最新软考高项培训整理笔记Word下载.docx
《最新软考高项培训整理笔记Word下载.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《最新软考高项培训整理笔记Word下载.docx(27页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
C、整合:
分过程整合和资源整合。
D、沟通:
80%-90%的时间在做沟通;
55%非语言信息,38%是表情和语气,7%表达真正内容。
避免处位不当,角色职责不明确。
E、阳光心态。
(3)项目组织结构
分类
特点
优势
弱势
适用于
职能式
1.项目经理权利小
2.项目经理是联络员或协调员(协调员权利大些)
3.乌合之众
专业性好
工期长
规模小、预演
项目式
1.项目经理权利大
2.收尾时压力大(因为要遣散项目成员)
高效沟通、工期有保障
成本高
复杂度大
矩阵式
1.项目经理权利中,分弱、强、平衡三种
2.一仆二主
分享技术优势
两头报(则要先确定规则)
技术复杂度大
6.项目管理流程
(1)概念:
A、过程:
是段。
B、里程碑:
是点。
C、阶段:
将具有逻辑关系的活动组织在一起。
D、生命周期:
描述项目从开始到结束所经历的各个阶段。
(2)ISO有18个标准过程,5个大的过程:
A、启动:
定项目章程。
B、计划:
明确目标、制定计划、评审打基线。
C、执行:
产生可交付物。
3定(定:
时间、成本、要求)
D、监控:
绩效信息(变更请求、绩效报告)
E、收尾:
了结本阶段所有工作、交付、PAL。
(3)项目阶段:
概念、开发、实施、收尾。
(4)阶段特点:
A、一个阶段至少要有一个里程碑(要有交付物)。
B、阶段要有评审。
C、有顺序。
D、快速跟进。
(5)生命周期分类:
产品生命周期≥项目生命周期
模型
瀑布
本阶段的输出作为下阶段的输入;
小项目,阶段确认
快速
需求明确
进化
需求不明确,从需求就迭代
迭代
需求部分明确,后期迭代(但不交付),从需求到确认不断迭代,最后交付
螺旋
先进行风险分析,可行再继续
喷泉
OO模型
二、立项管理
流程识别、可行性分析方法、财务分析。
2.流程识别
(1)甲方(建设方)流程:
可行性分析。
A、分为:
机会分析、初步分析(4个结果:
项目上马、项目下马、专题研究、可行性研究)、详细分析。
B、内容:
经济可行性、技术可行性、环境可行性和人员可行性。
(2)乙方(承建方)流程:
A、项目识别;
B、项目的论证;
C、项目的投标。
3.可行性方法
(1)定性和定量两类。
(2)收益和支出分析。
(3)不确定性(敏感性分析)、盈亏平衡分析、决策树分析。
4.财务分析模型
A、EMV:
期望货币价值。
B、ROI:
投资回报率,也叫投资收益率,=利润/成本。
C、NPV:
净现值(累计净现金流量现值),NPV越大,利润越高。
(2)投资回收期:
项目投产后的投资净收益的回收时间。
分静态投资回收期和动态投资回收期。
静态投资回收期不考虑折现。
(正年份-1+负数/正数)
PV=FV/(1+r)n(FV终值,PV现值,r利率,n年限)
三、整体管理
(1)章程:
作用、内容、注意事项。
(2)项目管理计划:
内容、注意事项。
(3)变更:
来源、流程、配置管理。
(4)移交:
合同收尾、行政收尾。
2.章程
(1)作用:
A、宣布项目成立。
B、明确项目用途和项目目标。
C、给项目经理授权。
5拍:
拍脑袋、拍手、拍胸、拍大腿、拍屁股。
PMIS:
项目管理信息系统。
(2)步骤:
A、自身能力评价。
B、技术可行性(写论文时要抛出问题)。
C、制定章程。
D、启动大会。
(3)内容:
A、目标;
B、项目经理和组织结构;
C、团队;
D、确定流程;
E、假设条件;
F、约束因素。
(4)注意事项:
A、干系人的签字;
B、高层来发布(比项目经理职位高);
C、假设条件和约束因素后面以风险出现;
D、无规格说明;
E、无资源。
(5)怎样召开一个高效的项目启动大会?
A、会前:
做好充分准备,列出会议议程,并邮件通知与会人员;
B、会上:
高层介绍项目背景、总体规划和对本项目的期待;
项目团队根据高层的期望表达决心;
C、会后:
总结记录,完善章程,并让相关干系人签字。
3.项目管理计划
(1)内容:
明确目标,定方案;
定计划。
1)、明确目标,定方案;
A、进行多方案决策(如何进行多方案决策:
A1.制定多个方案;
A2.确定评价标准;
A3.召开决策会;
A4.选定方案;
A5.风险分析)。
B、确定人员能力和计划方针。
2)、定计划;
A、步骤:
A1.明确需求,确定生命周期。
A2.进行任务拆分。
A3.估算,形成进度计划和测试计划。
B、注意事项:
B1.一定要有计划。
B2.计划没有富余量。
B3.只有分计划,没有总体计划。
B4.计划里面要明确验收标准。
3)、评审,打基线(基线:
为完成特定功能的一组文档)。
A、监控内容:
了解现状、偏差分析、变更走流程。
(监控:
计划线和执行线作比较)
B、监控步骤:
B1.确定监控方式;
B2.确定收集信息;
B3.QQA;
B4.计划的更新。
C、监控注意事项:
C1.没有监控。
C2.监控不力。
C3.监控时主观臆断。
4.变更***
(1)来源:
内部、外部和强制变更。
(2)工具:
流程、配置管理、沟通模型。
(3)流程:
A、提出变更申请;
B、评价变更:
超越客户需求,追求完美品质的需求都是不必要的变更。
(项目经理通知CCB,召开评审会议,如果涉及合同变更,得找合同仲裁)
C、实施变更:
作者确认文档;
QA确认;
再通知干系人。
(配置变更和需求变更是常见的两种变更)
(4)配置管理
A、定义:
(配置库不单是DB)
B、配置库的组成
组成
管理员
转换流程
开发库
也叫动态库,可随意签入签出
作者
开发库评审后,有配置人员签出放入受控库,再由配置人员放入基线库
受控库
也叫主库,只能看,不能改
配置人员
基线库
也叫静态库、产品库,不能看,甚至不能看(开发人员不能看需求,测试人员可以),有变更基线、阶段基线、需求基线和发布基线
CCB
C、配置管理任务(或内容)*:
C1.制定配置管理计划。
C2.配置项的识别与标识(标识是唯一的)。
版本状态:
草稿:
0..YZ;
修订:
X.YZ(0-1,99);
发布:
X.Y(1-9,0-9)?
配置项:
文档和代码。
C3.配置审计:
包括功能审计和物理审计。
C4.配置项的变更。
C5.配置状态报告。
C6.基线及统计报告:
打阶段基线和变更基线。
5.项目收尾
(1)步骤:
A、制定收尾流程;
B、合同收尾:
甲方通知乙方;
产品验收;
甲方行政收尾。
C、行政收尾:
文档归档,公司内部项目核实;
开结项会;
解散人员。
(2)合同收尾和行政收尾的区别
收尾分类
相同点
不同点
合同收尾
1.产品核实
2.项目有序收尾
条款决定收尾次数
1.行政收尾后不会执行合同收尾;
合同收尾后会进行行政收尾;
2.合同结束一定会有合同收尾。
行政收尾
每个阶段进行
四、范围管理
2.范围规划
(1)两次含义:
确定范围;
管理范围。
(2)先有项目管理计划,然后进整体管理中,出项目管理计划。
3.范围定义
(1)5个输出物:
边界、验收标准、规格说明、预算、风险。
(2)V=F/C(V价值,F功能,C成本)。
4.WBS***
(1)展现形式:
A、层状:
结构性强、可读性强,不易修改;
适合报告和小项目。
B、竖状:
可缩进,可包含多任务;
适合团队大项目。
(2)作用
(3)分解步骤
A、识别可交付物;
B、确定分解方式;
分解方式(考点):
B1.根据任务分;
B2.根据客交付成果分;
B3.根据子项目分。
C、细分成工作包;
D、核实分解;
E、分解WBS编码;
作用:
与会计科目对应;
方便汇总。
F、形成范围基线。
WBS、WBS词汇表、项目范围说明书。
(4)注意事项
5.范围确认
(1)范围核实:
对本阶段有效工作进行评审。
(2)范围确认:
对本阶段工作于别的阶段的比较。
6.范围控制
(1)特殊工具:
也就是补充规则。
(考点)
范围确定要更新,要变更的内容就是补充规则。
(2)怎样确定范围不蔓延?
(怎样防止范围蔓延?
)
A、确认合理的范围基线;
B、实时了解现状;
C、进行偏差分析;
D、对发生的重大偏差,按整体管理流程实施变更。
五、进度管理
(1)活动定义:
滚动计划、3个输出物。
(2)活动排序:
排序的4种方法。
(3)活动资源估算:
资源日历。
(4)活动时间估算:
工期和工作量的区别、获得工作量的方法。
(5)制定进度计划表:
A、形式和特点;
B、获取工期的3种方法(关键路径法、关键链路径法、PERT)。
C、优化方法:
进度、资源、成本。
(6)进度控制:
工具(偏差分析、比较、甘特图、香蕉曲线)。
2.活动定义
(1)滚动式计划:
根据目标,近期来细化,远期下一阶段再来细化。
(2)3个输出物:
活动清单、活动属性、里程碑清单。
活动清单:
活动的列表。
活动属性:
活动的详细信息。
3.活动排序
(1)依赖关系:
强制性依赖关系(硬依赖关系)、选择性依赖关系(软依赖关系)、外部依赖关系。
考试以强制性依赖和外部依赖为主,外部依赖为重。
(2)4种方法:
A、PDM:
单代号网络图、前导图。
特点:
A1.活动在圆圈里;
A2.有4种关系:
SF、SS、FF、FS(S:
Star;
F:
Finish),最常用的是“完成后开始FS”。
B、ADM:
箭线图、箭头图、双代号网络图。
说明:
B1.有虚活动(没有资源和时间的活动)的,一定是ADM;
B2.一个节点后有多个节点,只一个画实线,其余画虚线。
C、CDM:
条件格式图,通常采用GERT表现。
C1.有条件分支和回路;
C2.网络节点,都只有一个起始节点和一个结束节点。
D、网络计划模板:
为提高效率,把常规的活动放在一起。
4.活动资源估算
(1)确认资源和确认资源种类。
(2)项目日历通常决定资源日历。
5.活动时间估算***
(1)工期和工作量的区别:
工期就是开始日期和结束日期的范围。
工作量就是工期内花费的时间。
(2)估算方法:
单值估算、多值估算、后备分析。
说明:
第2个特殊工具。
(3)单值:
分两类。
A、有历史数据:
参数、类比、外推。
A1.参数:
精准度取决于模型。
A2.类比:
比较客观,不考虑历史。
A3.外推:
分前推、后推、旁推(根据别的历史估算现在)。
B、无历史数据:
专家判断、Delphi(评标委员会就是典型的Delphi)、自底向上(特点是比较精确)。
(4)多值估算***:
3点估算,加权平均法得出平均值。
A、114:
期望值=(1*乐观值+1*悲观值+4*可能值)/6。
B、110:
σ=(悲观值-乐观值)/6。
σ也就是标准差。
C、正态分布:
面积是1(第一个标准差68,第2个标准差95,第3个标准差99)。
6.制定进度计划表
(1)形式:
甘特图、里程碑图、网络图。
形式
甘特图
有资源,无依赖关系;
适合制定团队计划;
能看出工期;
管理成本高。
里程碑图
无资源,有依赖关系;
适合高层报告;
能看出工期。
网络图
适合优化进度;
看不出工期。
(2)工具计算方法***
A、关键路径法CPM:
不考虑资源约束。
又分数路径法和计算法两种。
A1.关键路径:
在项目网络图中持续时间最长的路径。
A2.计算法:
A21.活动有4个值:
最早开始ES、最晚开始LS、最早结束EF、最晚结束LF。
A22.从左往右,取大值;
从右往左取小值。
A23.总时差TF:
当前节点所在路径上,最多的富有时间。
自由时差FF:
本节点在不影响后续节点最早开始的富有时间。
在关键路径上,总时差和自由时差都为0。
A24.公式:
TF=LF-EF。
TFi=LSi-ESi或TFi=LFi-EFi
FFi=min(ESi+1-ESi)-EFi
垂直减:
下-上;
平行减:
右小-左值。
B、关键链路径法:
考虑资源约束。
C、Pert法:
考虑风险,计算工期和完工概率。
多个活动并行计算:
活动概率相乘,得出完工概率。
(3)优化:
A、进度优化:
在进度大于工期要求情况下,同时要考虑风险。
B、资源优化:
资源尽量平滑。
B1.好处:
使计划更合理;
使项目执行中避免出现冲突。
B2.有两种情况:
B21.资源限定,优化工期;
B22.工期限定,优化资源(资源直方图,削峰填谷,资源平移)。
8种,4类。
C1、T:
赶工;
快速跟进;
提高资源效率(提高利用率和生产率)。
C2、Q:
降低质量等级。
C3、C:
加入;
分包。
C4、S:
范围缩5C0F
7.活动进度控制
(1)香蕉曲线
越靠近ES线,越能早完成。
六、成本管理
(1)成本估算:
内容、分类。
(2)成本预算:
输出(成本基准S曲线、资金需求)。
(3)成本控制:
挣值分析技术。
2.成本估算
成本估算和成本预算,两者差值就是资金需求。
(1)分类
阶段
早期
中期
近期
量级估算
概要估算
确定性估算
偏差
-25%+75%
-10%+25%
-5%+10%
(2)3方面内容:
A、项目本身的费用:
直接和间接。
B、质量成本:
B1.分3种:
预防成本、评价成本、测试成本(内外测试成本,也叫失效成本)。
B2.两类:
一致性成本(预防成本和评价成本)和非一致性成本:
测试成本。
B3.提高一致性成本,降低非一致性成本;
非一致性成本占项目成本5%比较合适。
C、风险成本:
早期多用:
专家判断、参数方法;
后期:
类比估算方法。
3.成本预算
资金需求大于成本基准,资金需求=管理储备金+成本基准。
(1)成本基准:
包括风险储备金和项目成本。
项目成本有不同的分法:
A、直接成本和间接成本;
直接成本:
在WBS里面能找到的成本。
B、可变成本和固定成本;
可变成本:
随工作量改变而变化的成本。
固定成本:
不会随工作量改变和变化的成本。
C、机会成本和沉没成本。
机会成本:
因选择方案A,放弃B,B的成本就是机会成本。
沉没成本:
因选择方案A,放弃B,投入到A的前期成本。
(2)项目资金需求:
A、直线折旧:
P/n
B、加速折旧:
(在前1/3时间折旧了大部分),分为以下两种:
B1.年数和折旧:
P*(n-i+1)/S,S=n*(n+1)/2。
例如:
100万,年折旧10万,第4年折旧=100*(10-4+1)/((10*11)/2)。
B2.双倍余额折旧:
2*P’/n(P’设备原值减去折旧)。
P包含:
原值、残值、处置率。
4.成本控制
考试重点。
(1)原理图***
A、BAC:
完工预算;
AC:
完工实际成本;
PV:
计划成本;
EV:
挣值。
B、BAC=∑PV
C、AC、PV和EV在同一垂直线上。
D、EV一般小于PV,AC大于PV。
(2)EV有两种方式计算:
A、百分比
B、AB法则:
开工就算A%,完成后算B%。
一般有:
0%-100%;
100%-100%;
20%-80%;
50%-50%几种。
(3)概念及公式:
A、进度偏差SV=EV-PV’;
SVP(SV比)=SV/PV;
B、成本偏差CV=EV-AC;
CVP(CV比)=CV/EV;
C、进度绩效指数SPI=EV/PV;
(SPI小于1说明延期,大于1说明提前,例如:
SPI=3/5,则只完成了任务的60%)
D、成本绩效指数CPI=EV/AC;
(CPI=1/2,说明超支了50%)
E、完工尚需估算ETC=BAC-EV(非典型性偏差;
ETC=EAC-AC(典型性偏差);
F、完工估算EAC=AC+ETC(严重偏差);
EAC=AC+BAC-EV(非典型性偏差);
EAC=BAC/CPI(典型性偏差)。
EAC经常考。
注意:
EAC=AC+ETC和ETC=EAC-AC这两个公式无关。
七、质量管理
事前预防--->
质量管理计划、过程改进计划【质量规划】QP
事中纠正--->
质量提升【质量保证】QA
事后补救--->
测试活动、确认产品、文档有效【质量控制】QC
(1)质量规划:
工具(实验设计、质量成本分析、过程决策程序图法)、3个内容、4个输出物。
(2)质量保证:
内容、工具(质量审计、过程分析)。
(3)质量控制:
内容、工具(7个工具)***
2.CMMI
(1)五层:
初始级、管理级、已定义级、量化级、优化级。
(2)图例:
A、SP包括:
A1.获取需求;
A2.分析需求;
A3.定义需求;
A4.评审需求;
A5.需求的双向可维护性;
A6.产出RTM(需求跟踪矩阵)。
B、RTM的作用:
B1.了解状态;
B2.发生变更时,识别影响。
3.质量规划
(1)3个内容:
A、确定各阶段的质量标准。
B、制定质量相关计划。
C、评审,打基线。
(2)3个工具:
实验设计、质量成本分析、过程决策程序图法。
(3)4个输出物:
质量管理计划、过程改进计划、检查表、质量基线。
4.质量保证
(1)3个步骤:
A、按计划执行;
B、找出不符合项,并改正;
C、完善流程,提升质量。
(2)2个工具:
A、质量审计:
找出目前绩效过程。
B、过程分析:
对绩效过程进行根源分析。
5.质量控制***
(1)2个步骤:
A、通过测试,收集问题,了解可交付物的质量等级。
B、确认可交付物,不满足,提出补救措施。
(2)7个工具:
A、因果图(鱼骨图):
根据问题查找原因,归纳思路。
3个因素:
人、技术、流程。
B、控制图:
确保产品的过程受控于组织的标准流程。
C、直方图。
D、28原则图(最重要的):
也就是帕累托图(也叫排列图),关注关键的少数。
后期80%的问题都是由前期20%的问题引起的。
E、散点图:
找两因素之间的关联。
F、趋势图:
根据历史数据,对未来进行预测。
G、检查表:
结构化识别当前问题。
H、统计抽样:
在有效时间,抽样检查。
7个工具一般指的前7种。
(3)质量控制与范围核实的区别:
前者对内;
后者对外。
八、人力资源管理
招人【规划】
人员---确定目标、建团队【团队建设】
管理---问题、冲突【团队管理
(1)规划:
人员配备管理计划、RAM角色职责表。
(2)团队建设:
目标、特点、阶段、方法(必需记住)。
(3)团队管理:
2个工具(问题和冲突管理、绩效评估)。
2.理论了解
(1)五层需要:
生理、安全、社交、尊重、自我实现。
A、前3个是保健因素:
无激励,不满意。
B、后2个是激励因素:
无激励,满意,但无积极性。
(2)了解本性:
X、Y、Z理论。
(3)期望理论:
能否做到、是否值得做、做到能否得到。
(4)光环效应:
如果某方面好,主观会任务其它方面都好。
(5)犄角效应:
如果某方面不好,主观会任务其它方面都不好。
3.规划
(1)人员配备管理计划:
A、资源日历。
B、问题冲突解决机制。
C、激励措施(太多激励政策,说明没有针对性)。
D、团队建设方法,明确团队规划。
4.团队建设***
(1)目标:
提高绩效,增强凝聚力。
(2)特点:
共同目标、合理分工、相互配合、积极沟通。
(3)阶段:
组建
明确目标,职责清晰
磨合(震荡)
员工表现本性,制定合理计划
正规
绩效增加
成效
绩效提升
解散
完成工作,经验总结
5.团队管理
(1)问题管理:
A、问题描述;
B、问题确认(不能使问题解决人);
C、问题解决。
(2)冲突管理:
A、来源:
项目早期是优先级的冲突;
项目后期是进度冲突;
一直有的是资源冲突。
B、5个解决措施:
回避;
迁就;
解决问题;
妥协;
强制。
九、沟通管理
沟通计划----【沟通规划】:
输出物
周期交流----【信息发布】:
工具(沟通技术、经验教训总结过程)
阶段交流----【绩效报告】:
管理----【干系人管理】:
工具(问题/冲突)
2.基本概念
(1)沟通渠道、沟通模型:
成员两两沟通的数量Cn2=n*(n-1)/2。
(2)沟通障碍:
A、语义障碍;
B、知识水平障碍;
C、感觉的不确定性。
(3)有效沟通要素:
A、阶段会议;
B、人数少一点;
C、召开会议(高效会议:
确定目标、会前通知、会中记录、会后整理)。
3.沟通规划
A、报告内容,报告频度;
B、获取干系人的信息需求;
C、问题和冲突的解决机制。
(2)输出物:
沟通管理计划。
4.信息发布
(1)工具:
A、沟通技术;
B、经验教训总结过程。
5.绩效报告**
状态报告、信息报告、趋势报告。
(2)信息发布和绩效报告的区别:
信息发布
获取项目信息,并向