中层管理者五项技能修炼.pptx

中层管理者五项技能修炼.pptx

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培训讲师：

刘兵中层管理者五项技能修炼培训时间：

2018年9月12日CONTENTSCONTENTS目录PART01中层管理者角色定位与认知PART02中层管理者领导力建设PART03授权管理PART04执行力PART05沟通一、中层管理者角色定位与认知领导力发展路径从此进入管理自己管理任务管理他人管理团队管理组织管理战略一、中层管理者角色定位与认知中层角色定位一、中层管理者角色定位与认知中层角色知识体系对“人”的管理对“事”的管理管理素质对“平台”的管理任务管理绩效管理培训与开发员工激励流程建设组织管理企业文化/价值观管理动机/价值观对“自身”的管理目标管理执行力战略管理团队建设知识/技能胜任素质处世体系一、中层管理者角色定位与认知中层角色的十种职业心态积极心态主动心态自信心态行动心态宽容心态给予心态双赢心态学习心态同理心态老板心态一、中层管理者角色定位与认知物业中层管理K模型物业中层管理K模型管理自己管理任务管理他人和团队资质模型以三个模块即管理自己、管理任务及管理他人和团队来界定，每个方面由一些主要资质因素来构成。

二、中层管理者角色定位与认知中某物业中层管理K模型关键因素关键因素操作定义操作定义职业精神热爱自己的岗位和工作，主动，敬业，有责任心，诚信，愿意把时间和精力投入于工作中。

如何培养职业精神对所从事的工作有责任心工作认真，细致实事求是，信守诺言，不承诺自己做不到的事情为人正直，有正义感不张扬个人的贡献，不表功在工作中能主动考虑下一步要做的事情管理自己

（一）职业经理的资质要求言谈举止体现对他人（特别是下级）的尊重当完成手头任务后，能主动寻求新的工作和任务为完成工作愿意付出额外的努力基本要求发展性要求发展性指标主动改善自己的工作，精益求精一、中层管理者角色定位与认知中某物业中层管理K模型关键因素操作定义学习能力寻求、吸取和企业或自身工作有关的信息和知识，发展和提高自己的工作能力。

如何提升学习能力在日常工作中，不懂就想办法弄明白乐于向他人（同事、下级）学习自我反省以吸取经验和教训学习新事物以使自己能承担更多责任获取公司内外同行的先进知识与经验管理自己

（二）职业经理的资质要求基本要求发展性要求发展性指标愿意寻求机会做更多或更有挑战的工作将每一个遇到的问题和情况，看作是学习的机会重视他人的知识和经验一、中层管理者角色定位与认知中某物业中层管理K模型管理任务

（一）职业经理的资质要求关键因素关键因素操作定义操作定义企业意识理解公司的核心理念和目标，了解公司运作，把本部门的工作和企业发展联系起来，具有客户意识。

如何增强企业意识意识到自己是公司的员工，愿意和公司共同发展意识到外部客户的需要，并提供良好服务主动获取和本企业有关的新信息能够用财务和商业的观点对待公司的问题有成本意识，不浪费，不追求奢华以长远观点看待问题，有前瞻性不贪图眼前利益意识到内部客户的需要，并提供良好服务理解公司的原则和价值观有全局观念，处理事情会考虑其结果对公司整体的影响基本要求发展性要求发展性指标一、中层管理者角色定位与认知中某物业中层管理K模型管理任务

（二）职业经理的资质要求基本要求发展性要求发展性指标关键因素关键因素操作定义操作定义解决问题意识到问题并对之从多个角度进行分析，寻求较好的解决方案，能寻求创新方式解决问题。

如何提高解决问题能力对部门中的问题进行分析，寻求解决途径勇于面对挑战，不回避问题在获取信息的基础上，做出决策能够用新颖有效的方式解决现有问题多角度思考问题，寻求较好的解决方法主动创造条件去解决问题预见问题并采取适当手段进行防范一、中层管理者角色定位与认知中某物业中层管理K模型管理任务（三）职业经理的资质要求基本要求发展性要求发展性指标关键因素操作定义成就导向关注于工作目标，追求卓越，适度冒险争取成功。

如何建立成就导向在制定目标、作出决策时，考虑潜在的收益或投资回报在不确定情况下，尝试新事物、新方式以达到目标把工作结果和预定的工作标准进行比较为自己和他人设立有一定难度和挑战性的目标一、中层管理者角色定位与认知中某物业中层管理K模型管理任务（四）职业经理的资质要求基本要求发展性要求发展性指标关键因素操作定义组织执行有效计划、组织、安排、完成上级布置的任务，确保本部门的工作有序、正常地运行。

如何提高组织执行能力不推诿工作任务当上级布置任务时，即使有不同看法，也会先听取意见贯彻实施上级的工作意图和布置工作有序，加班等安排有计划通过事先计划，根据轻重缓急来安排工作根据不断变化的情况，及时调整工作重心掌握好时间，有效率地工作一、中层管理者角色定位与认知中某物业中层管理K模型管理他人与团队

（一）职业经理的资质要求基本要求发展性要求发展性指标关键因素关键因素操作定义操作定义有效激励通过树立榜样影响下属，注重下属的发展需要，鼓励下属，并帮助其制定计划，指出其不足使其能采取合适的行动以获得提高。

如何进行有效激励当做出的决定和下属有关时，能够征询下属意见为下属设定合理的目标允许下属出现失误鼓励下属学习对下属授权，发挥他的能力当下属有过错时，主动承担作为经理人员应承担的责任通过自己的言行，影响他人的行为方式以身作则，起到榜样作用客观公正地评估下属能够及时指出下属的不足以帮助其改进在工作中指导和培养下属一、中层管理者角色定位与认知中某物业中层管理K模型管理他人与团队

（二）职业经理的资质要求基本要求发展性要求发展性指标关键因素关键因素操作定义操作定义人际沟通通过多种途径有效地交换、表达、倾听信息，与同事和客户建立信任关系，有效地开展工作。

如何改善人际沟通对工作中问题作出及时与适当的回答保持书面信息简洁明了知道交流的重点能在小组中进行清晰的讲演在传达或获取信息时能主动理解他人清楚地阐明理由和事实来使他人接受自己的观点针对不同的对象调整表达方式有主动和他人（同事、上级、下级和客户）沟通的意愿尊重他人，仔细聆听能够站在别人的角度上想问题一、中层管理者角色定位与认知中某物业中层管理K模型管理他人与团队（三）职业经理的资质要求基本要求发展性要求发展性指标关键因素关键因素操作定义操作定义团队意识能与本部门或其他部门的员工协同合作，实现共同的目标，并能在团队中担当领导角色。

如何增强团队意识愿意参与、支持团队的决策，做好自己的份内工作正面谈论团队成员，对事不对人听取意见来帮助形成决策和计划鼓励团队成员参与团队活动通过交流，聚会和其他活动促进团队合作对团队成员的成绩给予鼓励，使他们感到自己的重要性带领团队成员，达成目标使他人了解团队的进程，分享有关信息和其他成员保持联系，建立信任关系在团队中公开冲突的问题，并鼓励建设性地解决冲突CONTENTSCONTENTS目录PART01中层管理者角色定位与认知PART02中层管理者领导力建设PART03授权管理PART04执行力PART04沟通二、中层管理者领导力建设管理者应常为下属服务卓有成效的管理者总想了解别人需要什么。

除了积极地理解上级意图之外，他们还会千方百计地激励下级，以使其取得成绩。

为属下服务，这是他们信奉的一条重要工作原则。

对员工来说，企业领导者与其分享成果是对自己的一种最大的激励。

一个乐于同员工分享劳动成果的企业领导者，员工也乐于为企业的发展拼命效力。

这样的企业和员工才会在某种意义上达到双赢，双方共同的创业之路才会越走越远，越走越顺。

管理者应与下属共享成果二、中层管理者领导力建设管理者一定是高度负责任的人如果管理者缺乏正直和诚实，则足以败事卓有成效的管理者会问：

“我应该贡献什么才能大幅度的提升我现任组织的绩效与成果？

”他强调的是责任。

但凡成功人士，必定是高度负责任的人，负责是一种职业精神，缺乏这种职业精神的人，即便是从事自己擅长的领域，也会做得一塌糊涂。

工作就是意味着责任，责任感能够产生强大的工作动力。

正直的品格本身不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事，所以人在这方面的缺点，不能视为绩效的限制。

有这种缺点的人，没有资格做管理者。

二、中层管理者领导力建设管理者只有赢得信任才会拥有追随者管理者需要学会知人善任一个成功的管理者，必然能赢得下属的信任。

信任是一种无形资产，也是领导者走向成功的通行证。

领导者必须赢得下属的信任，只有拥有信任的领导，才能够有效的提升绩效。

重视员工的长处，也就是要对员工的工作绩效提出严格的要求。

真正要求严格的管理者总是一开始就能看清某人的长处，了解他什么事情应该能做得很好，接着就会严格地要求他去把事情做好。

要求严格的领导往往是最懂得用人的领导，这样的领导最容易培养卓越人才。

二、中层管理者领导力建设管理者要敢于承担责任管理者要有担当管理者一定要敢于承担责任，犯错和失职并不可怕，可怕的是否认和掩盖错误。

管理者能否主动勇敢承担错误的责任，关系到他的威望。

主动承担错误责任的领导人，让人们看到了他的高风亮节与光明磊落，让上司更器重，让部属更钦佩，威望不仅丝毫无损，反而会大大增进。

下属（特别是那些聪明、年轻、有进取心的下属）总是会以某个强有力的上级作为榜样。

管理者必须为成败负责。

应当担负起消除借口、缔造积极团队文化的责任。

无论什么时候，管理者不可抱有推脱的念头，必须集中精力寻找解决方案，并且一马当先。

管理者在某些地方做出榜样，使员工有效法的标本，并形成一种威慑力，使每个员工不敢马虎，无法唐塞，推脱责任。

二、中层管理者领导力建设管理者需要明确结果意识管理者需要实施合理科学的绩效管理卓有成效的管理者一定为成果而工作的人。

他们关注于结果，并想尽一切办法去获得好的结果。

他们只关心结果，对找借口不感兴趣。

他们只在意是否做了正确的事情，而不是花费精力和资源为不能达成积极结果找理由。

有效的，科学的绩效管理有助于员工工作绩效和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制订有针对性的发展计划和培训计划，可以公平的显示出员工对组织做出贡献的大小，据此可以决定对员工的奖励与认同。

二、中层管理者领导力建设不犯错的人必然不是优秀的人越是优秀的人越容易犯错误，因为他经常尝试新的事物，不犯错的人必然不是最优秀的人，犯错是优秀人才成长中的必然现象。

管理者应当容忍失败，失败是创新的开始。

CONTENTSCONTENTS目录PART01中层管理者角色定位与认知PART02中层管理者领导力建设PART03授权管理PART04执行力PART05沟通三、授权管理授权四步骤步骤二步骤一步骤四步骤三明确目标选择人员明确沟通追踪三、授权管理不能授权的工作人事或机密事务关于制定决策的事务危机问题直接下属的培养上司让你亲自做的事三、授权管理别人授权给你的工作你可以授权下属去做吗？

机密性、政策性、敏感性的工作可以授权吗？

例行公事和程序化的工作，我对他十分在行，还有必要授权吗？

有机会展现自己才能的工作是否会让下属办糟了？

思考：

要不要授权？

三、授权管理选择授权人考虑下属的能力（知识、技能、经验）、状态、兴趣、信心、发展目标等等考虑下属目前正在从事的工作类型考虑下属目前的工作量三、授权管理明确沟通解释授权给某人的原因清楚的描述工作，让下属准备工作计划，预测工作阻碍，及避免阻碍的方法讨论下属制定的行动计划明确下属可以利用的资源，必要时将下属介绍给其他相关工作人员告诉下属其权限讨论如何进行追踪强调下属对工作结果的责任三、授权管理宣布授权的技巧1、你重视这项工作，这项工作对于公司整体的使命负有责任。

2、你信任他们，他们有能力把这件事情做得十分出色。

3、这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足够的奋斗和智慧。

4、这件工作只有他们做才是最合适的，你是在充分思考之后决定交给他们来完成的。

5、你是他们的坚强后盾，会支持他们的工作，遇到确实不能解决的困难，你会出面为他们扫清障碍。

6、你准备放手让他们去做，他们可以立即动手制定计划了。

三、授权管理追踪确定所需资源到位讨论出现的问题提供激励，尽量避免撤回授权或亲自执行不要接受未完成的和不合格的工作奖励成绩回顾授权过程，总结经验三、授权管理过程控制下属定期呈报，上司巡视1、命令是否按原计划执行？

2、有无妨碍命令的意外情况？

3、下属执行命令的效率