人才测评实务3.ppt

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人才测评实务结构化面试2015.5甄甄选选毕毕业业生生维维度度知知识识技技能能基础知识专业知识专业操作计算机其他岗岗位位模模型型素素质质基基础础性性素素质质指指标标：

责任意识、开放沟通团队精神、自主学习等发发展展性性素素质质指指标标：

系统思考、影响力等动动力力适适配配求职动机职业价值观等各各甄甄选选环环节节及及主主要要考考察察指指标标简简历历投投递递及及筛筛选选：

主要针对知识、技能在在线线心心理理测测验验：

主要针对基础性指标初筛无无领领导导小小组组讨讨论论：

综合考察基础性指标、印证心理测验结果结结构构化化面面试试（一一）：

综合考察基础性指标、印证心理测验结果一面专专业业笔笔试试：

考察专业水平结结构构化化面面试试（二二）：

深度考察发展性指标及动力适配性二面甄选结束心心理理测测验验：

考察分析思维与行为风格某国际著名汽车（中国）销售公司案例某国际著名汽车（中国）销售公司为了构建高效、合适的经销商队伍，增强用人准确性，从而提升公司经销网络的市场竞争能力，公司通过第三方的测评机构的客观评价来更好地了解经销商关键岗位候选者的素质状况。

某国际著名汽车（中国）销售公司案例自2007年始，所有4S店加盟商的管理人员（总经理、销售总监、财务总监、售后总监）的候选人必须经过该公司指定的人才测评供应商的测评，并在测评中获得通过的人才能担任。

某国际著名汽车（中国）销售公司案例某国际著名汽车（中国）销售公司案例某国际著名汽车（中国）销售公司案例某国际著名汽车（中国）销售公司案例通过这一手段来保证人才质量，帮助该客户成功招聘选拔到了优秀的分子公司总经理、销售总监、财务总监等高阶职位，为客户实施扩张战略做好了人才铺垫；更为重要的是统一的人才标准和高质量筛选，维持了品牌同一性，保证市场的持续发展力。

什么是“面试（Interview）”？

与被测者面对面沟通交流，根据其现场反应、表现和口头回答情况对人才进行测评u在特定精心设计场景下u面对面交谈与观察u由表及里u有关素质面试与笔试公平客观全面便捷受练习效应影响大，实际操作能力效度低对象单一内容灵活：

岗位不同/对象不同/答案不同复合性信息（言辞7%声音38%体态55%信息100%）直接互动交流（信息沟通通道）直觉判断测评的素质与特点：

仪表举止动机与态度口头语言表达能力综合分析能力应变反应能力综合分析能力人际交往意识与技巧自我控制能力性格、爱好、知识、技能面试类型标准化结构化Structured半结构化Semi-非结构（随意）Non-被测者数量个体面试Individual（一对一one-one；小组）集体（群组）面试Group/Panel测评目的甄选面试select压力面试Stress评定面试appraisal内容设计行为面试Behavior，BI情境面试Situation，SI综合面试comprehensive，CSI面试的操作流程评估模型指标权重标准题目设计提纲评分表记录表组织实施考场考官实施成绩汇总汇总报告归档一、建立评估模型与选取测评指标对岗位进行分类按照中华人民共和国职业分类大典将众多岗位分为五个大类：

市场营销；中层管理；行政管理；专业技术；专业技能建立评估模型与选取测评指标对五大类岗位中的典型职业进行详细分析：

借助分类大典和O*NET职业信息，并同熟悉该工作岗位的相关人员座谈，通过专家讨论，头脑风暴等方法，初步提出五大类工作岗位应具备的任职资格和能力素质特征。

建立评估模型与选取测评指标参考麦克利兰胜任力素质模型对通过工作分析提出的岗位素质模型进行修订和补充建立评估模型与选取测评指标根据组织战略发展、业务发展、企业文化特征，修正测评素质和任职条件最后利用专家讨论法，确定五大类工作岗位的评估模型案例：

某大型电力公司内部竞聘某大型电力公司希望通过内部招聘挑选出具有相关工作经验，适应能力强，潜力大的管理人员。

某第三方人才测评机构将企业内部原本不够清晰、尚未成形的评价标准进行深度梳理，构建、修订符合企业特色的多岗位能力评估模型。

案例：

模型构建流程调研方法调研访谈时采用的是领导访谈和问卷调查的方式。

首先是模型构建的应用要求，需要从企业获得深度的信息，因此，前期需要和企业相关部门的领导进行较深入的访谈，尤其是涉及到此次竞聘岗位的部门，更需要倾听来自于直线管理者的真实想法；其次是采用问卷的方式进行校验。

案例：

模型构建流程共访谈了8个部门近20位主要领导，并在集团系统内就此次竞聘中涉及到的岗位发放了近200份的调查问卷（问卷样例参考图）。

案例：

模型构建流程评估模型1、通用素质为基础，为必要条件。

通过前期的访谈和问卷调查，总结出了不少于五项的通用素质。

这些素质涉及到一个管理干部在业务、团队、思维等方面所需具备的基本能力，并且是必不可少的。

为此，专家团队建议企业在实际使用时，将这些通用素质作为“劣汰”的基本标准。

尤其在初试阶段必须引起足够的重视。

案例：

模型构建流程评估模型2、个性化素质为选优标准，为充分条件。

评估模型的个性化素质兼顾现有能力和潜能要求，其中将当下能力素质作为重点，将潜能要求作为考察点。

职能职能素质类别素质类别职能职能A职能职能B职能职能C通用素质通用素质100%100%45%个性化个性化素质素质现有能力60%50%75%潜能40%50%25%案例：

模型构建流程评估模型3、不同职能岗位的评估模型差异明显，并确定了关键素质不同职能岗位的评估模型的差异很显著。

在实际构建过程中，诺姆四达发现，法律条线的岗位更偏重于风险合规，因此将严谨务实等素质作为关键素质。

针对每一类岗位的特点，在指标的权重上也做了着重考虑法律类法律类素质指标素质指标比重比重严谨务实严谨务实45%45%指标指标225%指标指标330%案例：

模型构建流程评估模型4、结构化行为面试题目开发结构化行为面试是针对候选人所开发的题本，为了帮助候选人更容易进入状态，面试中以行为化面试为主，尽可能聚焦到个人在实际工作中表现出的能力素质，更准确评价其在同一序列更高级别岗位可能表现出的绩效水平。

在开发完成结构化行为面试题本后，专家团队抽取了近10名在职干部进行了小样本试测（试测前签订保密协议，同时这些干部不属于此次报名人员之列）。

测试及反馈结果表明，精确度在80%以上，达到了面试的效度要求。

二、题目设计启动提问结束评价背景/意愿基本经历求职动机专业/智能/行为知识专业素养分析思考能力过去实际业绩意愿价值观动机岗位匹配结构化面试的命题命题依据工作分析得到的测评要素命题要求内容确切，题意清晰。

问题不超过100字。

大题化小，成套组合。

立意新，但接近应试者实际工作生活。

既给应试者一个展示实际能力的机会，又要避免空泛。

附上答案或列出评价的参考要点。

智能型考察思维能力。

“你对环境和发展的关系有何见解？

”意愿型测查价值取向、求职动机、生活态度等个性倾向性。

“如果机会相当，你更加倾向于做办公室主任还是技术处处长？

为什么？

”情境型考察在给定情境中处理某种问题的能力。

“假如你是副局长，当时你会怎么办？

”行为型可以获取应试者过去行为中与一种或数种能力要素相关的信息。

“请谈谈你过去工作中遇到的最棘手的问题，你是如何解决的？

1，背景题背景题是通过询问面试对象的教育、工作、家庭及成长背景等问题来了解面试对象的求职动机、成熟度、专业技术等要素的面试题型。

题例：

请用2-3分钟谈谈你现在所在单位的整体情况和你自己近几年来的个人情况及工作表现。

2，智能题智能题就是通过询问面试对象对一些复杂问题或社会现象等的分析，来考察其综合分析能力、逻辑思维能力、反应能力和解决问题能力的一种题型。

题例：

请用3分钟谈谈怎么样解决我公司人才流失问题？

你有什么对策？

3，情景题即通过向面试对象展示一个假设的情景，来让其解决情景中出现的问题，从而考察其综合分析能力、解决问题能力、应变能力、情绪稳定性、人际交往意识与技巧等素质的一种题型。

题例：

你被邀请参加一个报告会，你的秘书已经为你准备好了发言稿，但当离发言时间只有五分钟时，你发现你所带来的并不是秘书准备的发言稿，而是别人寄给你的一封信。

这时，你打算怎么办？

4，行为题即通过要求面试对象描述其过去的某个工作或生活经历的具体情况来了解其各方面素质特征的一种题型。

题例：

请举例说明，当你被上司误解或被同事误解时，你是怎么克制并调节好自己的情绪的？

（如举不出例子，继续问）那么说一说你在什么情况下情绪曾有过大的波动，或说一说你曾经苦恼过并且影响较深的一件事？

追问：

你后来怎么从坏情绪中恢复过来的？

5，意愿题即通过直接征询面试对象对某一问题的意向来考察其求职动机、敬业精神、价值观、情绪稳定性等要素的一种题型。

题例：

目前，大多数国有企业不景气，相对来说处于低谷期，请谈谈你为何选择国有企业。

6，专业题即通过让面试对象现场完成（一般是口头完成）一项任务来考察其综合素质特征的一种题型。

题例：

一般来说，干部外出参加活动，回去后都要做一个报告，现在请你思考1分钟后，讲讲今天会谈情况的报告怎么写。

三、组织实施考场布置考官培训实施面试1、开始阶段：

主考官态度和蔼，主动打招呼，简单寒暄，导入正题。

2、正式提问：

主考官提问，吐词要清晰。

其他考官边听，边观察，边分析。

3、结束提问：

4、评分：

对第一位应试者稍加讨论，余者坚持独立评分。

实施面试如何“问”？

1，自然、亲切、渐进、聊天式的导入。

举例：

您好，请坐。

欢迎您参加我公司的人才招聘，为了进一步加强我们对您的了解，我们今天将进行半个小时左右的谈话，希望您能够想到什么就回答什么。

我们现在就开始，好吗？

实施面试如何“问”？

2，注意选择适当的提问方式。

开放式应聘者自由的发表意见或看法以获取信息避免被动，谈谈你的工作经验等。

封闭式应聘者对某一问题作出明确的答复，如“你曾干过秘书工作?

”清单式鼓励应聘者陈述优先选择，以获取应聘者可能性或决策方面的能力，如“你认为销售额下降是什么原因?

”实施面试如何“问”？

2，注意选择适当的提问方式。

假设式鼓励应聘者从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象力，以探求应聘者的态度或观点，如“如果你遇到这样的客户，你会怎样处理?

”封闭式应聘者对某一问题作出明确的答复，如“你曾干过秘书工作?

”重复式检验获得信息的准确性，如“你是说如果我理解正确的话，你说的意思是”实施面试如何“问”？

2，注意选择适当的提问方式。

确认式鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出对信息的关心和理解，如“我明白你的意思!

这种想法很好!

“举例式针对应聘者过去工作行为中特定的例子加以询问，如“过去半年中你所建立的最困难的客户关系是什么?

当时你面临的主要问题是什么?

你是怎样分析的?

采取什么措施?

效果怎样?

”实施面试如何“听”。

要善于发挥目光、点头的作用。

要善于把握与调节被试的情绪。

要注意从言辞、音色、音质、音量、音调等方面区别被试的内在素质水平。

面试实施如何“评”选择适当的标准形式。

也是一个建构指标体系的过程（包括测评要素、测评指标、评价标度与权重系数等），其指标形态有三种：

自动反应行为如“出汗”、客观反应行为如“表情自然”、主观反应行为如“认识深度”分项测评与综合印象测评相结合。

横观纵察比较评判。

注意反应过程与结果的观察。

考号考号姓名姓名性别性别年龄年龄报考职位报考职位所属部门所属部门评价要素评价要素评评价价等等级级1，差，差2，较差，较差3，一般，一般4，较好，较好5，好，好个人修养能力个人修养能力语言表达能力语言表达能力求职动机求职动机进取心进取心应变能力应变能力社交能力社交能力自我认识能力自我认识能力性格内外向性格内外向健康状况健康状况相关专业知识相关专业知识评价评价建议录用建议录用有条件录用有条件录用建议不录用建议不录用用用人人部部门门意意见见签字：

签字：

人人事事部部门门意意见见签字：

签字：

总总经经理理意意见见签字：

签字：

面试人员配备评委；主考官记录员被测人员注意事项误差控制尽量减少第一印象的影响，不扩大非言语信息的作用。

减少因某一要素引起的“光环效应”，对各个要素尽量独立评分。

避免“对比效应”、“首因效应”和“近因效应”。

对第一位应试者评分，上下需留有余地。

不要受考官个人工作价值观的影响。

不要受录取率的影响。

避免受应试者背景材料和其他测验成绩的影响