人成就感也是很多优秀员工选择离职的原因之一，他们不能容忍总是默默耕耘却没有任何回报，荣誉对于优秀员工来说既是必要的酬劳，更是有效的激励，可以使他们工作更优秀，更逊色。

而且，研究表明，工作表示不好的员工最容易离职，他们之所以想更换工作，原因之一就是他们的工作绩效评估不佳，获得加薪辐度较小，而且升迁发展机会也较少。

（七）其它因素

其它因素包括如个人能力、对管理者的适应水平、职业倦怠、合同到期、企业改组等

（1）一个人在工作中体现出的技能、经验与知识，使员工感到能够胜任工作，这非常重要，否则不能胜任工作的感觉最终会阻碍个人的信心和发明力。

尽管能力及其对工作的胜任可以让人们获得很多工作的机会，但发挥作用的时间往往非常短暂。

正如在现实工作中经常听到、看到的一种现象，人们通常不是干一行爱一行，而是干一行烦一行，一个擅长某项工作的人并不一定喜欢这一行。

（2）个人离职其中与公司和管理者的管理方式有着必定联系，一般强势的管理者容易给下属造成很大的压力，当下属临时不能适应其管理方式时，往往会选择离职；

反之，适应水平高的员工一般不易离职。

一个优秀的管理者往往会营造一个好的工作氛围，让下属发挥其才干和发明性，使下属业绩能得到积极的肯定。

（3）通常情况下，员工在企业或某一行业很长一段时间后，如果企业方面不加以激励，员工便会产生职业倦怠，并且对目前的工作提不起兴趣。

由这种原因引发的满意心情绪虽然表示得毫无理智，但确实也是员工离职的一个重要方面。

职业倦怠和销售疲劳期不太一样，职业倦怠处置不好往往直接推进员工离职，而销售疲劳期一般是跟一个人的体力有关，经过休息即可进行调整！

（4）很多企业《劳动合同》往往是一年一签，当员工合同到期时，一部分员工往往也会选择离职！

（5）在经济高速发展的今天，制药企业也面临着不时的挑战和竞争压力，有不少制药企业不断被收购，企业的改组变卦会带来很多的连锁反应，这其中就包括员工的离职现象。

2009年医药行业轰动性的新闻就是美国辉瑞收购美国惠氏，收购一结束，人事就开始变化。

企业不管是解散、合并还是分割，都将产生员工离职。

其中裁员最为罕见。

并且对员工产生很多的影响，怎样才能在裁员后尽快恢复员工士气并使留任者忠实依附企业，对减少企业自动离职极为重要。

研究标明，在裁员过程中，管理者的可信度、分配上和顺序上的公正以及在这三个维度上对雇员的适当授权，都可以推动留任者对企业的依附，而这种对企业的高度依附也可以推进接下来几年中他们不会轻易选择离开企业。

四、离职现象的影响

（一）离职现象给社会带来的影响

（1）大范围的离职现象会给社会带来压力和不稳定性。

2008年金融危机造成企业大批量裁员，深圳、东莞、广州等地民工不断的被裁员回到内地，造成内地就业压力增加，同时间接地增加社会的不稳定性。

（2）合理的人才流动可以推动社会经济的发展

从2000年开始，我国人才实行市场化，员工可以在人才市场上自由流动，推动了社会、经济的发展。

如云南省某医院某医生于2008年带领该医院的一批医生转到昆明另一所医院，开创了云南省医院医疗资源转移的先河。

据云南省卫生厅公布一组数据显示，80%的医疗资源集中在公立医院，而私立医院只占到了约20%。

此次该医生的离职和加盟昆明某国际医院，为该院增加了优秀的医疗资源，通过其努力提高该院的入住率。

这一批医生的离职并加盟私立医院，直接推动云南省医疗改革的进程，2009年云南省的医疗改革首先就提到“同意昆明地区任何一名注册医生或医师在昆明市内一家至三家医疗单位执业”，促使优质医疗资源由大型医院向中小型医院倾斜。

（二）离职对企业的影响

（1）离职可以给企业更换“新鲜血液”的机会

合理的离职率可以为公司优化不符合岗位要求的员工，同时注入新的血液，带来新的活力，提高生产效率。

每一个企业的性质不一样，但一个行之有效的方法来检视具体企业的离职率是否属于正常范围，就是和同行对比，如果同一行业的其他企业员工离职率都在5％左右，而自己企业却到达15％，这样就可看出企业的离职率肯定是“超标”了，这10％的超标比率会让企业丢失一大笔的利润。

如联合利华的员工离职率比它的竞争对手高6%~8％，那么该公司的离职成本就比竞争对手高150万美元，该公司总计要支付250万美元的离职成本。

这明显有利于企业在竞争中取得优势。

如果低于同行其它企业的离职率，那么这是正常的人员流动。

再参考上文中迪斯尼公司的案例，沃尔特·

迪斯尼并没有因为员工离职而惶惶不安，而是借此机会大量雇佣缺少技术、经验却拥有自由无拘束的想象力的年轻毕业生，通过大量的培训获得自己所需要的“新鲜血液”，甚至因此创造出了“A113”这样的奇迹。

“正常的人员流动能够常保持人事相宜，激励人员进取，使干部队伍充满活力，突破‘关系网’。

（2）离职给企业带来风险

①岗位空缺

员工离职后最直接的影响就是相应岗位出现了空缺，会影响企业的运转。

企业高层人员的离职对企业运转的影响更为深远。

②人心动摇

企业一旦发生员工离职，特别是关键岗位员工或管理人员离职，势必对未离职的员工产生负面影响，某些影响力大的员工离职事件会造成群体心理动荡，减弱组织的向心力、凝聚力，动摇员工对企业发展的信心。

③企业形象会受到影响

某些管理者认为员工的离职和企业声望没有什么关联，其实不然。

当今商业资讯传送迅猛的时代，员工离职和裁员被媒体负面报道，再经过人们不断的传送，影响面不断扩大。

一个不断流失人才的企业，在人们不清楚原因的情况下，将会造成很多猜忌，各种传言，这都将会对企业精心塑造的形象带来损失。

就离职员工而言，一个员工主动离开一家企业，或多或少都具有对企业一定程度的不满，又少了在企业内部的束缚，也不可能象在企业里那样尽心尽力维护企业声望，特别是离职时受到不公的待遇。

所以，他们在对外的交往中，可能自觉或不自觉地损害了原供职企业的声望。

再者，声望的降低，也必定提高企业招聘与维护人才的成本。

比如华为企业前员工另起炉灶，引出知识产权官司，经过媒体的不断报道，不能不说对华为企业从经营到声望都造成巨大的影响。

④企业竞争力减弱

在全球性的经济不景气下，裁员、组织精简、组织再造等原来越多。

然而最近的一项调查却表明，绝大多数雇主并没能借着裁员达成预期的目标，相反，缺乏有效的规划和培训，使得他们大多得不偿失，甚至自愿走回头路。

绝大多数的裁员和组织精简，最终都没能达成预期的目标。

因为裁员所带来的士气低落、员工工作动力和生产力的降低对组织的危害更大。

这项由德雷克国际培训机构（DrakeInternational）所完成的调查表明，那些在组织精简中幸存下来的员工中，有40%呈现了工作动力和士气低落的情形，还有41%的人表示他们不再尊敬自己的雇主。

同一份调查还指出，幸存的员工有46%不再愿意把自己的公司推荐给正在找工作的亲友。

许多企业在采取裁员自救措施时，很显然是把与员工进行良好有效的沟通这一重要事情忽略了，“万科被裁员工纵火自焚”所引发的万科形象危机和员工信任危机便是典型例子。

当联想、克莱斯勒等行业领导者举起裁员大刀之后，“羊群效应”使得更多的公司争相模仿他们，企业裁员事件接连发生，并引发了仍然在职的员工们的群体性心理恐慌。

由此造成的严重后果，远不只是使裁员自身所带来的暂时性的好处消失殆尽，更可能使整个企业完全丧失凝聚力，在寒冬击垮自己之前就先从内部解体，而这也恰好正是中国多数企业容易忽略的问题。

五、离职处理

根据人才离职的原因，聪明的管理者会采取不同的对策与措施：

对待追求高薪酬者，要与之进行真诚的沟通，力求通过薪资谈判留住人才；

对寻求组织前途和环境者，虽难留住但也要设法把他对企业的建议留下来；

对因厌恶企业文化而跳槽者，须弄清楚本公司的文化缺陷在哪里；

对负气离开者，要争取些时间，去做解释与沟通的工作；

对外力推动者，比如上班家远、太太反对等，要争取设法改变其外在环境；

对试探离开者，要让其明确组织对他的评价，尤其是组织所做的360度评估；

对自寻烦恼者，要充分肯定其成绩，增强其自信心，必要时为其调换工作岗位。

（一）保护商秘，制度约束

一个项目或工程还在节骨眼上，得力助手的一纸辞呈就递到你的案头。

这时，不管你心态如何，都必须首先保证项目或工程不受影响，考虑如何才能将损失减少到最小。

有的企业靠签订《保密协议》的办法，约定彼此的权利和义务，“把丑话说在前头”，在一定程度上避免了“半拉子”项目或工程的发生。

北京一家医药企业曾在《保密协议》中约定：

1.甲方（企业）在终止、解除乙方（员工）劳动合同前6个月时，有权根据乙方涉密情况的不同调整乙方的工作岗位；

2.乙方提出解除劳动合同应提前3个月向甲方提出书面申请，甲方有权根据乙方涉密情况的不同调整乙方的工作岗位；

同时，甲方还根据权利对等的原则约定严格的违约处罚措施。

（二）明察秋毫，防患未然

什么样的员工有离职倾向呢：

平时出勤一向不错，最近却在频繁请假者；

对工作热情明显减少，和以往比，工作劲头和工作效益大打折扣者；

开始整理私人物品和文件、陆续用手提袋将自己的东西分批拿回家者。

和周围人的关系突然有了变化者。

比如，由喜欢传闲话、打小报告到开始“自律”；

曾有的热情减退，曾有的好心被收起……诸如此类均可说明，此人已“身在曹营心在汉”了。

应严加注意预防此人在业务、债务方面造成什么遗留问题。

（三）化“敌”为友，好聚好散

对执意要走、留也无益者，就索性给对方一把“梯子”。

麦当劳（北京）有限公司的一位人事经理说：

“我敢肯定，离开麦当劳的员工没有谁会说麦当劳不好的。

”这何尝不是对麦当劳信誉和形象的一种宣传呢？

但有些企业认为员工的离职是对自己的“背叛”，临走还想给个处分，“恶心”一把，而不是去弄明白员工“离职”的真正原因，这于企业是没有太多好处的。

（四）正确解决企业与员工的冲突

案例2：

一家造纸厂取得竞争优势

工业关系研究学者凯塞·

依奇尼奥斯基（CaseyIchniowski）对一家造纸厂从1976年到1990年间工会-管理层的关系的转变进行了调查。

在该研究的前6年里，该厂的工人申诉率及罢工频率在该行业中属于最高的，生产率却属于最低的。

1983年，该公司与两个国际造纸工人联合会的地方分会订立的合同显著地改变了公司的人力资源管理实践，最重要的是，它们实行了一种“团队概念”，该概念带来了以下变化：

（1）把工作重新分类为4个大的范畴。

（2）提高报酬。

（3）培训具有多样化技能的工人，使之能完成每个新范畴工作中被扩大了的责任。

（4）调查雇员态度以确定工人的需要/愿望。

（5）举办经理与工人之间的“倾听”会。

正是由于这些变化，该厂经历了“二升、一降、一停”：

生产率和利润率显著上升、申诉率下降、罢工停止。

六、总结

著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说：

“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此。

在第一次使用他们时，你也许没有发现他们真正的价值所在，并作出相应的承诺，但在第二次，你就可以发现金矿。

”对于离职员工，如果我们细心研究，就会发现他们是一笔宝贵的财富，关键在于重新认识和挖掘他们的“剩余价值”。

就经济价值而言返聘离职员工可以降低企业的成本和费用，形象价值则指的是他们在树立企业形象、宣传企业理念上能发挥积极作用，为企业传递宝贵的市场和技术信息发挥了信息价值，管理价值是指离职面谈时提出的客观而中肯的意