客户关系管理Word下载.docx
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在不同的情况下，企业的客户可以是一个人、一个目标群体或一个组织。
所以，将客户分类是很重要的。
客户可按性别、年龄、文化程度、职业、收入、居住地区等分类，也可按专业与非专业、消费时间长短、目标与非目标等分类。
所谓客户细分就是指在明确的战略业务模式和专注市场中，根据客户的价值、需求和偏好等综合因素对客户进行分类，并提供有针对性的产品服务和营销模式。
从客户价值的方面来看，不同的客户能够为企业提供的价值是不同的，很多企业已意识到这一问题，不再简单地追求客户数量，而是更多地寻求客户的“质量”。
要知道哪些是企业最有价值的顾客，哪些是企业的忠诚客户，哪些是企业潜在客户，哪些客户的成长性最好，哪些客户最容易流失，企业就必须对自己的客户进行细分。
企业的资源和能力都是有限的，如何对不同的客户进行有限资源的优化应用，是每个企业都必须考虑的。
所以，在发展客户管理时，非常有必要对客户进行统计、分析和细分。
只有这样，企业才能根据客户的不同特点进行有针对性的营销，赢得、扩大和保持高价值的客户群，吸引和培养潜力较大的客户群。
另外，客户细分使企业所拥有的高价值的客户资源显性化，并能够就相应的客户关系对企业未来盈利影响进行量化分析，为企业决策提供依据。
（2）客户细分的方式和客户主要类型
通过信息和技术管理客户的一个关键环节就是对客户进行细分，定义客户的类型。
进行客户分类的标准有很多，比如说，有些服务性企业将客户按地域、性别、年龄、职业、消费额等标准进行分类；
也有很多批发型企业将自己的客户分为传令客户和商务客户。
一般而言，可以参照如下一些因素对客户进行分类：
客户的个性化资料、客户的消费行为（消费习惯、数量和频率）、客户的购买方式、客户的地理位置、客户的职业、客户的关系网、客户的知识层次、客户的规模、客户对企业的贡献、客户的忠诚度、客户的信誉度、客户是否流失、客户是否是新客户等。
下面介绍按几种对客户进行分类的方法。
1）按客户与企业的关系进行分类
企业产品的众多购买者中，其购买目的并不相同，因而与企业的关系也就不尽相同。
以客户与企业的关系作为客户分类的依据可以帮助企业充分认识自己客户的特点，从而对不同的客户采取不同的策略更大限度地实现资源优化配置和有效的管理运营。
以这一标准对客户进行分类，一般可分为如下几类：
①消费客户。
消费客户由于是企业产品或服务的直接消费者，故又称为“终端客户”。
根据企业产品和服务的用途，可以把消费客户分为两类，即“消费者”和“商用客户”，并将与之相应的营销中心市场称为消费者市场和商用市场。
②中间客户。
中间客户购买企业的产品或服务，但他们并不是直接的消费者，而是购买企业的产品进行销售或者在其企业内部将购得的产品附加到自己产品上，再销售给其他客户或企业，以增加盈利或服务内容。
渠道商、分销商、代理商和B2B客户是典型的中间客户。
③公利客户。
公利客户代表公众利益，向企业提供资源，然后直接或者间接从企业获利中收取一定比例费用的客户如政府、行业协会或媒体等。
④内部客户。
内部客户是指企业（或联盟企业）内部的个人或业务部门他们需要使用企业的产品或服务来达到其商业目的。
这类客户往往最容易被忽略，但同时他们又是最具长期获利性的（潜在）客户。
2）根据客户的价值进行细分
客户对企业的价值是不尽相同的，很多公司或企业90%的盈利，只来自20%的客户。
或者说，其80%的客户让公司或企业赚不到多少钱，有的甚至让公司、企业赔钱，这就是所谓帕雷托8020法则（“80/20Pare”forPrincghe）。
因此，企业要能够找出自己最有价值的客户资源，发现最为珍贵的客户，以便有的放矢地开展营销，有针对性地CRM管理。
依据客户的价值和其在企业总客户中所占比例可以将客户细分为VIP客户、主要客户、普通客户和小客户，并形成一个“金字塔”型，如图3.1所示。
图3.1根据客户的价值对客户的分类
①VIP客户。
这种类型的客户数量不多，但消费额在企业的销售额中占有的比例很大，对企业贡献的价值最大，他们位于金字塔的顶层，一般情况下占企业客户总量的1%左右。
②主要客户。
指的是除VIP客户外，消费金额所占比例较多，能够为企业提供较高利润的客户。
这种类型的客户约占企业客户总量的4%。
③普通客户。
这些客户的消费额所占比例一般，能够为企业提供一定的利润，占企业客户总量的15%左右。
④小客户。
这类客户人数众多，但是能为企业提供的盈利却不多，甚至企业盈利或亏损，他们位于金字塔的底层。
3）从企业产品服务的角度进行客户细分
不是为了细分客户才进行客户的细分，进行客户细分的目的在于更好地进行运营，更好地将有限的资源加以优化利用。
细分不是目的，通过细分认清客户类型找到最有价值的客户才是企业真正的目的。
下面就从企业产品的角度来考察客户的细分。
首先必须明确一点，就是企业要紧紧地抓住VIP客户和主要客户。
但是，怎样才能够抓住他们呢？
另外，你的VIP客户和主要客户与企业的关系又是什么样的，他们是你的零售消费者，还是企业客户？
他们是代理商，还是你的内部客户？
只有当这一切都搞清楚之后，才能够有的放矢，才能够优化运营。
因为不同类型客户的购买目的不同，必然影响其对企业产品的要求也有所不同。
下面是四类客户对企业产品的要求：
①零售消费者——要求产品质量好、价格低、外形好，售后服务完善等；
②企业客户——要求产品的兼容性高、质量好等；
③代理商——要求产品性价比商、供货渠道通畅，售后服务完善等；
④内部客户——要求良好的企业关怀、光明的企业前景、信息交换迅速通畅等。
可以看出，不同的客户对企业产品和服务的要求是不同的，这就要求企业要有针对性地开展生产和营销，以便取悦重要的客户，锁定最有价值的客户群。
依据企业对客户的不同的反应，可以将客户分为如下四种类型：
①屈从型。
企业应当屈从于最有价值的客户了解甚至是预测他们的需求，满足他们的需求，培养他们的兴趣，赢得他们的信任，努力与他们建立一种稳定的信任关系。
企业的产品应当向这些客户倾斜，尽可能地取悦他们，锁定他们，赢得他们的忠诚，因为只有这样才能获得稳定而高额的利润。
②关怀型。
对于主要客户企业不能放弃，而应从“屈从”转变为“关怀”。
企业应当跟踪调查这类客户的需求，随时与他们保持联系，在企业的产品中反映出这类客户的需求，以赢得他们的满意，并进一步强化与他们的关系，获取他们的忠诚。
③适应型。
企业不必为这类客户的特殊要求而兴师动众，只需要使自身的产品适应他们的需要，能够引起其兴趣即可，这时企业应当说是以自身为主的。
④冷漠型。
有一些客户根本就不能为企业带来利润，甚至只能是让企业亏本，这类客户属于被淘汰的范围，企业不必为他们浪费资源，对其只需采取冷漠的态度即可。
4）将客户忠诚度与信用等级结合起来进行分类
将客户忠诚度与信用等级结合起来进行分类，可分为四种类型的客户，如图3.2所示。
图3.2客户信用等级——忠诚度矩阵
①低信用等级——低忠诚度的客户这类客户是没有开发潜力或者是开发成本过高的客户企业，它们不仅对公司的产品和服务接收程度很低，而且还没有良好的信用保障，使得公司对这种客户的开发失去了信心。
假设不考虑这类客户的开发难度和开发成本，即使能够成功开发这类客户公司也没有收回成本并取得利润的保障。
这无疑地不值得考虑的一类客户——称之为垃圾客户。
②低信用等级——高忠诚度的客户。
这类客户可以称之为“风险客户”，即他们喜欢该公司提供的产品和服务，但是却不喜欢为自己取得的产品和服务而付出相应的费用，对于这种客户的后期维护成本很高。
因此，该公司应根据实践而做出如下考虑，即在新产品和服务开发的初始不要主动地与这种类型的客户联系，而应该在产品和服务的推广阶段才可考虑对这类客户的开发。
③高信用等级——高忠诚度的客户这是企业的“黄金客户”，如果对这些客户采取了有效的措施，将会为公司的发展注入新的动力，也会稳定地保持公司的收益，并可使公司获取良好的综合效果。
因此，这些客户应是公司开发客户时的首选对象，公司需要与之建立畅通的沟通渠道，建立“一对一”的互动联系，及时向他们通告公司信息向他们提供最新的服务组合以及其他最好的服务。
事实上，对于这一类型客户的开发将会有效地实现公司与客户企业的“双赢”策略。
④高信用等级——低忠诚度的客户。
这是公司发展的主攻方向，称之为“明日之星客户”。
如果有效地开发这种类型客户无疑会增大公司“黄金客户”的比例，也会为公司带来更多的收益。
对于这一类型的客户培养他们的忠诚度，培养他们对公司的兴趣，提高他们对公司方案的认可程度，是公司的首要任务。
同时，如在对这一类型客户的开发过程中，能加以积极、有效地引导，将会取得更好的效果。
综上分析可见，依据“客户信用等级——忠诚度”进行客户分类方法，可以推导出最具价值客户顺序模型，如图3.3所示。
图3.3按客户信用等级——忠诚度分类的最具价值客户顺序型
5）将客户忠诚度与客户规模结合起来进行分类
将客户忠诚度与客户规模结合起来进行分类，可将客户分为另外四种类型如图3.4所示。
图3.4客户规模——忠诚度矩阵
①小规模——低忠诚度的客户。
这类客户的开发不仅需要大量的人力、物力，而且需要耗费相对较长的时间，即便如此，所取得的开发结果往往还难以令人满意。
所以，公司对此类客户的开发，只有在进入全面占领市场阶段时方可做考虑。
换言之，可以先开发其他类型的客户或其他容易开发的客户，以对此类客户进行前期示范性的“加温”处理，这样，将会为后期对它们的直接开发降低一些难度。
②小规模——高忠诚度的客户。
此类客户宛如“鸡肋”，对于此类客户要从两个方面来分析。
首先，应该肯定此类客户是对公司发展有益的客户，且它们对于公司所提供的新产品和服务具有很高的忠诚度，有试用的意愿和兴趣。
但是，从此类客户的规模上来考虑对其进行开发需要具有较强专业客户开发与服务能力的队伍。
此外，由于这些客户相对分散，需要比较长的开发时间，则投入的开发成本可能也比较高。
显然，恰当的时机选择和比较高素质的队伍要求是这里必须解决的问题。
③大规模——高忠诚度的客户。
一般地讲，此类客户是公司进行客户于发时的首选对象，是“金牛客户”，是公司主要服务对象和利润来源，也是公司新产品和服务最好的试点对象，其原因在于：
一是，购买的货物量大，具有很好的规模效应；
二是，大规模客户的示范效果好，对鞭他类型客户的辐射能力强，可以帮助公司进行“免费”的推广与宣传；
三是，大规模的客户一般具有相对较强的经济实力作为保障；
四是，所需要的平均客户支持小于其他类型的客户节省人力资源。
④大规模——低忠诚度的客户。
此类客户是公司进行新产品和服务开发过程中具有不稳定性质的客户，且对其开发的顺序往往也比较难以确定。
因为，此类客户的忠诚度虽然较低，但对其开发又有很高的预期收益，若开发成功则有可能成为“金牛客户”。
开发时，公司在初期阶段所需要投入的推广人员相对较少，则平均开发成本较低，便于企业的初期开发工作。
开发此类客户的初期一旦成功，还会为公司带来相对较大的收益，也可以为公司业务取得不错的示范和推广效果，这类客户称为“明日客户”。
不过，应该特别注意的此类开发对推广人员素质的较高要求。
综上分析可见，依据“规模——忠诚度”进行客户分类方法，可以推导出最具价值客户顺序模型，如图3.５所示。
图3.５按客户规模——忠诚度分类的最具价值客户顺序模型
６）将客户忠诚度、客户规模与客户信用等级三者相结合的分类方法
经过对“信用等级——忠诚度”和“规模——忠诚度”两种分类方法的分析建立了两个最具价值的客户顺序模型。
但是，对于企业来讲，客户的信用等级、规模和忠诚度是同时存在于一体和同时发生作用的，因此还必须建立起一个以信用等级、规模和忠诚度三维变量的最具价值客户顺序模型。
如图3.６所示，在这三个变量中高信用度是第一位的，因为它是客户各种综合指标的整合，反映客户的综合能力和未来发展的前景；
第二位的是客户的规模，这一变量在短期内变化较小，但客户的规模却是和企业获利程度成正比；
第三位的是客户忠诚度，这一变量可以随着企业对客户的关系管理的程度而发生巨大变化，这也是企业建立良好的客户关系的重点工作通过实施CRM，提高客户的忠诚度，进而提高客户的顺序级别。
图3.6信用等级、规模和忠诚度三维变量的最具价值客户顺序模型
从图3.6所示的最具价值客户顺序模型中可以得到八种类型的客户：
①高信用等级——大规模——高忠诚度；
②高信用等级——大规模——低忠诚度；
③高信用等级——小规模——高忠诚度；
④高信用等级——小规模——低忠诚度；
⑤低信用等级——大规模——高忠诚度；
⑥低信用等级——大规模——低忠诚度；
⑦低信用等级——小规模——高忠诚度；
⑧低信用等级——小规模——低忠诚度。
这8种类型客户对于企业的重要程度来说是逐级降低的，企业的工作是使客户逐步升级。
总之，在客户关系管理中要关于不断改进，企业要促进客户升级，就必须改进产品以适应消费者喜好的变化，必须不断改变工作流程和工作方式以提供更好的服务。
正如同质量管理工作永无止境一样，客户关系管理也是一个不断地用变化去适应变化的过程。
客户关系管理并不高深，也不复杂，但是却不是就依靠一个“软件”，实施一个“项目”，上一套“一步到位的系统”就能完成的。
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3．4客户满意和客户忠诚
3．4．1客户满意
客户满意与客户在消费过程中所获得的价值是密切相关的，因此，这里首先介绍一下客户让渡价值。
（1）客户让渡价值
根据科特勒的定义，客户让渡价值是指整体客户价值与整体客户成本之间的差额部分。
其中，整体客户价值是指客户购买产品或服务所获得或期望获得的利益总和，包括产品的价值、服务的价值、人员价值和形象价值四个方面。
所谓产品价值是指产品的质量和功能；
服务价值则反映了企业从售前、售中到售后的整个过程所提供的服务水平；
人员价值则是员工与客户互动过程中所体现出来的知识水平和责任感；
形象价值则是与企业品牌与公众形象有着直接的联系。
整个客户价值是上述四个价值要素的综合体现。
整体客户成本则指客户为购买该项产品或服务消耗的货币、时间、精力和体力等成本的总和。
如图3.10所示。
产品价值
整体客户价值
服务价值
人员价值
形象价值
货币成本
时间成本
整体客户成本
精神成本
体力成本
图3.10客户让渡价值
企业只有实现了客户让渡价值才能保证客户真正的满意，也才能提高客户的忠诚度。
因此，客户让渡价值也成为建立、维持和增进高质量的客户关系的基础。
由于客户将购买他们认为能提供最高客户让渡价值的商品。
因此，只有那些能够针对具体客户群提供比竞争对手更令客户满意的商品、实现客户让渡价值更大增值的企业，才能长期保持住客户。
正是由于每一个客户在其购买商品的过程中总是力争得到最大的客户让渡价值，客户满意和客户忠诚因素变得非常重要，企业对于建立、维持和增进与客户之间的互相信任、交流便捷、利益共享的客户关系才充满了积极性。
（2）客户满意的涵义与意义
1）客户满意的涵义
在2000版的ISO/DIS9000中，顾客满意被定义为：
“顾客对某一事项已满足其需求和期望的程度的意见。
”并注明，“某一事项是指，在彼此需求和期望及有关各方对此沟通的基础上的特定时间的特定事件”。
可见，客户满意是指客户的感觉状况水平，这种水平是顾客对企业的产品和服务所预期的绩效和获得期望进行比较的结果。
具体来说，客户满意具有如下涵义：
①客户满意是客户消费了企业提供的产品和服务之后所感到的满足状态，这种状态是个体的一种心理体验。
②客户满意是以客户总体为出发点的，当个体满意与总体满意发生冲突时，个体满意服从于总体满意。
③客户满意是建立在道德、法律和社会责任基础上的，有悖于道德、法律和社会责任的满意行为不是客户满意的本质。
④客户满意是相对的，没有绝对的满意，因此企业应不懈地追求，向绝对满意趋近。
⑤客户满意有鲜明的个体差异，因而不能追求统一的满意模式，而应因人而异，提供有差异的满意服务。
2）客户满意的意义
满意的客户对企业的发展有着巨大的意义。
一个高度满意的客户往往会忠诚于公司更长久，会购买公司更多的新产品和提高购买产品的等级，为公司和公司的产品说好话，并忽视竞争品牌的广告，同时他们对价格不敏感，常向公司提出产品和服务建议。
由于交易惯例化，他们比用于新客户的成本低。
随着客户满意度的增加和时间的推移企业基本利润没有什么变化，但是企业由于客户推荐而导致消费额的增加是巨大的。
同时由于宣传销售等方面费用的降低，企业经营成本下降，也带来巨大的利润增加因此，高度满意才能带来客户忠诚，才能带来企业特别注意。
企业应将客户高度满意作为自己的最高追求目标。
（3）客户满意的度量
如上所述，所谓满意就是一个通过对一种产品的可感知的效果或结果与他的期望值比较后形成的一种失望或愉悦的感觉状态。
依据这个说法，客户满意度（consumersatisfactionindex,缩写为CSI）就是这种感觉状态的水平，是可感知效果和期望值之间的差异函数。
可感知效果与期望值之间的不同差异就形成了不同程度的客户满意：
当可感知效果与期望值相称时，客户感到满意；
当可感知效果不及期望值时，客户感到不满意；
当可感知效果超出客户期望时，客户感到高度满意。
顾客的满意状况是由顾客的期望和顾客的感知（包括对质量的感知和价格的感知）这两个因素决定的，如期望越低就越容易满足，实际感知越差越难满足。
可见，顾客是否满足与期望成反比关系，与感知成正比关系。
据此，可以用一个简单的函数式来描述顾客满意状况的评价指标——顾客满意度，即C=b/a
式中C——顾客满意度；
b——顾客的感知值；
a——顾客的期望值。
当满意度的数值小于1时，表示客户对一种产品或服务的可以感知到的结果低于他的期望值，即没有达到客户的期望目标，这时客户就会产生不满意。
该值越小，表示客户越不满意；
当客户满意度的数值等于1或接近1时，表示客户对一种产品或服务的可以感知到的效果与其事先的期望值是相匹配的，这时客户会表现为满意；
当该值大于1时，表示客户对一种产品或服务的可以感知到的效果超过了其事先的期望，这时客户就会高兴、兴奋，感觉的状态就是高度满意或非常满意。
这里所指的可感知效果来源于客户的让渡价值，即整体客户价值与整体客户成本之间的差额部分，而客户对产品或服务的期望则主要来源于以往自身的购买经验、他人经验的影响以及营销人员和竞争者的信息与承诺。
如果一个营销人员由于过分的承诺使客户的期望过高，假如公司失言或者言行不一致，就非常容易使购买者产生极大的失望或者不满；
反过来，如果公司把期望定得过低，即使它能使卖方感到充分的满意，却难以吸引大量的购买者。
因此，在提高客户满意度的同时，要把期望的提高和顾客可感知效果的实施相结合。
偏离实际的可感知效果，过分地提高期望或压低期望都是不可取的做法。
客户满意是20世纪80年代中后期出现的一种经营思想。
它要求企业的整个经营活动必须以客户的满意程度为指针，要从客户的角度，用客户的观点而不是企业自身的利益观点来分析考虑客户的需求，尽可能地全面尊重和维护客户利益。
许多公司不断追求高度满意，因为只有一般满意的客户一旦发现有更好的产品，依然会很容易地更换供应商。
有调查表明，在更换供应商的客户中有60%-80%的人在“叛逃”之前的调查表上回答他们是“满意”的或“非常满意”的。
在美国，汽车制造商都报告其客户满意度超过了90%，但实际再次购买相同品牌汽车的客户只有30%-40%。
只有那些十分满意的客户一般不打算更换供应商，因为高度满意创造了一种对品牌情绪上的共鸣，而不仅仅是一种理性偏好，正是这种创造了客户的高度忠诚。
所以，有些公司执意追求全面客户满意（totalcustomersatisfaction）。
例如，施乐公司实行全面客户满意战略，它保证在客户购买3年内，如有任何不满意，公司都将为其更换相同或类似产品，一切费用由公司承担；
西那公司的广告宣称：
“在你也满意之前，我们将永远不会达到100%的满意”。
本田公司的广告称：
“我们客户之所以这样满意的理由之一是我们不满意”。
对于那些以客户为导向的公司来说，客户满意既是一种目标，也是一种市场营销手段。
因为高度的客户满意率是企业最有说服力的宣传。
（4）客户不满意的原因（客户满意度和忠诚度测评手册）
一般公司中每年均要流失10%-30%的客户，但它们常常不知道失去了哪些客户，什么时候失去的，为什么会失去，以及这样的客户流失会给它们的销售收入和利润带来多少的损失。
显然，不满意是客户流失的根本原因，但是什么造成客户的不满？
近年来，人们在这一领域开展了大量的研究工作，并得出“服务差距”的理论。
使一个客户不满意的总体差距是期望和实际体验之间的差距但不满意的根本原因通常可以追溯到更早的五个差距（促销差距、理解差距、程序差距、行为差距和感受差距）之一。
如图3.11所示。
差距1——促销差距
标准和实际服务之间的差距
差距2——理解差距
管理者对客户的预期理解不准确
差距3——程序差距
客户预期没有转换到适当的动作程序/系统中去
差距4——行为差距
提供的服务和服务标准有所不同
差距5——感受差距
客户感受到的服务水平和实际提供的服务水平有所差别
服务质量差距
客户服务的预期及对一个组织实际提供服务的感受之间的差距
图3.11五种差距
1）差距1——促销差距
这个问题的起因常常可以追溯到公司的营销信息上。
当一个公司急切地宣传其产品或服务的好处以赢得客户的时候，很容易造成客户心中的过高期望，而这些期望是难以实现的。
几年前，一家美国航空公司做了一个电视广告，特写镜头是一个脱了鞋子的睡着的乘客，他的鞋被一个空中小姐悄悄地拿走，擦亮后又
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