电大《现代管理原理》网上形考作业试题及答案文档格式.docx
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效率的逻辑
科学的理念
正规的程序
感情的逻辑
9
管理科学学派中所运用的科学技术方法，来源于（
企业
科研部门
军队
学校
10
企业流程再造的目的是提高企业竞争力，从（
）上保
证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢
得客户。
作业管理
生产流程
操作规程
生产管理
11
计划工作有广义和狭义之分，狭义的计划工作主要是指
（
选择计划
制定计划
检查计划
执行计划
12
组织的各级管理人员都是计划的编制者，战略性计划是
由（
）负责制定的。
所有管理者
高层管理者
中层管理者
13
制定作业计划的依据是（
指导性计划
管理者的意愿
战略计划
年度计划
14
选择方案就是根据评价结果，从各种可行方案中选出（
）的方案。
利润最大
简单易行
最满意
风险最小
15
当外部环境具有很高的不确定性时，计划应是指导性的，
同时计划期限也应该（
适中
不确定
更长
更短
二、多项选择（每小题
16
根据管理二重性的原理，与自然属性相联系的是（）。
选择一项或多项：
社会制度
社会化大生产
生产关系
生产力
17
明茨伯格通过实证研究发现：
管理者在组织中扮演十种
角色，这些角色被分为（
决策制定角色
组织人事角色
信息传递角色
人际关系角色
18
管理者在行使各种管理职能、扮演三类管理角色时，必
须具备以下技能：
如（
信息技能
19
对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境因素就
是宏观环境，它主要包括（
社会文化环境
经济环境
政治法律环境
技术环境
20
外部环境是指对组织的绩效起着潜在影响的外部因素，
它又分为（
文化环境
物质环境
宏观环境
产业环境
21
古典管理理论的代表人物主要有：
法约尔
弗雷德里克·
泰罗
塞缪尔·
纽曼
马克斯·
韦伯
22
梅奥的人际关系学说的基本内容包括（）。
人是“社会人”而不是“经济人”
企业中存在着非正式组织
生产效率主要取决于工人的士气
科学管理方法可以提高效率
23
韦伯指出，任何组织都必须由某种形式的权力
作为基础，才能实现目标。
这些权力包括：
传统的权力
理性----合法的权力
纯粹的权力
超凡的权力
24
企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中形成的。
它由（
）三个部分组成。
物质文化
精神文化
传统文化
制度文化
25
1990
年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得·
圣吉
教授出版了一本享誉世界之作--《第五项修炼－－学习
型组织的艺术与实务》，下列选项中（）是其主要内
容。
改变心智模式
建立共同愿景
超越自我
系统思考
26
根据应用广度的不同可以将计划分为（
作业计划
短期计划
长期计划
27
用数字形式表示的计划是预算。
如选项：
广告预算
成本预算
销售费用预算
零基预算
28
规划是指组织为实现它的（
）等而制定的综合性计划。
政策
策略
目标
发展
29
任何组织的经营目标都是多元化的，比如：
高学历者的比例
提高市场占有率
提高员工福利待遇
高利润
30
按预测属性的不同，可将预测划分为（
定性预测
财务预测
定量预测
市场预测
三、判断正误（每小题
20
31
管理是一种有意识、有组织的群体活动，是一个动态的
协作过程。
）
对
错
32
从教材给“管理”所下定义中，可以得出这样的结论，
管理的对象就是组织的各种资源。
33
组织是由三个基本要素构成的，即目标、结构和关系。
34
人际关系技能是指成功地与人打交道并与人沟通的能力。
掌握这项能力对各层次的管理者具有同等重要性。
（
35
正式组织是为了实现企业目标所规定的企业成员之间个
人感情关系的一种结构，它以效率逻辑为其行动标准。
36
权变理论认为，组织的管理没有绝对正确的方法，也不
存在普遍适用的理论。
采用哪种理论和方法进行管理，
要视组织的实际情况和所处的环境而定。
37
古典管理理论把人当成“经济人”，行为科学家提出了
“社会人”的观点。
38
现实中，许多中小型组织大量采用的是非正式计划。
39
确定目标是计划工作的起点。
40
计划的前提条件可以分为外部前提条件和内部前提条件。
其中，外部前提条件多为组织不可控制的因素。
四、案例分析（20
41
东方电力公司的计划工作
王力是东方电力公司的总经理，这是一家位于中国东部
地区的大型企业。
长期以来，王总经理一直认为，编制
一份可行的公司计划，将有助于企业的成功。
他花了近
十年的时间，想方设法促使公司的计划方案编制并进一
步完善，但是没有取得成效。
在这段时间里，他先后指
派了三位副总经理负责编制计划，虽然每位副总经理似
乎都努力工作，他也注意到，个别部门经理继续自行其
是，部门经理的独立决策造成相互之间的不一致。
主管
电力调度的负责人总是提请上级电力部门允许提高电费，
却没有进展。
公共关系的领导不断地向公众呼吁，要理
解电力部门的难处。
用户却认为，电业的利润够高了。
公司应该通过内部解决问题，而不是提高电费。
负责电
力供应的副总经理受到社区的压力，要他把所有输电线
路埋入地下，避免出现不雅观的电线杆和线路，同时向
顾客提供更好的服务。
他觉得顾客是第一位的，费用则
是第二位的。
应王力总经理要求，一位咨询顾问来公司检查情况。
他
发现，公司并没有真正把计划做好。
副总经理负责编制
计划，而他的职员正在努力地进行研究和做预测，并把
研究和预测情况提交给总经理。
由于所有部门经理都把
这些工作看作是对公司发展没有多少意义的文书工作，
因此，他们对此兴趣不大。
问题：
1．计划工作的步骤是什么？
（4
2．怎样才能使该公司有效地制定计划？
（8
3．如果你是顾问，有关计划的类型方面，你会给公司哪
种建议？
答：
1.
完整的计划工作应包括以下几个环节:
机会分析、
确定目标、明确计划的前提条件、提出可供选择的方案、
评价各种方案、选择方案、计划分解、编制预算。
2.
首先要确定公司的总目标，再制订各部门的分目
标。
分目标的制订要以总目标为依据，各部门之间必须
相互协调，切忌独立决策、各行其是。
只有这样才能有
效地制订计划。
3.
有关计划的类型方面，可以建议公司按照计划的
广度分类，将计划分为战略计划和作业计划。
应用于整个组织，有高层管理人员根据总体发展的需要
来制定，并通过确定使命、目标、方针来协调组织内部
个部门的关系。
作业计划以某项职能或活动为对象，有
中低层管理人员根据战略计划的要求来制定，内容具体，
操作性强。
依本案例的具体情况，还可以按照组织管理职能进行
分类。
通常与组织中按照职能划分的部门相对应。
那么，
企业的各职能部门在战略计划的框架下，制定本职能部
门的具体计划。
形考任务二
关于战略远景的描述，下列选项中，（
）是不准确的。
它规定了可量化的经济指标
它说明了组织的性质
它明确了组织所从事的事业
它明确了组织应承担的社会责任
企业组织制定竞争战略的基础性工作是（
产业竞争结构分析
经济发展趋势分析
消费水平分析
宏观环境分析
战略只是规定了发展方向、目标和基本措施，为了使其
得以顺利执行，必须（
），以明确每一阶段的任务。
进行结构调整
进行方案分解
进行目标分解
编制具体的行动计划
海尔公司原来以生产冰箱为主，后来又引进空调生产线，
这是（
）的发展战略。
复合多元化
关联多元化
无关联多元化
一元化
某企业试图改变其经营方向，需要企业高层领导做出决
策，这种决策属于（）。
战术性决策
战略性决策
程序化决策
业务性决策
）决策方法也叫思维共振法、畅谈会法。
哥顿法
决策树法
头脑风暴法
莱普勒斯法
某企业生产某种产品，固定成本为
15
万元，单位可变成
本为
1000
元，每台售价
2200
元，则该产品的盈亏平衡
点是（ ）。
12.5
台
25
100
125
矩阵式组织属于（
）组织结构。
机械式
有机式
直线式
平行式
责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、
平衡的和统一的。
这就是组织结构设计的（
）原则。
弹性结构
分级管理
责权利对等
分工与协作
小批量生产和全自动生产需要宽松、灵活的组织结构，
简单式结构
复杂式结构
有机式结构
机械式结构
某公司为了完成一项紧急任务，从各部门抽调有关人员
成立了临时科研小组，任务完成后小组自动解散。
这种
组织结构就是（
矩阵制组织结构
职能制组织结构
事业部制组织结构
直线制组织结构
以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人
员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。
这就是人
员配备的（
量才使用
因事择人
经济效益
因人择事
应用模拟情景训练方法测试应聘者有较高的准确度，常
用于招聘（）。
普通管理者
基层管理者
如果考评管理者的领导能力和影响能力，主要通过向（
）获取信息。
上级部门
关系部门
下属部门
主管部门
述职报告是对管理人员进行考评的一种方式，它属于（
群众考评
自我考评
上级考评
专家考评
公司在为是否进入某一产业做决策时，需要考虑的问题
有：
该产业是否具有吸引力
该产业的盈利能力
该产业在产业结构中的地位
公司是否拥有优势资源
组织对外部环境进行分析的目的是（
发现组织具有的优势
寻找组织的发展机会
避开存在的威胁
发现组织现有的劣势
密集型发展战略的优点表现在：
取得规模经济效益
经营目标集中
对环境变化的适应能力强
管理简单方便
关联多元化发展战略的关键是新业务与原有业务之间在
）等方面，有一定的关联性。
销售渠道
产品的核心技术
顾客基础
生产系统
为了执行和实施战略目标而做出的决策，如财务决策、
销售计划决策等，就是（
策略性决策
由基层管理人员负责制定，对合理组织业务活动等方面
进行的决策，属于（
职能性决策
日常管理决策
群体决策与个人决策相比较而言，下列说法准确的是：
群体决策比个人决策的精确性强
群体决策效率高
群体决策中责任模糊
群体决策方案更容易被接受
德尔菲法是一种改进的专家意见法，其实质是有反馈的
函询调查，包括两个基本点，即（）。
函询
决策
预测
反馈
许多学者认为组织结构的特征可以描述为复杂性、正规
化、职权层级和集权化。
由此可以将组织结构形式分为
两大类：
有机式组织
分权式组织
机械式组织
集权式组织
现代组织理论强调组织结构的设计应具有弹性，也就是
说（
）都要随环境的变化而变动。
组织的部门机构
利润的高低
职责的规定
职位的安排
影响组织结构设计的因素有很多个，比如（）等。
组织规模
环境
技术
战略
事业部制组织结构又可以称作（）。
多部门结构
W
型结构
产品部式结构
M
合理进行人员配备工作必须遵循以下原则：
人事动态平衡
程序化、规范化
确定主管人员的需要量应该考虑以下因素：
组织现有的规模和岗位
组织发展的需要
组织成员发展的需要
管理人员的流动率
对管理人员的贡献考评包括（
达标绩效评价
业务能力考评
管理绩效评价
心理素质考评
战略的实质是谋求外部环境、内部资源条件与战略目标
三者之间的动态平衡。
公司层战略是企业总体的、最高层次的战略，因此，也
称为高层战略。
相对于个人决策，群体决策的效率较低。
题干
头脑风暴法与质疑头脑风暴法，两种方法一正一反，若
运用得当，可以起到互补作用。
事业部制是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织
结构形式。
组织发展是管理层的事，与普通员工无关。
采用外部招聘的方式选择管理人员，有利于鼓舞士气，
调动组织成员的积极性。
贡献考评是决定管理人员报酬大小的主要依据。
群众考评由下级人员对管理人员的工作情况给出评价。
管理人员要与各种人相处，可能遭遇各种事件，因此需
要具有良好的心理素质。
这样才能冷静的处理好意外和
突发事件。
把所有“鸡蛋”放在微波炉里
著名作家马克﹒吐温曾经说过：
“把所有的鸡蛋都
装进一个篮子里，然后看好这个篮子。
”将这段话借用
到企业经营上就是：
选择一个有前景的行业，集中全部
资源去发展，即实行专业化经营。
英特尔公司总裁安
迪·
葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在
微处理器行业，全球市场占有率高达
90％。
中国格兰仕
董事长梁庆德也持有这种观点。
把所有的“鸡蛋”都装
在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌!
格兰仕是如何做到这一点的呢?
一、以战略眼光选择微波炉行业
1991
年，格兰仕选择微波炉为发展的惟一行业，是
具有战略眼光的：
（1）20
世纪
60
年代微波炉行业在美国
等发达国家兴起，至
90
年代进入普及期（1990
年世界微波炉产量为
2254
万台），产品生产技术成熟；
（2）微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普
及和市民生活水平的提高及对便利生活的追求，微波炉
市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；
（3）1990
年全国微波炉产量为
万台，进口量为几万
台，虽有竞争，但并不激烈。
二、大胆且成功的战略转移
尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原服装行业
毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄力的。
与多元化
经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：
1991—1993
年，格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒
服生产线，从服装行业撤出；
另一方面从日本、美国、
意大利引进全套具有
年代先进水平的微波炉生产设备
和技术，进入微波炉行业。
1993
年，格兰仕生产
1
万台
微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业
是砚华，进口产品最大的是日本松下。
三、集中全部资源，夺得全国第一
格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的
多元化方针，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模
化为重点发展单一的微波炉行业。
对此，格兰仕副总经
理俞尧昌先生说：
“就格兰仕的实力而言，什么都干，
就什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。
”
这是中小型企业经营战略的理想选择：
在企业实力
不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行
业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，进而
成长为大企业。
1994
年格兰仕微波炉产量为
10
万台，1995
年达到
万台，市场占有率为
25.1%；
1996
年产量上升到
65
万台，市场占有率达到
34.85%；
1997
年产量接近
200
万
台，市场占有率为
47.6%，高居全国国内外品牌榜首。
四、高处足以胜寒
年
月
18
日，格兰仕宣布其
13
个产品品种
全面降价，降价幅度在
29-40%。
其结果是格兰仕市场占
有率接近
50%，占有国内市场的半壁江山，而外国品牌
的市场占有率下降到
40%左右，国内其他品牌则不到
10%，行业元老上海的“飞跃”、“亚美”已跌至
1%以
下。
格兰仕雄居微波炉行业的“高处”。
在市场占有率超过国际通用的垄断点
41％的基础上，
格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998
年设计生
产能力为
450
万台。
该目标实现后，格兰仕将跃居全世
界最大规模的微波炉生产企业。
1．格兰仕进行战略转移的依据是什么?
（6
2．格兰仕是怎样成为微波炉大王的?
3．“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这
个篮子”，包含了怎样的管理思想?
战略是组织为了实现长期生存和发展，在综合分
析组织内部条件和外部环境的基础上，作出的一系列全
局性和长远性的谋划。
战略是有组织最高管理层制定的，
是企业家经营思想的集中体现。
在当时的中国，微波炉属于朝阳产业，具有巨大的
市场潜力；
集中优势资源，引进了先进的生产技术。
为此，格兰仕果断进行了战略转移。
投资到微波炉
的行业中。
格兰仕根据市场需求的变化，果断进行战略转移，
大胆关闭了收入可观的羽绒服生产线，进入与原行业毫
不相关的微波炉行业，确实是有魄力的决策。
随后率先
引进先进技术，有集中企业资源进行技术和市场开发，
使企业成长为全球最大规模的微波炉生
升级会员 