腾讯绩效考核表Word文档格式.docx

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3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。

各部门负责人作为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。

4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。

绩效考核以KPi为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；

绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；

绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。

第五条绩效管理体系的原则

1、“三公”原则，即：

“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。

2、团队倾向性原则：

团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的KPi和涉及的业务流程负责。

领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。

3、客观性原则：

主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为考核的主要依据。

4、绩效考核责任结果导向原则：

突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。

5、动态与发展原则：

绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。

三、绩效管理执行综述

第六条考核对象

集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目标与计划完成情况另行确定；

第七条考核周期

集团总部的考核周期分为三类，即：

1、月度考核：

适用于集团总部所有员工，一般于次月10日前完成。

2、季度考核：

适用于集团总部所有员工，于每年1、4、7、10月的15日前完成上季考核工作。

3、年度考核：

适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。

第八条考核依据与考核形式

1、集团总部的考核采取基于计划管理的考核方式，不同职位层级的考核对象的考核重点有所差异：

2、试用期员工考核见公司劳动用工管理制度。

第九条考核内容

职位关键绩效指标

1、职位关键绩效指标，源于公司发展战略和经营计划，通过KPi体系的建立使发展战略和发展目标转化为各部门以及公司成员的具体行动

2、职位目标分解要体现：

基于职位职责的责任与贡献；

基于职位对总目标的贡献；

基于职位对流程的贡献。

职位KPi必须符合SmaRT法则，即：

具体的（Specific）、可衡量的（measurable）、可以达到的（attainable）、相关的（Relevant）、以时间为基础的（Time-based）。

3、绩效目标的设立因职位层级而异。

基层职位绩效目标应根据部门职位特点来设定。

（1）对于部门负责人关键以部门工作效果，关键绩效指标的达成率来设置。

（2）对于一般工作人员可以考核工作计划完成度来设置。

（3）对于例行性工作人员如出纳、文员等，以工作量及准确性、及时性、规范性等来设置。

（4）设立绩效目标应考虑流程协作的要求，不可仅限于职责范围内。

其他目标计划

1、区别于关键绩效考核指标的一般行工作内容

2、领导交办的相关工作内容。

第十条考核关系

1、对于不同的考核内容，集团总部考核关系分示如下：

2、外派之人员考核：

（1）外派总经理、副总经理、总监及副总监人员考核由考核委员会直接考核，并由董事长评定；

（2）其它外派人员考核在子公司或项目公司进行

第十一条考核责任

1、考核委员会领导绩效考核工作，承担以下职责：

（1）考核委员会是公司为不断提升绩效而设立的非结构化、常设的业绩管理、评价机构。

（2）考核委员会对公司绩效评价、员工绩效考核、奖金评定、非物质激励等总体激励机制的管理负责。

（3）本绩效考核制度的制定、解释、修改的责任和权限在考核委员会以及由考核委员会授权的人事部门。

（4）违反本制度的处罚决定权在考核委员会。

（5）所有考核的解释、最终评定权在考核委员会

（6）负责员工考核申诉的最终处理。

2、各级管理者是直接下属员工绩效考核的直接责任人，承担以下的职责：

（1）在考核中要以目标为导向，对下属进行合理、公平的评价。

（2）各级管理者要认真履行对员工达成目标的支持和辅导责任。

（3）各级管理者要不断提高管理技能，有效与员工沟通。

（4）负责相应各部门考核工作的整体组织及监督管理；

（5）负责帮助下属员工制定月度工作计划和考核标准；

3、集团人事部为绩效考核具体组织和实施部门，承担以下职责：

（1）公司绩效考核执行机构是人事部门。

（2）负责各子公司、项目公司考核方案的审核，制度执行情况的监督和审核；

（3）负责组织每个考核周期自上而下《绩效考核表》的制定和检查，并及时归档。

（4）检查各级管理者对绩效目标达成过程的检查和辅导情况，提供业绩管理的技术支撑。

（5）负责每个考核周期内的自下而上绩效评估的组织工作。

（6）负责完成每个考核汇总和分析，及时提交考核委员会审核，及时反馈和沟通审核结果。

（7）根据考核委员会的决定，负责完成奖金分配和发放。

（8）受理考核投诉，并跟踪处理。

（9）负责回答在制度执行过程中的问题。

（10）为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。

第十二条考核结果应用

集团人事部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据。

具体依相关制度规定执行。

第十三条考核申诉程序

1、各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务；

2、被考核者如对考核结果存有异议，有权在接到通知的10日之内，向集团人事部提出申诉（不接受口头申诉）；

3、集团人事部通过调查和协调，在10日之内，对申诉提出处理建议，并将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门负责人或分管高管，并监督落实；

4、若当事人对结果仍持异议，可向考核委员会提请仲裁，考核委员会仲裁结果为最终结果。

四、绩效管理执行细则

第十四条考核目标的制定

1、公司级绩效目标以公司年度经营计划及年度经营管理目标责任状为基础，包括销售收入、净利润、工期、质量、安全、成本、招商指标及其他节点指标。

2、部门级绩效目标以公司级绩效目标进行分解落实，员工级绩效目标以部门级目标进行分解，结合本职位的职位说明书职责设定。

3、目标在公司经营情况发生调整时，可根据实际情况进行修订。

篇二：

腾讯公司绩效管理制度

（2）

第一章总则

1.1目的和原则

1.1.1绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键业绩指标（KPi）为核心，通过持续改进，不断提升组织强调绩效的管理过程。

1.1.2绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节：

依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效指标和标准；

依据对KPi的不断统计进行绩效监控；

依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在肯定成绩的同时进行经营检讨，分析考核期内存在的问题，从自身去寻找问题根源，确定改进方向，并将改进任务纳入到下一期的目标和计划之中；

将考评结果与回报（奖惩）挂钩。

1.1.3绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，二者之间相互影响相互促进。

1.2绩效管理体制

1.1.1管理组织与职责

执行委员会负责制定腾讯绩效管理政策，审定绩效管理制度和方案，并统一领导贯彻实施。

经营管理中心牵头拟定或修订腾讯绩效管理制度、方案，并组织实施。

经营管理中心会同财金中心负责建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与反馈绩效监控的结果。

专业腾讯经营管理委员会负责在政策及制度基础上组织制定、审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施。

经营管理部门负责拟定本专业集团绩效管理

实施办法和实施细则，并开展绩效管理的事务性工作。

各专业腾讯的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心，经领导批准后实施。

各成员企业可根据公司政策及制度以及公司的绩效管理实施办法和细则制订内部实施方案，经总经理审定后实施。

公司策委会负责公司及各专业战略目标、成功关键因素（cSF）及年度经营方针、经营策略及经营计划审定。

督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出意见和建议。

各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人。

1.3适用范围

本制度适用于腾讯公司各级组织和所有员工。

绩效管理环境

2.1战略规划与cSF

2.1.1战略规划是绩效管理的基点和根本依据。

通过战略规划，确定集团总体、专业集团和成员企业实现战略目标的成功关键因素（指最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，简写为cSF），形成三个层次的cSF体系并明确策略重点。

2.2经营目标与计划

经营目标与计划是实施绩效管理的基础和直接依据。

经营目标与计划的准确性直接影响绩效标准的先进可行性和绩效考评的客观公帄性。

绩效指标的确定

3.1绩效指标定义

3.1.1绩效指标是绩效目标的载体，是绩效监控、绩效考评、经营检讨、绩效改进的主要内容。

3.1.2腾讯各级公司和部门的绩效指标包括关键绩效指标（以下简称KPi）和管理要项；

员工的绩效指标包括关键绩效指标和行为指标。

KPi又分为常规KPi和改进KPi。

3.1.3关键绩效指标（KPi）

关键绩效指标是反映成功关键因素或策略重点的状态或达成结果的指标。

常规KPi来自于对XX总体战略目标的分解，是反映达成企业战略目标的策略重点的阶段性关键业绩指标。

改进KPi是针对改善企业经营业绩的重点或关键点而确定的指标，是考核周期内必须改进的，是对常规KPi指标的补充。

3.1.4管理要项

管理要项是针对目前无法用KPi指标表示或者相对比较综合很难用单一的KPi指标表示但又必须完成的关键管理职能和活动设置的指标，是对关键绩效指标的补充。

3.1.5行为指标

行为指标由与员工的KPi密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成。

3.2绩效指标确定原则

3.2.1确定目标责任书时，不得出现重复列项。

在同一级组织中，同类指标之间存在直接因果关系时，只取上一层的指标。

3.2.4绩效指标的内容、衡量方法和评价方法必须客观明确。

3.3绩效指标确定的一般程序

3.3.1企业常规KPi的确定

综合考虑公司总体战略目标，通过经营分析，自上而下，逐层分解，各成员企业的

策略重点并选取相应的常规KPi。

企业的常规KPi指标由上一级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。

企业常规KPi指标为3—7个。

3.3.2企业改进KPi的确定

企业经营班子在上级绩效管理部门的指导下进行经营检讨，找出自身经营管理中的主要问题和“短板”，提出对应的改进措施。

上级绩效管理部门在经验检讨的基础上，与企业确定下一考核期的改进计划，并提出相对应的KPi作为改进KPi，经双方沟通之后确定。

改进KPi指标一般不超过5个。

3.3.3部门KPi的确定

部门的KPi指标由企业经营班子根据企业目标和计划，结合部门职责和部门经营检讨结果，经双方沟通之后确定。

部门主管在企业经营班子的指导下进行经营检讨，找出自身经营管理中的主要问题和“短板”，提出对应的改进措施。

企业经营班子在部门经营检讨的基础上，与部门确定下一考核期的改进计划，并提出相对应的KPi作为改进KPi，经双方沟通之后确定。

部门KPi指标一般不超过5个。

3.3.4KPi指标值设置

关键绩效指标设目标值和挑战值。

目标值是在现有的环境条件下，企业和部门依据战略目标分解确定的绩效目标；

而挑战值是指通过捕捉新的市场机会、充分挖掘内部潜力和经营创新，力争达到的绩效结果或表现。

常规KPi的目标值经双方充分沟通确定后，由上一级绩效管理部门直接下达，常规

篇三：

绩效考核表

绩效考核表：

姓名：

部门：

岗位：

考评日期：

备注：

以上所有解释权归浙江金苑财富投资管理有限公司所有

常务副总：

总经理：

董事长：