综合诊断报告文档格式.docx
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5.了解各级人员对激励的态度与建议
二、诊断方法与诊断说明
◆人员访谈
五天时间，亚商项目小组分成三个小组A、B、C，分别访谈了东阿集团、股份公司与其它经营性公司的高层领导、主要管理人员与营销人员近50人。
◆问卷测试
亚商设计了一份员工问卷，在东阿人员的配合下，分别对120名东阿职工进行了问卷调查，问卷全部收齐并进行了统计分析。
◆现场考察
亚商项目小组一行9人，现场参观了东阿的生产、研发、营销与管理状态，亲身感受到东阿阿胶的工作环境与企业文化。
◆管理资料收集
为更详细地了解东阿的企业运作，我们收集了东阿大量的管理营销资料与产品技术资料，并对这些资料分类研究。
三、企业整体概要
1．历史沿革
Ø
东阿集团是1952年东阿县建立的全国第一家国营阿胶厂经易名而成。
1952年组建国营阿胶厂隶属于东阿县供销合作社，人员13名，年产阿胶1000公斤。
1972年4月阿胶厂直接隶属于东阿县商业局，厂名为山东省东阿县阿胶厂。
1978年10月阿胶厂隶属于山东省药材公司，为省属企业，更名为山东东阿阿胶厂。
1984年10月，阿胶厂隶属于聊城地区医药公司。
1992年聊城地区医药公司启用其另一个名称即聊城地区医药管理局，阿胶厂隶属于聊城地区医药管理局。
1993年2月阿胶厂改组为定向募集股份有限公司。
东阿集团将原阿胶厂生产主体部分改组为山东东阿阿胶（集团）股份有限公司，生产辅助和后勤服务部分改组为第三产业实体东阿县金篮公司。
1996年6月山东东阿阿胶（集团）股份有限公司更名为山东东阿阿胶股份有限公司。
2．所处行业及其特点
东胶集团所涉足的行业：
中药、保健品、生物医药、医疗仪器、啤酒、包装等。
⏹人们对身体健康、保健日益重视，相对西药的副作用和对环境的污染，国际、国内都对中药的发展前景非常看好。
中药行业市场受国家严格管制，国家限制终端价格，市场通路也被地方性医药公司所垄断，
⏹生物医药属高科技产业，高投入，高风险，高的附加值，目前东胶集团的EPO销售局面尚未打开，竞争优势尚未形成，其发展前景很不明朗
⏹保健食品目前在集团中所占的比重很小，由于产品开发、功能定位、市场营销等方面的原因，市场局面尚未打开。
⏹其它产业的发展由于政府行为的介入，缺乏战略规划与整合，运行现状表现为：
规模小，局限于某一地区，放权经营，灵活，有一定的效益。
3．经营业绩
1999年集团总资产5.4154亿元，销售收入3.47亿元，利税1.0793亿元，利润6576万元，销售收入、利税、利润3项指标分别名列山东省医药行业4、3、2位，为全省中药工业企业和全国阿胶生产厂家首位。
1999年产品：
阿胶实现销售收入8975万元（36%），复方阿胶浆13740万元（55%），保健品2190万元（9%），三种主导产品的市场占有率分别为75%，65%，96%。
1978年至今20多年间，销售收入、利税总额、人均利税年均递增45%以上，各项经济技术指标居全国中药工业企业先进水平。
主导产品“东阿”牌阿胶三次荣获国家金质奖，1991年摘取了传统名药“长城”国际金奖的桂冠，阿胶、复方阿胶浆双获山东名牌和中国中药名牌产品称号。
集团由一个阿胶生产小厂演变成全国最大阿胶生产企业，主要得益于不断实施生产技术改造，坚持走“以质求存”的道路，转换经营机制，不断开发新产品。
3．东阿对未来的规划
以市场为导向，以改革为动力，以企业全面创新为保证，二次创业，重点发展主导产品产业，优先发展高技术产品，产品经营与资本运营并举，规模扩张与资产质量提升相结合，着力提高企业的核心竞争力和持久发展力。
2005年建成总资产20亿元，销售收入30亿元，利税2亿元，以生产经营中药产品、生物制药、保健品、医疗仪器、药用辅料为主的大型企业集团。
其中：
年份
销售收入
利税
2000年
5.8
1.2
2001年
10
1.5
2002年
15
2.25
2003年
20
3
2004年
25
3.75
2005年
30
4.5
注：
集团公司2000年预计销售收入5.9亿，股份公司4.68亿占78.9%，阿华制药占3.2%，医疗仪器占1.25%，包装印刷占7.47%，金蓝公司1.82%，啤酒12.8%。
准备采取的措施：
加大资本运营力度；
实施“阿胶产品二次开发”中药现代化项目（其中包含产品技术改造、整合完善公司市场营销网络、ERP管理、加大产品开发力度、组建强大的研发体系、加大人力资源的开发）。
四、综合诊断――现状与问题
◆经营定位方面
1.由于政府行为的干预，东阿集团或股份公司在没有战略支持下纳入了许多不相关产业（啤酒、医疗器械、包装材料等），其业务结构特征是：
以中药制品、保健品和生物医药制品经营为主体，多种经营并存的，涉及到资本运作、中药现代化和跨国联盟等多方面组合，公司希望在推进主业更大发展的同时，其它产业也得到更好的发展。
2.目前主业占集团营业的约80％，中药制品经营是集团运作的核心，如何发展主业？
如何捕捉到新的成长机会？
等都是集团最为关注的问题。
◆战略管理方面
1.集团已经制定了一个15年发展规划，对集团未来的发展做出了描述，这可以看出公司对战略规划的重视。
2.可能因为人员或职能的不明确，战略规划总显得有些粗，在系统性与可行性方面不够充分，可能影响到战略规划的导向功能，没有发挥战略规划的作用。
3.从组织上分析，集团或股份公司没有设立战略规划部门，战略决策信息系统薄弱，许多重要的战略管理职能没有在组织中表现出来，这可能是战略规划方案带有一定的盲目性和随意性，严重影响到企业的发展。
◆组织结构方面
1.东阿阿胶既是股份上市公司，也是一个集团公司，股份公司成立时间长，组织建设比较完整和规范；
集团公司刚成立不久，人员不多，组织功能不健全，机构不完整，亟待加强与完善。
2.在东阿集团的组织结构中，股份公司占了90％以上的比重，股份公司业务由于政府行为的参与，可能将不断收容许多其它企业，且难以将他们剥离；
相对于股份公司，集团公司总部则显得很小；
因此，集团公司工作的重点仍然是围绕股份公司制定，急需要强化必要的功能以为股份公司分忧，让股份公司更有精力做好主业。
3.集团公司组织完善后，需要理顺集团公司与股份公司的关系；
4.在集团公司建立后，同时要理顺股份公司内部的关系，精简不必要的人员与部门，加强必要的组织功能，使股份公司的发展得到更好的组织支持。
5.发展股份公司主业的营销功能，既是股份公司大幅发展的根本，也是集团发展的重点；
在组织中明确地提升营销组织的地位，透过营销部门的运作发展企业竞争力是集团组织设计的一个重点。
◆营销管理
1.东阿营销组织的发展比较晚，长期来主要通过经销代理制和广告促销等方式实现产品销售的目标，营销的观念更多停留在推销的层面（产品研发――生产――推销――回款），急需要上升至营销的层面（顾客与市场需要――新产品构想――研发、包装与策略――市场营销测试――让顾客获得满足――回报即盈利）。
2.整个组织中营销观念的转变滞后，新产品研发主要倾向于技术或生产导向，定价与销售策略选择更多地站在财务利润的角度思考，营销部门在组织结构中地位不高，目前虽设有一个市场部，但人员配备与职能发挥都受到很大的限制。
3.由于营销组织发展较晚，人员配备不足，应有的营销功能没能充分体现并有效发挥，营销对研发、生产与销售的整合与服务欠缺，这严重制约了公司的市场竞争和高速发展。
4.营销功能的薄弱，也使得销售管理存在的许多问题长期来没能有效解决，包含对销售的促进、对市场的管理、对人员的考评与激励等，销售管理体系不健全，组织中关系不清，授权不当，双重领导，越级指挥等等，许多方面严重制约了销售业绩的提升。
5.销售队伍的建设也需要加强，需要引进一些优秀人才，发展销售队伍的知识文化结构。
6.公司最近大胆引进了一些营销人才，许多营销问题正得到解决。
◆生产管理
1.生产管理是东阿整个体系最规范、控制最好的一块，这点正是东阿能发展的一个基础。
2.物流方面需要加强，特别是对经销商的配送。
应严格遵循货物收发控制程序，同时加强ERP建设，使物流系统更快更好。
3.阿胶原材料供应有限，最大产能难以超过2000吨，这可能制约东阿产业的规模化发展，同时也引导新产品开发的走向，逐步减少纯阿胶的生产与销售。
4.水、阿胶与品牌是东阿发展的核心能力，阿胶的品质在同行业中得到公认。
5.生产能力与管理面临挑战，如果销售规模扩展到10倍，应怎么做。
◆技术能力与产品研发
1.产品研发能力比较强，公司在上海、济南与内部成立了研究部门，下一阶段准备投入中药现代化研究，这一点也是东阿成功的基础。
2.产品研发倾向于技术导向，营销组织中产品研发的功能最为薄弱，所以市场发展与产品研发差距很大，如30多个阿胶新产品，只有几个产品在市场上流通，大多数新产品都没有带来好的销售收入。
3.东阿阿胶产品存在很大的开发价值，目前最大的障碍是：
概念开发需要创新、产品包装与诉求需要整合、营销支持需要加强、市场销售需要规范与激励、组织运作需要授权并改进效率。
◆财务管理
1.东阿财务管理严格且比较规范，这点充分地表现了东阿发展的稳健性原则。
2.在新的形势下，财务管理需要做一些改进，一方面需要适当授权，促进工作效率的提升，另一方面需要加强对财务数据的收集与分析，参与决策并促进有效控制。
3.财务政策决定了企业发展的方向，东阿需要改变原有的财务运作策略，采取更为激进的财务政策，如保持负债比率50％左右，既稳健也不失去活力，由此大力增加研发、营销与其它投资，推进东阿高速发展。
◆人力资源管理方面
1.从东阿整体人才结构分析，生产型人才充分，营销型人才、高科技研发人才与集团运作高级管理人才比较缺乏。
人员观念急需要转变，企业需要逐步引进一些高质量的管理与营销人才。
2.人力资源管理职能急需要加强与转变，内部的激励机制需要进一步完善，外部应加强沟通，应和许多人才公司建立关系，招募大量急需要的人才。
3.加大内部培训的投入，人力资源部应做好公司内部员工的培训计划，让每个东阿人不断成长，适应企业发展的需要。
◆企业文化
1.东阿已经建立起特有的企业文化，员工的归属感比较强，爱厂如家，大家都希望公司得到好的发展。
2.员工对自己的产品很有信心，愿意为企业的发展做出努力。
3.企业文化需要更多的开放，东阿需要增加外部人员的比重，这不仅有利于自身素质的提高，而且将会使东阿文化更有活力，更能开发人员的创造性。
五、改善策略――咨询方案设计的基础
模块一：
品牌战略策划的目标
1.寻找到新的市场增长点，为30亿成长目标创造市场空间。
2.策划新产品与新品牌形象。
3.设计推展新产品的营销策略。
模块二：
集团组织结构设计的目标
1.完善集团总部的组织功能，如资本运作、中药现代化、投资管理、对外公关、下属企业业务协调与控制、集团战略与公共服务等职能。
2.理顺股份公司与集团总部的关系，各负其责，改善效率。
3.理顺股份公司内部关系，减少不必要的部门和人员，加强营销功能，突出主业，促进授权，让高层领导有更多的精力把握全局。
模块三、营销功能发展的设计目标
1.强化营销部门的八大功能：
市场调研、信息管理、营销4P策划、新产品开发、广告与促销管理、市场管理、品牌管理、公共关系。
2.促进销售管理、新产品研究与公司高层营销战略决策更有效率。
模块四、销售组织规范化管理方案设计目标
1.强化销售管理八大功能：
产品促销、情报反馈、客户〔网络〕管理、销售实现、销售预测、市场管理与策略建议；
2.改善销售组织，促进授权，并推进管理规范化，使组织激励落到实处。
3.建立销售激励与约束机制，促进销售队伍的成长和业绩提升。
模块五、激励机制方案的设计目标
1.理顺并完善销售评估与奖罚体系，建立符合市场趋势的激励体系（薪酬、佣金、福利、授权与发展等）；
不仅能吸引优秀的人员加入销售队伍，而且让每个优秀的销售人员在有效的激励下竞争与发挥自己。
2.建立销售人员职责目标结构体系、考评体系与报酬体系，保障公司的每一份支出都能获得能应有的绩效，也保障了每个销售人员能获得他应得的酬劳。
附各模块诊断报告
东胶集团组织结构的诊断报告
一、诊断的目的与任务
本次诊断的主要目的在于：
●了解东胶集团的企业发展历史、文化与使命
●熟悉东胶集团的业务结构及发展战略
●熟悉东胶集团的组织构架、岗位设置、人员状况（权责、数量、素质）
●熟悉东胶集团的主要工作流程
●领略主要领导的个人态度和工作风格
●感受东胶集团的组织文化氛围
我们希望通过本诊断，搜集上述有关材料及被采访人员的思想，从而为将来东胶集团的业务定位、管理模式、组织功能、岗位与职责描述打下基础。
二、诊断的方法
●资料收集（以下为主要资料）
⏹东胶集团现有组织结构图
⏹对集团成员企业考核奖励的办法
⏹各成员公司基本状况介绍
⏹集团各主要岗位的职务说明书
⏹东胶集团关于规范企业运作促进企业发展的意见
⏹企业实行统一财务管理的建议
●人员面谈（28位）
1．刘维志集团董事长
2．章安股份公司总经理
3．王芙蓉集团副总
4．徐守忠集团副总
5．藏绪岱集团副总兼东阿泉啤酒公司总经理
6．战全兴集团监事会副主席、党委副书记
7．黄玉才股份公司工会主席
8．秦玉峰股份公司副总
9．王中诚股份公司副总
10．曹婷总经理办公室主任
11．丛长利集团包装印刷厂厂长兼阿华包装材料厂厂长
12．尹健聊城阿华制药公司经理
13．王卫健阿华医疗仪器厂厂长
14．王文生金蓝公司总经理
15．尤金花阿华生物药业分公司经理
16．王运峰保健品分厂厂长
17．冯东林质量处处长
18．王金芝财务处处长
19．刘华二分厂厂长
20．张代云一分厂厂长
21．李庆忠三分厂厂长
22．徐书国监察处处长
23．郭培芳政治处处长
24．赵焕芝人事劳资处处长
25．李西雷基建处处长
26．肖佑齐生产供应处处长
27．卢宗福设备处处长
28．白杰企管处处长
●考察工厂
●感受工作氛围
三、诊断问题
●模块现状
1．组织结构图
2．当前组织结构的特色
集团总部（集团公司）
⏹集团现为直线制的组织结构
⏹集团总部的组织结构比较残缺
⏹集团的某些功能无法发挥
⏹集团缺乏对下属企业的进行有效管理的体制
⏹下属企业之间的合作与信息沟通较少
⏹集团为生产导向型，营销功能欠缺
股份公司
⏹股份公司属于直线职能制
⏹股份公司总部为工厂化的运作模式，带有很浓重的计划计划经济的色彩
⏹股份公司的机构设置臃肿
⏹研发的功能不完善
⏹下属子公司的关系没有理顺
当前组织结构的优点
⏹基础管理较为全面
⏹集团对股份公司的干预较少
3．组织功能运作诊断
政府对企业的干预较多
科研力量不强，研究所分散
资本运作功能薄弱
缺乏较高素质的人才，销售队伍的素质较低
股份公司的信息、资源优势没有充分发挥
市场信息把握不准
报表多，但有用的信息不能及时获得，缺乏科学的管理手段与工具
外聘人才与传统文化融合（尤其是当地较为闭塞的思想）有问题，外聘人才来源少
保健食品定位不明确
多头管理、横向协调差
企业领导负担重
集权，管理的层次较多
下属人员的创新精神较差，不利于培养全面的管理人才
✓股份公司制度较健全，标准、制度、现场管理等规范化
✓员工法制观念强，无私奉献，凝聚力强
✓成本控制的好
✓鼓励部门内规模经济
✓促进深层次技能提高
四、公司的发展目标
●建设成为一个国际化、现代化的大型企业集团
●建立一个组织结构清晰（如集团与股份公司）、高效运转的组织结构
●加强集团的资本运作功能以及对下属企业的高效管理
●充分放权，发挥下属公司及部门的潜能
●由传统的人事劳资向人力资本开发转变
●培育优势的研发力量，促进中药现代化及下属企业的技术进步
●使企业的组织和功能以市场为导向（如研发中心和营销中心的设立）
●以成熟产业为依托，寻找未来增长空间
五、策略建议
●强化集团的功能
●理顺股份公司现有的组织关系
●界定清楚集团与下属公司的产权关系、功能定位
●创建一个既有大公司规模，又有小公司的灵活应变的组织结构
●完善集团公司对下属公司的指导、支持、监督职能
●给予下属公司独立、自主经营运做权利，从而增强整个企业的市场意识
六、框架设计
●诊断结果
●解决对策
●业务、战略与组织分析
●集团组织结构的设计
●股份公司组织结构的设计
●岗位图与职责描述
●关键流程
东阿阿胶营销模块诊断报告
1目的与任务
通过透彻分析东阿阿胶现有市场部的结构和功能，以及深入了解市场部人员背景、人员配置和操作的具体制度、流程，对东阿阿胶市场部目前的运行状态和功能发挥进行客观评价，发现其存在的问题，结合公司“二次创业”的总体构想，对其进行合理定位、功能重建、完善制度和流程等方面的框架初建工作，为以后的细部工作奠定坚实基础。
2营销组织与运作现状
2.1组织结构与功能
1）市场部结构图
产品经理
2）市场部功能
●公司广告管理（空中广告、报刊和灯箱等的设计、审定、安排计划提交和部分广告效果监控）
●产品宣传资料撰写与汇总
●产品市场策划报告提交
●产品推广的管理
2.2运作状态－制度、流程与绩效
2.2.1促销礼品发放管理办法
2.2.2推广代表管理办法
2.2.3推广代表工作程序
2.2.4推广代表工作职责
2.2.5会议申请程序及费用支付
2.2.6其他（见有关行政管理制度）
2.2.7全国性广告运作流程
市场部经理
章总
媒介主管办事处配合
刘董
广告公司
2.2.8地方性电视台广告程序：
最近刚刚开始投放。
广告公司
通知监播执行
推广代表媒介主管批复
广告申请计划汇报
办事处经理市场部经理章总
广告申请（目前的主要形式）
大区经理
2.2.9促销业务流程图
推广代表批复章总
申请申请汇报批复
办事处经理市场部经理（1000元以下）和总（5000元以下）
申请批复申请汇报
大区经理
2.2.10推广业务流程图
保健品公司经理
生物制品公司经申请市场部经理申请和总申请张总
阿胶中药部实施实施批复批复
经销商大区、办事处
2.2.11市场部门与其它部门关系图
质量处
产品包装信息
货款回收情况获得文号产品的转推
市场费用计划市场信息反馈
广告发货表
市场质量信息用户来信反馈
3发展构想
3.1建立一支推广队伍，包装3000个药店、超市、商场。
3.2培养3—5名市场部产品专员能独立工作。
3.3培育阿胶补血膏、补血颗粒作为新的经济增长点，完成销售任务4400万元。
3.4培育阿胶神、华施力、软胶囊作为保健品新增长点。
3.5市场系统调查1—2次。
3.6寻找实力雄厚的广告代理商一个，并进行合作。
3.7组织4次全国大型推广促销活动。
3.8在全国召开120场产品推广会，协助客户分销。
3.9监控市场投入，确保利润8000万元。
4策略建议
●市场部门必须独立化运作，摆脱对销售的过分依靠，转变管理角度；
●建议市场部门的选址能够接近外围支持单位的地方，如北京、上海。
这样易于与外部广告商、市场调研公司等合作，提高管理质量和效率；
●尽快聘请高级营销管理人才或聘请亚商营销管理人才进入东阿阿胶进行深入合作；
●在半年内完成市场部功能完善与组建工作；
5框架设计
5.1问题回顾
●市场部长期依附在销售部门下,组织功能丧失殆尽;
●缺乏高级营销管理人才来运作整个公司市场部门和销售部门;
●产品管理中新老产品未能实现分别管理;
●管理流程过于烦琐,不能够高效率运营运营市场部门;
●时间管理匮乏;
●责权不对等;
5.2框架设计－组织结构图
方案一:
市场调研部
方案二:
总经理
6管理体系结构
●市场调研管理制度
●市场信息管理制度
●营销策划规范与管理制度
●新产品开发程序与管理制度
●产品经理工作手册
●市场管理规范
●广告与促销管理
●促销品与广告制作物管理制度
●产品设计与包装管理制度
●老产品管理制度
●政府行政部门之间业务处理规定
●公司内部各部门之间业务处理规范
●新产品定价管理
●营销人员管理制度
●品牌管理制度
●产供销协调管理制度
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