电力工程EPC模式分析Word文档格式.docx

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1.EPC模式简介

EPC总承包模式总承包模式总承包模式总承包模式“EPC”是“设计、采购、施工”的三个英文单词第一个英文字母的缩写（Engineering、Procurement、Construction）。

EPC总承包模式是指建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。

EPC总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，也是在当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。

这种承包模式已经开始在包括房地产开发、大型市政基础设施建设等在内的国内建筑市场中被采用。

一、EPC总承包模式的基本优势和特征：

较传统承包模式而言，EPC总承包模式具有以下三个方面基本优势：

（一）强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。

对设计在整个工程建设过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。

（二）有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。

（三）建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。

基于EPC总承包模式较传统的建设工程承包模式所具有的前述基本优势，其基本特征可以总结为：

（一）在EPC总承包模式下，发包人（业主）不应该过于严格地控制总承包人，而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。

譬如，发包人（业主）不应该审核大部分的施工图纸、不应该检查每一个施工工序。

发包人（业主）需要做的是了解工程进度、了解工程质量是否达到合同要求，建设结果是否能够最终满足合同规定的建设工程的功能标准。

（二）发包人（业主）对EPC总承包项目的管理一般采取两种方式：

即过程控制模式和事后监督模式。

（1）、所谓过程控制模式是指，发包人（业主）聘请监理工程师监督总承包商“设计、采购、施工”的各个环节，并签发支付证书。

发包人（业主）通过监理工程师各个环节的监督，介入对项目实施过程的管理。

FIDIC编制的《生产设备和设计—施工合同条件（1999年第一版）》即是采用该种模式。

（2）、所谓事后监督模式是指，发包人（业主）一般不介入对项目实施过程的管理，但在竣工验收环节较为严格，通过严格的竣工验收对项目实施总过程进行事后监督。

FIDIC编制的《设计、采购、施工合同条件（1999年第一版）》即是采用该种模式。

（三）EPC总承包项目的总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。

也即，总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。

二、EPC总承包模式在实践中的几种合同结构形式：

在EPC总承包模式下，总承包商对整个建设项目负责，但却并不意味着总承包商须亲自完成整个建设工程项目。

除法律明确规定应当由总承包商必须完成的工作外，其余工作总承包商则可以采取专业分包的方式进行。

在实践中，总承包商往往会根据其丰富的项目管理经验、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，将设备采购（制造）、施工及安装等工作采用分包的形式分包给专业分包商。

所以，在EPC总承包模式下，其合同结构形式通常表现为以下几种形式：

（一）交钥匙总承包;

（二）设计—采购总承包（E-P）;

（三）采购—施工总承包（P-C）;

（四）设计—施工总承包（D-B）;

（五）建设—转让（BT）等相关模式。

最为常见的是第

（一）、（四）、（五）这三种形式。

交钥匙总承包，是指设计、采购、施工总承包，总承包商最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。

该种模式是典型的EPC总承包模式。

设计、施工总承包，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

在该种模式下，建设工程涉及的建筑材料、建筑设备等采购工作，由发包人（业主）来完成。

建设、转让总承包，是指有投融资能力的工程总承包商受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行实现全过程总承包;

同时工程总承包商自行承担工程的全部投资，在工程竣工验收合格并交付使用后，业主向工程总承包商支付总承包价。

三、EPC总承包模式在我国推广的法律及政策、规章依据：

为加强与国际惯例接轨，克服传统的“设计-采购-施工”相分离承包模式，进一步推进项目总承包制，我国现行《建筑法》在第二十四条规定：

“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。

建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位;

但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。

”《建筑法》的这一规定，在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。

政策、规章依据：

为进一步贯彻《建筑法》第二十四条的相关规定，2003年2月13日，建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。

EPC承包模式中，工程造价的合理确定与有效控制十分重要。

在项目实施阶段，总承包单位应派驻有经验的造价工程师到施工现场进行费用控制，根据初步设计概算对各专业进行分解，制订各部分控制目标。

施工图设计与初步设计在一些材料设备的选用上可能还有些出入，造价工程师都应该及早发现解决.通过设计修改把造价控制在概算范围内。

具体措施包括：

1、通过招标投标确定施工单位项目招标投标制度是总承包单位控制工程造价的有效手段，通过招标投标可以提高项目的经济效益，保证建设工程的质量，缩短建设投资的回报周期，总承包单位可以充分利用招标投标这一有效手段进行工程造价控制。

2、通过有效的合同管理控制造价施工合同是施工阶段造价控制的依据。

采用合同评审制度，可使总承包单位各个部门明确责任签订严密的施工承包合同，可合理地将总承包风险转移，同时在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同中甲、乙双方的纠纷，维护合同双方利益，有效地控制工程造价。

菲迪克（FIDIC）合同条款具有一定的科学性、合理性、公平性，是合同管理和控制造价的有利武器，可供借鉴参考。

3、严格控制设计变更和现场签证由于设计图纸的遗漏和现场情况的千变万化.设计变更和现场签证是不可避免的。

目前许多施工单位都采取低报价高索赔的策略，通过设计变更将“不利”变为“有利”。

总承包单位通过严格设计变更签证审批程序，加强对设计变更工程量及内容的审核监督，改变过去先施工后结算的程序，由造价工程师先确认变更价格后再施工，这样才能在施工过程中对合同价的变化做到心中有数。

在施工过程中.造价工程师应深入现场对照图纸察看施工情况，了解收集工程有关情况，及时掌握施工动态，不断调整控制目标，为最终的工程总结算提供依据.做好必要的准备工作。

如果是业主原因造成的设计变更.还应该及时向业主提出索赔。

由于设备、材料费在整个项目造价中所占的比重很大，搞好采购工作对降低整个工程项目的造价有重要作用。

材料设备采购控制是EPC项目成败的重要因素之一。

不仅要对货物本身的价格进行选择.还要综合分析一系列与价格有关的其它方面问题例如，根据市场价格浮动的趋势和工程项目施工计划，选择合适的进货时间和批量;

根据周转资金的有效利用和汇率、利率等情况，选择合理的付款方式和付款货币;

根据对供货厂商的资金和信誉的调查，选择可靠的供货厂商。

总之，要千方百计化解风险.减少损失，增加效益，以降低整个工程项目的造价。

4、EPC项目竣工阶段的造价控制项目完工后，总承包单位及时编制竣工决算.报业主批准。

同时在审核分包结算时，坚持按合同办事，对丁程预算外的费用严格控制.对于未按图纸要求完成的工作量及未按规定执行的施工签证一律核减费用;

凡合同条款明确包含的费用，属于风险费包含的费用，未按合同条款履行的违约等一律核减费用，严格把好审核关收集、积累工程造价资料为下一次投标报价做好准备。

每完成一个项目都要对该项目进行分析比较，分析设计概算与施工图预算在工程量上的差别。

五、项目的整体资源规划：

EPC项目的资源投入包括项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的投入，其中部分既有自有的内部资源，也通过采购或其它方式从社会和市场中获取的资源。

在一定的时期内，由于某些客观因素的影响，能够获取的资源数量往往有限，这就存在一个如何合理对资源进行规划和利用这些有限资源的问题。

如果资源安排不合理，就可能在工期内的某些时段出现资源需求的“高峰”，而在另一时段出现资源需求的“低谷”。

当“高峰”与“低谷”相差很大时，如果某些时段内资源需求量超出最大可供应量，则会造成“供不应求”，导致工期延误。

而当出现资源需求“低谷”时，则可能造成资源的大量积压，这种资源消耗的失衡，甚至极端时候的资源缺失，必然会影响项目目标的实现。

因此，在项目的前期，应根据项目的目标要求，应对为实现项目目标所需求的资源类型和资源需求量进行分析，同时对自有资源和社会资源进行详细全面的调查，编制项目的资源需求计划。

资源计划应服务于工作进度计划，什么时候需要何种资源是围绕工作进度计划的需要而确定的。

因此在制定资源计划之前，必须要有科学的进度计划，而制定进度计划的依据是工作结构分解，工作划分得越细、越具体，所需资源种类和数量越容易估计。

在制定了进度计划之后，我们就可以根据进度计划的要求配置资源。

一般地说，项目的资源计划包括了人力资源计划、物料设备供应计划、资金计划等。

六、项目后评价：

在项目竣工后，进行项目后评价对以后类似项目的策划与实施具有非常重要的意义，这一点往往容易被忽视。

项目后评价一般在项目竣工以后项目运作阶段和项目结束之间进行。

它的内容包括项目竣工验收、项目效益后评价和项目管理后评价。

项目的竣工验收和项目管理的后评价主要针对的是项目过程的评价，而项目效益后评价则主要是对应于项目前期策划而言的。

通过对项目目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的全面系统的分析和研究，总结正反两方面的经验教训，使项目的决策者、管理者和建设者都学习到更加科学合理的方法和策略，提高决策、管理和建设水平，为今后更好的改进项目的管理服务。

可以看到，项目后评价是全面提高项目决策和项目管理水平的必要和有效的手段。

长期以来，我国在计划经济体制下，电力工程建设采用建设单位（工程筹建处）、设计单位、施工单位、物资供应单位、安装调试及运行单位分工协作的体制对电力工业的建设和发展作出了积极贡献。

但随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，现代电力工程建设项目的规模越来越大、工程内容越来越复杂、建设要求越来越高、涉及的方面越来越广。

传统的以工程建设单位（工程筹建处）为主体的工程项目管理体制日益显示出其各主要环节设计、施工、物资供应、安装调试及运行之间互相分割与脱节，工程建设周期长，工作效率不高，工程造价很难控制等问题。

电力建设项目是一个系统工程，由于系统工程有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式去实现。

这种模式应该有与项目管理相应的功能、机构、程序、方法和技术有相应的资质、人才、经验，能够为业主提供最优秀的项目管理服务，能够为业主创造最大限度的效益。

目前，国家电力体制改革方案已经明确，发电企业竞价上网即将推行。

如何有效的控制电力工程造价、降低电厂资金成本、提高电厂商业运营后的经济效益，要求具有EPC全功能的专业工程公司来主导电力工程的设计、施工管理、设备采购与按装、总启动调试运行及工程移交等生产全过程服务。

因为设计在工程建设中起主导作用。

设计院人才较集中，人力资源丰富，按照国际惯例由设计单位组建的具有EPC全功能的工程公司是当前电力工程项目管理体制改革的一项重要举措。

目前对电力工程来说，EPC模式项目管理的品牌形象应含有如下几个方面的内容：

一是能合理地控制工程造价，为业主节省投资、降低项目工程的资金成本；

二是缩短工期：

让项目工程提前进入商业运营；

三是对项目工程有所创新：

增加项目的科技含量，体现出优质的工程质量。

项目管理EPC模式，必须坚持目标管理方法，实现科学化、规范化、程序化、制度化。

为了有效地控制项目的目标，需要建立项目目标计划，并将项目目标计划分解为若干内容单一、跨越时间段的子目标，形成目标体系。

再对各个子目标进行分散控制，从而确保项目目标的实现。

要拓宽项目管理思路，潜心研究项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理及安全、信息、环境、考核和验收等方面的项目管理的核心内容。

这些内容虽然错综复杂，但它们之间是相互联系、相互制约、具有内在规律的。

把这些内容的要素合理地进行组织和管理，就能有效地达到项目管理和控制的整体目的。

国际咨询工程师联合会（FIDIC）推荐的项目管理模式基本上有两种类型：

一是以FDIC《土木工程施工合同条件》为代表的模式。

这种模式业主在委托完成设计的基础上，通过招标选择承包商，但承包商不负责设计。

另一种是以FIDIC《设计――建造与交钥匙工程合同条件》为代表的模式。

这种模式业主在完成雇主要求或项目定义的基础上，通过招标选择总承包商。

这种模式承包商负责设计、采购、施工管理和总启动调试及工程移交生产全过程服务，这就是EPC总承包模式。

FIDIC是集工业发达国家土木建筑业上百年的经验，把工程技术、法律、经济和管理等有机结合起来的一个合同条件。

FIDIC的最大特点是程序公开、公平竞争、机会均等。

FIDIC合同条件反映了建设项目的共同规律。

充分考虑和兼顾了业主、承包商、分承包商各方的责、权、利，力求不偏袒任何一方。

它的有关条款以法律为依据，经过多年的实践和改进，按照国际工程承包的惯例进行编写。

许多条款在工程承包界都有共同的理解。

它不仅在发达国家被普遍采用，也逐渐被发展中国家和地区接受和采用，尤其是被世界银行和亚洲开发银行等有权威性的金融机构接受。

正是由于FIDIC合同条款具有科学、公正、严谨、规范化和国际化的特点，在电力工程建设中的EPC总承包商模式的项目管理呈现出区别于传统管理的强大生命力。

2.电力工程EPC模式管理方法

电力工程EPC模式进度管理分析

1、电力工程EPC模式进度管理的特点：

（1）专业水平高技术复杂工期不易控制

（2）影响安装施工活动的因素多变

（3）设备安装工程各专业的不同特点均影响进度控制

（4）设备安装工期能拖延设备安装工程

（5）是工程项目施工的最后阶段在施工期上没有拖延的余地

（6）机电设备结构复杂设计修改可能较多影响施工进度

2、电力工程EPC模式进度管理方法：

以三级联动进度计划体系为主线的进度控制方法

（1）建立三级联动进度计划体系。

总承包商首先拿到业主下达的一级里程碑计划，据此编制项目网络进度计划并进行优化，形成二级目标网络控制计划，各参建分包商再细化为三级执行计划，将设计、采购施工等工作进行合理的交叉，建立二三级进度计划联动体系，总承包商要组织设计、采购、施工等方面人员召开进度协调会，审核三级执行计划是否满足二级目标网络控制计划的要求，是否互相发生矛盾，是否切实可行，经审批的三级联动进度计划作为项目的执行基准，各分包商据此开展工作完成基准计划的制订后，总承包商按照三级联动进度计划的控制过程不断更新反馈对比调整。

（2）将设计与施工紧密融合。

在“以施工为客户“理念指导下对设计进度和工程量进行周密策划和有效协调，避免窝工，节省费用。

把施工经验加入设计，避免现场返工按阶段进行设计交图工作，便于施工承包商在开工前对设计资料进行熟悉，把设计中容易产生的：

错、漏、碰、缺、失误”消灭在开工前，这样不仅能够减少施工过程中的返工，缩短施工工期，而且能减少材料浪费。

以设计为龙头的EPC总承包项目将设计与施工的协调内部化，对现场设计问题的处理更及时更合理，可以加快工程进度.

（3）加强采购与施工的衔接.采购工作的安排要综合考虑设计进度,施工进度,设备材料的生产周期、供货商供货能力和物价水平等多方面因素做出最优选择，并根据施工现场需要对设备的催交运做出调整。

（4）运用灵活多样的项目管理手段跟踪和统计工程实际进度。

（5）实际进度控制统计表。

运用EXCEL强大的表格设计和维护功能，以及函数功能，实现数据自动汇总、统计，将施工计划和通道协调计划采购计划、停电计划、验收计划等巧妙地融合到一张表中，清晰、直观、全面地反映工程的状况，并生成可视化图表。

（6）施工进度记录表。

工期产生偏差既可能是施工力量不足造成，也可能是天气通道等原因造成，为了便于分析偏差的真正原因，设计出施工进度记录表，它将每一基杆塔每日的工作内容、停窝工情况展现出来，将施工进度记录表纳入到日常管理中，既可以用以分析进度产生偏差的原因，也可以用来测算施工工期。

（7）日报和短报。

由于工期紧、任务重、不确定因素多，所有参建单位人员需要快速反应，团结协作，不推诿扯皮，为了加快信息的传递速度，减少中间环节，建立了日报和短报制度日报制度即将当天的施工完成情况，图样出版交付情况，设备材料到货情况，下一步施工安排，存在问题等详细汇报。

（8）图表上墙。

为了方便管理人员日常对进度的管理，通常在项目部墙壁设置形象进度牌，每完成一个工序就贴上一个小红旗，清晰直观反映施工进度。

（9）加强进度计划的对比分析和纠偏.将采集到的进度数据进行初步统计和处理，得到工程形象进度,同时更新软件上的二级目标网络控制计划，发挥软件的进度对比分析优势，将实际进度与基准计划进度进行比较，找出进度滞后的作业，加强督促和监控如果该作业位于关键路径上，则采取相应的纠偏措施通过不断地跟踪、对比、分析和调整，及时识别影响总进度的因素，进而采取纠偏措施。

电力工程EPC模式质量管理分析

1EPC工程的质量计划

针对质量计划,许多国外较为大型的工程公司的做法是在合同正式开始生效的30天内,由项目的质量工程师分阶段对工程的设计、采购、施工制定出整体的项目质量计划,上报给项目经理和项目质量经理批准后准予以实施。

项目质量计划不仅对项目的整体质量策划进行了明确,而且对项目的设计审查进行了详细说明,而且还包括了设备供应商的监检、相关施工的监督等工作。

项目质量计划包括文件控制、计算审核、设计评审、现场施工、项目交流等内容,其目的是为了保障EPC总承包项目的相关工作满足质量管理体系的要求,从而进一步降低项目的隐性质量风险。

另外,设备的供应商和EPC工程的分包商也应该制定一个分包工程质量计划SQP,其形式、内容与总承包商的计划大致相同,只是供应商的质量计划更加具体。

当然,项目的供应商和分包商的质量计划也必须满足EPC工程总承包商的质量计划。

2目前电力工程EPC总承包质量管理的现存问题

2.1质量管理体系有待完善

总承包企业在质量管理工作中都建立了自身的质量管理体系,通过了ISO9000族标准管理体系的认证,对工程实施各阶段的质量管理工作的程序进行了明确的规定。

但是在项目的具体实施过程中,往往出现项目的质量管理工作程序流于形式,质量记录文件、表格缺失,施工方案或验收文件签字不完善,质保监察不能监督到位,程序文件升版滞后等等方面的问题。

2.2对设计质量的控制力度差

设计部门往往受工程进度的影响,在设计输入条件不确定的情况下开展施工图纸设计,造成设计深度不够、专业间提资偏差、物资采购技术条件偏差、现场设计变更多等问题;

同时,不良的制图习惯、专业间缺乏沟通、套图以及设计接口不清晰,往往对工程的质量造成潜在重大影响。

2.3设备监造过程的质量控制不到位

总承包企业对重要设备的监造一般委托专业监造公司实施。

但过程缺少对监造公司工作监督和管理,对制造厂家的质量信息了解不充分,对设备的制造过程和分包采购缺少检查、监督,对出厂验收监督不到位等等。

2.4对施工质量的过程控制仍有很多问题

工程质量问题具有复杂性、可变性、多发性和严重性的特点,总承包单位虽然会采取各种质量控制措施,但仍然会因为监督和验收不到位、技术交底不明确、质量通病防御措施不到位、材料控制不严格、工序错误、隐蔽验收不规范等问题造成各种工程质量问题。

2.5低价中标项目往往从开始就是“低质”项目

总承包企业在开拓市场的同时,往往采用低价或超低价报价策略,中标后为平衡工程的成本,采取所谓“优化”设计、控制采购成本、压缩施工费用等措施,造成项目的性能指标不达标,设备质量差,施工缺陷多等问题。

3设计、采购、施工的质量控制要点

3.1设计中的质量管理

电力EPC项目总承包是非常系统化的工程,它包括市场分析、市场销售、项目评估、项目投标、工程设计、设备采购、施工阶段等一系列环节。

我们国家当前大部分的EPC总承包商都是由各地方的勘察设计企业转变而成的。

针对这个特殊情况,在认识上一定要清楚:

EPC总承包项目与先前的纯设计工作有着较大的差别。

EPC总承包项目中的设计工作并不是项目的全部,它仅是整个项目链条中相对重要的阶段,这个阶段需要准备好项目启动中的各项工作,而且还要为之后的设备采购和施工阶段提供具体要求和数据参数。

设计阶段的质量管理的重点如下:

基础文件的管理、计算书的管理、设计变更的管理、供应商图纸评、设计的审查、项目结束评审等内容。

对于设计阶段的质量管理,应该着重注意对于“设计假设”的处理。

在设计过程中,由于各方面条件的约束,需要进行一些设计方面的假设。

这些根据假设而得出的假设结果,在验证通过之前,很可能被应用到之后的设备采购阶段和施工建设阶段当中去。

进行相关记录并保证记录随时可以拿到,从而使相关人员直观的看到设计假设的状态和存在风险,从而力争最大限度的降低风险,这也是设计阶段质量管理的有效保证。

另外,由于设备供应商的图纸众多,国外许多公司都是通过自己公司的图纸软件对供应商图纸及数据进行审核,进一步保证