主管价值定位及管理技能提升.ppt

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主管价值定位主管价值定位及管理技能提升及管理技能提升岳金金岳金金一、主管所面对的管理与挑战o1.工作目标不明确或经常变动o2.不能有效要求部属贯彻命令o3.员工不了解主管的想法o4.工作很忙但效率和质量不佳o5.不能有效的发挥团队合作o6.没有培养部属的责任及意识o7.缺乏自我要求1.为什么管理越来越重要创造价值创造价值降低成本降低成本解决问题（能力）解决问题（能力）团队智能（组织战力）团队智能（组织战力）风险控制风险控制发现问题（水平）发现问题（水平）2.好主管的条件o具有企业整体利益观o能有效授权且肩负责任o关心部属给予支持和激励o有效教导且重视部属能力成长主动与员工沟通且需教导示范o有系统思考力，懂得抓重点o对情境变化有快速反应能力o能自我要求以身作则o面对挫折奋战不懈二、主管的四个角色o1、绩效创造者、绩效创造者任务成果质量、时效、成本利润：

减少浪费；服务：

客户和下道工序无形绩效顾客满意员工乐意团队合作o2.激励教导者激励教导者激励工作态度主动积极心态勇于面对问题（把问题暴露出来，不能报喜不报优）扮演卓越教练现场工作指导触发快速学习3.文化塑造者文化塑造者创新组织文化绩效导向文化鼓励学习文化凝聚共同价值倡导核心价值塑造共同愿景4.变革管理者外在变动管理对变动之快速响应积极化变动为机会内在变动管理促发思维模式转变个人价值冲突管理应变能力：

曾经经历和通过自身学习o主管的七个重要任务绩效管理计划控制（为什么制定计划=目标）PDCA循环管理：

三、任务与基本心态三、任务与基本心态目标方法P计划D执行培训执行C评估定期不定期A对策应急措施再发对策解决问题（工作职责：

解决问题）有效沟通（主动沟通）激励员工培育人才工作改善急急不急不急重重要要不不重重要要1.先做急重要的先做急重要的2.不急重要的做计划不急重要的做计划3.急的不重要的授权急的不重要的授权授权不等于弃权授权不等于弃权2.管理者应具备七个基本心态达成意愿突破现状理念与使命感效率意识（质量）原理原则科学方法健全的判断1.自己的工作转换成透过别人完成工作自己的工作转换成透过别人完成工作2.不再所有事情自己做不再所有事情自己做3.告诉下属需要完成的事，而不是如何做告诉下属需要完成的事，而不是如何做4.接收下属的工作已经很好，而不是如果接收下属的工作已经很好，而不是如果我来做一定更好我来做一定更好授权对主管、部属及组织三方面都有利授权对主管、部属及组织三方面都有利四、管理技能o管理者自我评量【1】目标导向能力1.经常订制长期、短期目标，并向它挑战2.达成目标后，立即向下一个目标挑战3.预测将来趋势，努力达成目标4.订制具体的计划以达成目标与方针5.不找借口（没有指示所以不知道怎么做）6.不论公私方面，都能有计划7.以行动来配合目标意识8.所定目标很高，若不付出努力绝对无法达成9.设法使部属认同目标o管理者自我评量【2】组织能力1.分配工作时能考虑部属能力状况2.能正确掌握每个部属的优缺点3.积极承担困难、繁琐的工作4.努力促进团队默契5.实施适切的权限委让制度6.部属报告非常完善，自己也会查核行动7.不会为了自己而压抑能干的部属8.不会因为自己干涉过多，导致部属难以伸展9.不管结果如何，自己都能负起责任10.积极与其他部门沟通，协调合作o管理者自我评量【3】管理能力1.本身业务方面知识丰富2.能正确的掌握现状3.有取舍情报的能力4.下决定时不会犹豫不决，延误时机5.人、物、钱方面的管理完善，没有浪费、不均及过度倾向6.执行业务时能做到迅速、正确、省钱、简化的地步7.能向上司或经营者提出建设性的意见8.与关系者交涉时，能顾虑到前瞻性9.与别人谈事时情绪安定，不能感情用事10.事情一经定案，便会有恒心持续下去o管理者自我评量【4】培育部属能力1.能使部属发挥问题意识及工作意愿2.能正确的评价部属的能力并引导正确的方向3.能确实的掌握每个部属的优缺点，并告知本人4.能利用激励或更换工作方法来消除职业倦怠症5.能明确公布应达成的目标，并使每个人皆能达成6.能积极透过实际工作培育下属7.透过权限委让，是部属发挥能力8.不会冻结优秀部属，有机会使部属轮调历练9.计划与部属免谈沟通10.慎重考虑斥责部属的场所及时机o管理者自我评量【5】人性的魅力1.对工作及人生都很认真2.对各类事务的造诣颇深3.经常保持明朗及幽默的态度4.经常保持安定的情绪及沉静的态度5.相当谦虚，肯热心倾听别人的谈话6.不会出卖别人，值得坦诚交往7.做事小心谨慎，但不拘泥于些微的小事8.具有上进心，肯不断的努力9.努力使自己成为有领导魅力的人10.是个内涵较深的人o管理者自我评量【6】自我革新的能力1.有明确的目标，并努力达成2.有具体方案可以避免职业怠倦症3.好奇心强，积极向未知的事物挑战4.善于调动情绪，脑筋变化很快5.肯向能力及体力的界限挑战6.每天皆能设法激励自己行动7.主动向困难挑战8.每天都能挪出时间自我反省，并设法充实自己9.肯积极的为自己的将来投资金和时间10.计划性、持续性的自我启发主管应具备的核心技能o目标管理要求标准避免事项1.设定符合组织利益的目标2.以量化表达目标之成果范围3.针对目标事前规划与调动支援1.目标模糊、不明确2.缺乏衡量目标之方法3.照章行事，未能主动评估可能的障碍o主动沟通力要求标准避免事项1.预见问题主动沟通2.兼顾对方感受及问题核心之处理3.善用EQ化解冲突1.被动或拒绝沟通2.流于表面沟通，未触及问题核心3.隐藏真正意图，做出不利合作的举动o团队领导力要求标准避免事项1.倡导经营理念，以身作则2.积极进取，激励团队成员3.鼓励同仁参与，分工合作完成任务1.领导者不能以身作则2.不考虑组织整体利益，作出不利组织之行为3.放任同仁工作，致形成各自为政，士气低落o部属指导力要求标准避免事项1.重视部属成长，用心指导他们2.与部属分享信息与知识，鼓励其思考及行动3.善于授权让部属历练能力1.担心部属能力太强，阻挡其学习机会2.控制信息交流3.对部属没有信心也没有培养很少授权给他五、如何成为杰出的主管o1.建立真确的管理意识质量意识成本意识效率意识责任意识质量意识o做对的事情o建立标准o第一次把事情做对o考虑到下个工序是客户品质、交期、服务o质量符合客户需求成本意识o成本分析材料、人工、能耗、设备等等o如何做更省钱？

o如何做才有利润？

效率和责任意识o重视期限安排事情必须给期限o快速反应o善用工具o成果导向o积极进取o团队合作o价值创造自我要求o主动积极o待人以诚o勇于反省o以身作则o快速行动o自我激励o快速学习了解公司的期许和要求o希望部属主动解决问题o希望了解部属工作进度及困难o希望一切状况能在掌握中，不要有意外o希望部属尊重及顾及上司形象o对于所交代的事能快速反应o主动提供实时信息六、如何有效向上司建言o在适切的情境建言o在适当的时机建言o事先准备，澄清目的及方法o站在公司及部门整体利益提出建言o站在上司立场思考，要加上解决的行动方案o善用上司可接受的方式建言o察言观色，并运用有效说话术七、如何处理与上司的意见对立o委婉表达看法，保留上司的面子o访谈他人意见，作为参考o意见对立时，寻找支持的案例及客观参考信息o自我检讨自己意见的有效性o寻求第三方案o退让自己的看法o案例中学习，作为下次教材八、如何帮助上司创造价值o让上司了解与善用你的有点与能力o勤于收集研究信息，补上司之不足o善用上司的优点与能力（资源）o协助塑造上司及部门形象o协助上司促进部门的团队合作o提出部门愿景之建议o帮助上司解决问题节省时间1.上司会提拔什么样的部属o有能力、有责任的人o会为组织需求着想的人o对自己有信心且言之有物的人o在工作上全力以赴的人o工作有目标且知道下一步该做什么的人o能解决公司难题的人o愿意承担更多责任及工作的人o与上司配合度高的人2.上司不喜欢什么样的部属o缺乏责任感o被动消极o没有企图心o自以为是o缺乏忠诚度o照顾自己利益高于组织利益o缺乏团队精神o制造意外o提供不实信息o缺乏自我管理九、为什么员工的工作态度愈来愈重要o积极的工作态度会带来卓越的工作质量o良好的顾客服务来自员工优良的工作态度o建设性（讲出观点）工作态度o不良的工作态度使个人生涯发展横生阻碍o消极的工作态度不易产生良好的工作绩效十、影响态度的主要因素经验经验背景背景信息信息目标目标期望期望信念信念人际人际情绪情绪压力压力认知认知态度态度行为行为情绪情绪价值价值十一、为什么员工工作态度不佳o工作充满困难、压力繁重o相关单位沟通困难，本位主义太强o把工作问题反应给主管却得不到支持o处于工作流程之下游，常受上游作业不良的影响o工作同事常以怀疑、批评的态度对我，实在受不了o自己心情不好，常常不知怎么办十二、主管所期望部属之良好工作态度o从口语表达上使用肯定积极的语气o经常微笑应对展现信心o养成快速反应立即行动的习惯o善用创意o勇于面对问题，培养解决问题的韧性（尝试多种解决问题的方法）十三、协助部属培养积极工作态度的方法1.增进对挫折的容忍力挫折是生命的转折点调整自己的期望坦然接纳挫折，专注力争上游2.转换心智模式化问题为机会化压力为动力视挫折为成长3.建设性自我对话再给自己一次机会越是挫折越有成长的空间成功者找方法，失败者找借口4.寻找工作的使命感描绘个人的远景赋予工作的意义从创造顾客的价值思考5.采用鲜活思维模式打破固有想法求新求变的思考改变思维模式6.自觉学习，突破心锁解开心结，放下身段突破盲点，正确行动跨越设限，自主成长个案研讨oP先生是一位勤奋工作，但不善与人沟通又固执己见的人，某次他负责一件中等难度的工作，却因为相关部门配合的人员处理不好，及自己缺乏经验及细心，导致有一串收拾善后的工作，而该同仁也发挥锲而不舍的精神，将问题一一解决，事后该同仁觉得自己不眠不休的努力解决问题，却没有得到足够的肯定与尊重，但与他共同从事该工作的人却觉得他不够细心与专业，导致产品计划一再延期，常受抱怨。

如何理清自作自受，尽心尽力？

如何定义配合的程度与范围，该谁去理清？

十四、激励理论o1.赫兹伯格双因子激励理论双因子激励：

使员工觉得满足的因素和觉得不满的因素并不相同，前者多是内在的，称为激励因素；后者多为外在的，称为保健因素又叫维持因素。

激励因素：

激励因素：

成长升迁责任工作本身被赏识成就自我实现维持因素：

维持因素：

地位工作环境与同事关系与公司关系监督个人生活公司政策及企业文化薪水有效激励的途径激励激励自我自我激励激励团队团队激励激励环境环境激励激励环境激励环境激励自我激励自我激励工作挑战，目标管理工作热情的抒发企业文化，激发使命感学习如何定可实现的目标变动环境，危机意识工作关系的自我定位激励工具之运用建立并维持关系团队激励团队激励与相同热情的人建立和谐的关系共同目标互信互谅不止息的勇往直前经验分享共同成长开放学习且不自我设限组织学习寻找志同道合的伙伴十五、员工问题的处理1.员工需求员工需求保健需求保健需求把握机会的需求把握机会的需求达成目的需求达成目的需求追求变化的需求追求变化的需求保持轻松心情的需求保持轻松心情的需求追求安定的需求追求安定的需求参与的需求参与的需求追求肯定的需求追求肯定的需求追求公平的需求追求公平的需求追求尊严的需求追求尊严的需求自我成长的需求自我成长的需求2.不满行为1.找借口-加以合理化不责备自己，反而对成为原因的附属事项说个不停；把责任推卸给别人，认为自己的失败是别人的错误；对自己的过失总是心不甘情不愿；预先把一切工作的困难加以夸大，因此事先就准备好借口，并不实际上去行动2.攻击消极攻击很少回答别人的问话，老是装着不高兴的样子，偷懒，只做安排好的事，提早下班，经常离开自己的工作岗位，不