以海尔成功的物流管理战略为案例进行分析.ppt

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物流战略说物流战略说以海尔成功的物流管理以海尔成功的物流管理战略为案例进行分析战略为案例进行分析Logisticsstrategymanagement物流战略的重要性物流战略的重要性物流战略研究现状物流战略研究现状以海尔为案例进行分析以海尔为案例进行分析Contents目录1243关于物流战略理念创新的反思关于物流战略理念创新的反思1、物流战略的重要性、物流战略的重要性物流战略会影响到企业总体的生存与发展战略性的规划，战略性的投资，战略性的技术开发是最近几年促进物流现代化发展的重要原因物流战略说提倡，企业不追求物流一时一事的效益，而应着眼于总体，着眼于长远2、物流战略说研究现状、物流战略说研究现状2.2供应链管理的战略管理策略供应链管理的战略管理策略2.3其他物流战略的创新与发展其他物流战略的创新与发展2.1管理型第三方物流企业的发展战略族管理型第三方物流企业的发展战略族2.1管理型第三方物流企业的发展战略族管理型第三方物流企业的发展战略族郝聚民博士围绕战略族的经营层面定位、核心竞争郝聚民博士围绕战略族的经营层面定位、核心竞争力定位、主导区域定位、主导行业定位、客户关系定位、力定位、主导区域定位、主导行业定位、客户关系定位、资产拥有程度、网络拓展、服务水平、核心客户九个维资产拥有程度、网络拓展、服务水平、核心客户九个维度进行了详细的研究。

他指出面对来自国际和国内的双度进行了详细的研究。

他指出面对来自国际和国内的双重竞争压力，如果不从战略高度探讨自己的发展问题，重竞争压力，如果不从战略高度探讨自己的发展问题，极可能成为新一轮竞争的牺牲品。

极可能成为新一轮竞争的牺牲品。

我们在确立自己的发展战略时，不可以抛开对国情的分我们在确立自己的发展战略时，不可以抛开对国情的分析而盲目照办国外的经验。

发展战略的采用具有鲜明的阶析而盲目照办国外的经验。

发展战略的采用具有鲜明的阶段性，在确定使用何种发展战略时，必须对自己发展的阶段性，在确定使用何种发展战略时，必须对自己发展的阶段性有清醒的认识。

始终坚持从战略的层面分析问题，对段性有清醒的认识。

始终坚持从战略的层面分析问题，对企业发展战略给予充分的重视。

企业发展战略给予充分的重视。

2.2供应链管理的战略管理策略供应链管理的战略管理策略林勇、马士华从供应链管理的角度，提出战略管理林勇、马士华从供应链管理的角度，提出战略管理策略。

详细的研究。

企业往往要考虑制造、财务和市场策略。

详细的研究。

企业往往要考虑制造、财务和市场营销中的战略问题，却很少考虑供应链的战略问题，认营销中的战略问题，却很少考虑供应链的战略问题，认为它是趋向于操作性的。

但是如果不考虑供应的战略问为它是趋向于操作性的。

但是如果不考虑供应的战略问题，可能会导致成本和服务之间产生不平衡，开发供应题，可能会导致成本和服务之间产生不平衡，开发供应链管理的机会将丧失，企业也将得不到竞争优势，不可链管理的机会将丧失，企业也将得不到竞争优势，不可能获得长远利益。

所以必须从长远的观点、战略的观点能获得长远利益。

所以必须从长远的观点、战略的观点来考虑供应链管理问题。

来考虑供应链管理问题。

我们要制定供应链管理的目标和原则，建立战略性友好我们要制定供应链管理的目标和原则，建立战略性友好伙伴关系，评价和分析企业的外部环境因素，评价和分析伙伴关系，评价和分析企业的外部环境因素，评价和分析企业的竞争优势和缺陷，确定供应链的状态，框架性的网企业的竞争优势和缺陷，确定供应链的状态，框架性的网络组织结构的分析和设计。

络组织结构的分析和设计。

2.3其他物流战略的创新与发展其他物流战略的创新与发展即时化物流战略主要表现在两个方面：

即时采购和即时化物流战略主要表现在两个方面：

即时采购和即时销售。

建立与供应商稳固的供应关系，加强物流系即时销售。

建立与供应商稳固的供应关系，加强物流系统和信息系统的构建。

统和信息系统的构建。

高度化物流战略主要包括三个方面：

全球化物流战略、互高度化物流战略主要包括三个方面：

全球化物流战略、互联网物流战略、绿色物流战略。

联网物流战略、绿色物流战略。

协同化物流是打破单个企业的绩效界限，通过相互协同化物流是打破单个企业的绩效界限，通过相互协调和统一，创造出最适宜的物流运行结构。

目前协同协调和统一，创造出最适宜的物流运行结构。

目前协同化的物流战略主要有三种形式：

横向协同物流战略、纵化的物流战略主要有三种形式：

横向协同物流战略、纵向协同物流战略、通过第三方物流实现协同化。

向协同物流战略、通过第三方物流实现协同化。

物流战略联盟是在完善的信息平台上，同时利用纵向物流战略联盟是在完善的信息平台上，同时利用纵向企业结盟和横向企业结盟，实现核心企业内部与供应企业结盟和横向企业结盟，实现核心企业内部与供应链中的原料供应商、制造商、分销商、用户以及物流链中的原料供应商、制造商、分销商、用户以及物流服务供应商等的集成，构建内部集成化的供应链，从服务供应商等的集成，构建内部集成化的供应链，从而达到境地交易成本的目的。

而达到境地交易成本的目的。

3、关于物流战略理念创新的反思、关于物流战略理念创新的反思3.13.1必须承认需要是创新的源泉必须承认需要是创新的源泉没有消费者的物流需要，物流理念的没有消费者的物流需要，物流理念的创新就没有意义。

亚里士多德曾指出：

创新就没有意义。

亚里士多德曾指出：

“真正的创造者是需要。

真正的创造者是需要。

”物流理念的不断物流理念的不断涌现，都是某种需要的结果。

涌现，都是某种需要的结果。

2121世纪的物世纪的物流环境与过去相比发生了根本的变化，企流环境与过去相比发生了根本的变化，企业要搞好物流，惟一的办法就是根据消费业要搞好物流，惟一的办法就是根据消费者的需要，不断地进行物流理念的创新。

者的需要，不断地进行物流理念的创新。

3.23.2必须必须注重对各种关系的整合注重对各种关系的整合进行物流活动要特别重视人与人的关进行物流活动要特别重视人与人的关系，创造出一个有利于开展物流活动的组系，创造出一个有利于开展物流活动的组织平台，创建一支具有凝聚力的物流团队，织平台，创建一支具有凝聚力的物流团队，把蛋糕做大。

注重人与人关系的塑造本身把蛋糕做大。

注重人与人关系的塑造本身就是一种物流理念的创新。

在物流活动中，就是一种物流理念的创新。

在物流活动中，关系就是生产力。

特别是专业物流公司应关系就是生产力。

特别是专业物流公司应特别重视塑造企业与政府的关系、客户的特别重视塑造企业与政府的关系、客户的关系、消费者的关系、媒体的关系、社区关系、消费者的关系、媒体的关系、社区的关系以及企业内部的关系等。

的关系以及企业内部的关系等。

3.33.3必须必须承认并鼓励差异承认并鼓励差异天底下任何事物都不会完全相同，创天底下任何事物都不会完全相同，创新就是要与众不同，就是要差异化生存。

新就是要与众不同，就是要差异化生存。

只有只有“和而不同和而不同”才能形成互补，一味模才能形成互补，一味模仿是难以成功的，物流创新亦不例外。

尤仿是难以成功的，物流创新亦不例外。

尤其对于专业物流企业，要想使物流成为企其对于专业物流企业，要想使物流成为企业核心竞争力，必须使自己的物流战略、业核心竞争力，必须使自己的物流战略、物流策略等具有个性，没有这种物流理念，物流策略等具有个性，没有这种物流理念，物流业务雷同化，难以做大、做强。

物流业务雷同化，难以做大、做强。

3.4必须坚持有无相生的原则必须坚持有无相生的原则创新的本质是创新的本质是“生生”。

“生生”就是另就是另辟蹊径，不固守旧法。

进行物流创新，没辟蹊径，不固守旧法。

进行物流创新，没有有“无中生有无中生有”的精神，将无以创新。

必的精神，将无以创新。

必须跨越已有的成果，不为传统的物流经验须跨越已有的成果，不为传统的物流经验所左右。

这种创新不是全盘抛弃，而是在所左右。

这种创新不是全盘抛弃，而是在继承基础之上的创新。

不另辟蹊径，则无继承基础之上的创新。

不另辟蹊径，则无以创新。

不继承，一味创新，创新则无基以创新。

不继承，一味创新，创新则无基础。

础。

海尔物流战略特色篇海尔物流战略特色篇海尔物流战略海尔物流战略海尔物流（HaiersLogistic）成立于1999年，依托海尔集团的先进管理理念以及海尔集团的强大资源网络构建海尔物流的核心竞争力，为全球客户提供最有竞争力的综合物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业“一流三网一流三网”海尔物流的基本框架海尔物流的基本框架海尔特色物流管理的“一流三网”在海尔的国际化发展中具有举足轻重的战略意义。

“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。

“三网”同步运动,为订单信息流的增值提供支持。

海尔革命中的物流战略布局，使得海尔物流作为“第三利润源泉”直接从国际大公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力。

物流革命的普遍推行使海尔获得了更大的竞争优势，进而在海尔国际化征程中扮演了越来越重要的角色。

海尔物流的海尔物流的“一流三网一流三网”同步模式可以实现四个目标同步模式可以实现四个目标:

为订单而采购实现双赢，赢得全球供应链网络凭借三个准时化（JIT），实现同步流程电脑网络连接新经济速度为订单而采购为订单而采购为订单而采购，消灭库存中国传统企业一般是按计划进行采购、制造等活动，由于不重视订单的概念，导致大量的采购是没有订单的采购，采购回来的这些物料到底给谁也不知道，只能作为库存，采购具有很大的盲目性。

海尔另辟蹊径，重视订单，使其真正成为驱使企业采购、制造、销售运作的动力，让采购回来的每一个零部件和生产线上的每一件产品都是有主的。

在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条载满按订单采购来生产必需物资的流动的河流，从根本上消除了呆滞物资，实现零库存。

目前海尔集团每个月平均接到6000多份销售订单，这些订单定制的产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15000多种。

海尔物流整合以来，呆滞物资降低73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%，海尔国际物流中心货区面积只有7200平方米，但它的吞吐量却相当于30万平方米的普通平面仓库，海尔物流中心只有十个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。

实现双赢，赢得全球供应链网络实现双赢，赢得全球供应链网络海尔通过整合内部资源，优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至978家，国际化供应商的比例也上升了20%，建立了强大的全球供应链网络，GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。

凭借三个准时化（凭借三个准时化（JITJIT），实现同步流程），实现同步流程因为物流技术和信息管理的支持，海尔通过三个JIT，即JIT采购、JIT送料和JIT配送来实现同步流程。

目前通过海尔的BBP（电子商务平台），所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据有极管4小时送料到工位；生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络销售到客户手中。

海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天内到位。

现在海尔在内地已建立了42个配送中心，每天可将5万多台产品配送到1550家海尔专卖店和9千多家营销店。

电脑网络连接新经济速度电脑网络连接新经济速度在企业外部海尔CRM（客户关系管理）和BBP平台的应用架起了全球用户资源网，供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。

目前，海尔的采购订单100%由网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到3天，网上支付已达到总支付额的20%。

在企业内部，电脑自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本，提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，从而达到了质量零缺陷的目的。

计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。

实现“三个零”即：

零库存、零