中国企业人力资源开发与管理的十大问题.ppt

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中国企业人力资源开发与管理的十大问题中国人民大学教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋1l企业家与企业经营管理团队是企业第一战略性人力资源。

企业家与企业经营管理团队是企业第一战略性人力资源。

l企业家与企业经营团队的领导力开发，是企业能力建设企业家与企业经营团队的领导力开发，是企业能力建设的关键，也是基于能力的人力资源开发与管理的核心内的关键，也是基于能力的人力资源开发与管理的核心内容。

容。

l员工执行力首先取决于高层的领导力。

（基于价值观的员工执行力首先取决于高层的领导力。

（基于价值观的领导力）领导力）l国有企业职业经营人才队伍建设是人力资源开发与管理国有企业职业经营人才队伍建设是人力资源开发与管理的首要问题。

的首要问题。

一、员工执行力不足与领导力短缺一、员工执行力不足与领导力短缺企业领导力与职业经营团队建设企业领导力与职业经营团队建设2l企业家的自我超越与以价值观为基础的领导力的企业家的自我超越与以价值观为基础的领导力的提升（国有企业家的人生价值定位、愿景创新与提升（国有企业家的人生价值定位、愿景创新与行为方式转型）；行为方式转型）；l职业经营团队的胜任力或领导力模型设计与企业职业经营团队的胜任力或领导力模型设计与企业领导力培养开发规划的制定；领导力培养开发规划的制定；l建立高层经营团队领导力分析与评价系统（潜能、建立高层经营团队领导力分析与评价系统（潜能、能力、行为风格分析与评价）；能力、行为风格分析与评价）；l职业经理人的选拨与绩效评估体系的再设计；职业经理人的选拨与绩效评估体系的再设计；l领导人才继任者规划。

领导人才继任者规划。

要点：

要点：

3案例案例:

柳传志的人生价值定位与联想文化研究的三个命题柳传志的人生价值定位与联想文化研究的三个命题华为选拨干部的二维结构和三维结构华为选拨干部的二维结构和三维结构粤美的的职业经营者队伍发展计划粤美的的职业经营者队伍发展计划摩托罗拉领导力发展规划摩托罗拉领导力发展规划4u建立愿景、确定共同目标建立愿景、确定共同目标（企业愿景与目标的认同）u创建互补团队、统一认知（创建互补团队、统一认知（在价值观上达成共识，形成能力、个性互补的团队）u信任沟通、授权赋能信任沟通、授权赋能（信任承诺关系的建立，有效的授权与能力发展舞台）u制定规则、有效激励制定规则、有效激励（制定阳光规则，高层管理团队的长期激励与约束）企业领导团队建设的关键企业领导团队建设的关键5领导力提升是企业人力资源能力建设的核领导力提升是企业人力资源能力建设的核心，是组织实现战略目标的牵引力。

心，是组织实现战略目标的牵引力。

关关关关键键键键战战战战略略略略举举举举措措措措支撑支撑提出提出业务需求业务需求业务需求业务需求管理需求管理需求管理需求管理需求竞争环境竞争环境竞争环境竞争环境领导力提领导力提领导力提领导力提升升升升人才机制人才机制基基于于战战略略目目标标的的调调整整领导力模型的构建6领导力领导力领导力领导力素质现状素质现状素质现状素质现状有提升的必要有提升的必要领导者素质模型关注点领导者领导力发展计划领导力领导力领导力领导力胜任素质胜任素质胜任素质胜任素质适应当前需要适应当前需要领导力领导力领导力领导力未来要求未来要求未来要求未来要求适应未来需要适应未来需要领导素质模型的关注点领导素质模型的关注点7案例案例案例案例11：

某电力企业经营决策类管理者领导力模型：

某电力企业经营决策类管理者领导力模型：

某电力企业经营决策类管理者领导力模型：

某电力企业经营决策类管理者领导力模型领导品质领导品质领导能力领导能力组织承诺组织承诺社会责任社会责任大局观念大局观念团结协作团结协作廉洁廉洁正直正直自省自省尊重尊重追求卓越追求卓越战略思考战略思考理性决策理性决策客户导向客户导向学习能力学习能力计划与组织计划与组织公共关系公共关系领导影响力领导影响力培养人才培养人才团队建设团队建设8职业经营者职业经营者素质要求素质要求包容与开放的心态包容与开放的心态理解宽容，相互尊重，对不同文化的价值观持开放的态度，能够敏锐地发现其中的差异。

决策力决策力能够依据形势，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动支持决策。

创新能力创新能力不受陈规和以往经验的束缚，创造或引进新理念、新方式、新产品，不断改进工作学习方法，提高组织的工作绩效，以适应新观念、新形势发展的要求。

持续学习持续学习树立终身学习的观念，自己积极学习新的知识和技能，同时与他人分享学习经验，在组织内部建立学习型组织，最终不断提高工作质量和效率。

领导魅力领导魅力具有感召力和影响力，具有能使下属信服、赞同和追随的能力。

成就动机成就动机指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望，能在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。

案例案例案例案例22、某家电企业职业经营管理者的领导力模型、某家电企业职业经营管理者的领导力模型、某家电企业职业经营管理者的领导力模型、某家电企业职业经营管理者的领导力模型9l领导人才的核心胜任力分为两种：

领导人才的核心胜任力分为两种：

u基础能力：

基础能力：

领导人才都应该具备的能力，主要针对初级和中级人才。

包括：

业务熟练度、人际关系、领导/影响力、人员管理、项目管理、客户为中心、变革管理。

u高级能力：

高级能力：

主要针对高层领导人才的需要和特点。

包括：

国际化思维、企业家创新精神、战略管理。

l领导人才的培养：

领导人才的培养：

u初级领导者：

初级领导者：

注重知识和操作技能；u中级领导者：

中级领导者：

加大学习量，强化实践环节和业务模拟环节；u高层领导者：

高层领导者：

以自学和辅导以及业务模拟、案例分析、成功经验的分享为主。

案例：

摩托罗拉最新领导人才胜任力模型案例：

摩托罗拉最新领导人才胜任力模型案例：

摩托罗拉最新领导人才胜任力模型案例：

摩托罗拉最新领导人才胜任力模型10案例：

案例：

案例：

案例：

华为干部选拨的三维立体关系：

由过去的业绩与品德二维华为干部选拨的三维立体关系：

由过去的业绩与品德二维转化为三维，即素质、业绩与品德，明确了递推顺序；业绩是转化为三维，即素质、业绩与品德，明确了递推顺序；业绩是基本的门槛，是纳入干部考查视线的先决必要条件，品德是排基本的门槛，是纳入干部考查视线的先决必要条件，品德是排斥性条件，不好一定不行，在此情况下，素质是提拨的依据，斥性条件，不好一定不行，在此情况下，素质是提拨的依据，良好的素质是高绩效可持续保证的基础。

良好的素质是高绩效可持续保证的基础。

华为干部大会要点：

华为干部大会要点：

一要全面准确认识和评价业绩，从关注短期业绩转向决定一要全面准确认识和评价业绩，从关注短期业绩转向决定市场长期发展的关键业绩，同时对管理者业绩要看与前任比，市场长期发展的关键业绩，同时对管理者业绩要看与前任比，与自己上年度比有多少进步，与业界最佳竞争对手比差距在哪与自己上年度比有多少进步，与业界最佳竞争对手比差距在哪里；里；二是要对品德的把握，强调主管对下属品德的关注，主管二是要对品德的把握，强调主管对下属品德的关注，主管要对下属的工作和生活有深入的了解和掌握，要能给出具体的要对下属的工作和生活有深入的了解和掌握，要能给出具体的评价，如对公司忠诚，不仅体现在大的方面，而且体现在当有评价，如对公司忠诚，不仅体现在大的方面，而且体现在当有人损害公司利益时，能否站出来反对等等。

人损害公司利益时，能否站出来反对等等。

11三是干部要有培养下属的责任和意识，对于中高级干部来说，培养下属三是干部要有培养下属的责任和意识，对于中高级干部来说，培养下属就是使命感具体体现之一。

要给下属做表率，在实践中通过导师制传帮带。

就是使命感具体体现之一。

要给下属做表率，在实践中通过导师制传帮带。

四是要养成自我批判的习惯，要自我纠错，还要有反思习惯，对工作四是要养成自我批判的习惯，要自我纠错，还要有反思习惯，对工作要时时反思。

要时时反思。

五是成员（经营管理团队）宣言主要是品德方面内容，做为中五是成员（经营管理团队）宣言主要是品德方面内容，做为中高级干部首先要忠于公司，忠诚于公司的理念和事业，将自己的事业融入高级干部首先要忠于公司，忠诚于公司的理念和事业，将自己的事业融入到公司的事业之中，不仅自己不参与公司以外的各种经济活动，而且要时到公司的事业之中，不仅自己不参与公司以外的各种经济活动，而且要时刻告诫和教育下属，见到有人损坏公司利益行为（包括信息安全、说怪话、刻告诫和教育下属，见到有人损坏公司利益行为（包括信息安全、说怪话、用公司资源从事私事等行为，要勇于站出来；其次，要有强烈的使命感，用公司资源从事私事等行为，要勇于站出来；其次，要有强烈的使命感，这是内在的自我驱动力。

公司强调干部要自我驱动，不停地跑，特别是高这是内在的自我驱动力。

公司强调干部要自我驱动，不停地跑，特别是高级干部物质待遇是有保证了，仅靠职位驱动是会越走越窄的。

使命感虽然级干部物质待遇是有保证了，仅靠职位驱动是会越走越窄的。

使命感虽然是精神层面的东西，但是可以通过具体行为体现的。

第三要对关键事件有是精神层面的东西，但是可以通过具体行为体现的。

第三要对关键事件有足够的敏感性，要从公司整体战略考虑，服从大局。

实际工作中，部分主足够的敏感性，要从公司整体战略考虑，服从大局。

实际工作中，部分主管有为难情绪，对一些关键事件（如专项项目等），功利成分看得重，认管有为难情绪，对一些关键事件（如专项项目等），功利成分看得重，认为短期增不了多少销售额，不予重视。

第四作为干部要四海为家，服从组为短期增不了多少销售额，不予重视。

第四作为干部要四海为家，服从组织安排，要形成共识。

织安排，要形成共识。

12二、基于职位与基于能力的人力资源管理的矛盾二、基于职位与基于能力的人力资源管理的矛盾建立基于职位建立基于职位+能力的复合型人力资源管理系统能力的复合型人力资源管理系统l如何实现基于职位的人力资源管理向基于能力如何实现基于职位的人力资源管理向基于能力的人力资源管理的过渡的人力资源管理的过渡l岗位管理与职业发展的矛盾：

岗位管理与职业发展的矛盾：

l因岗设人还是因人设岗因岗设人还是因人设岗l职务工资与能力工资的矛盾职务工资与能力工资的矛盾l建立基于职位建立基于职位+能力的复合型人力资源管理系能力的复合型人力资源管理系统统l人力资源管理的双重基点：

职位管理体系与胜任能人力资源管理的双重基点：

职位管理体系与胜任能力系统力系统13p核心要点：

核心要点：

u基于职位来确定人在组织中的地位和价值u人岗有效配置，基于职务价值的薪酬体系u因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系u以职位所赋予的行政权利来处理上、下级关系及组织成员之间的协同，基于职位基础上的合理、合法权威。

权力是协调组织与成员以及组织成员之间相互关系的基本准则。

u职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据p关键点：

关键点：

u职务分析与评估，基于职务价值的薪酬u人岗有效配置u因岗设人，严格的定编、定员、定岗基于职位的人力资源管理系统的特点基于职位的人力资源管理系统的特点14基于能力的人力资源管理的特点与内容基于能力的人力资源管理的特点与内容l11、基于能力的人力资源管理的哲学基础：

以人为本（尊重、基于能力的人力资源管理的哲学基础：

以人为本（尊重人性、以人的能力与价值贡献为本）人性、以人的能力与价值贡献为本）l22、基于能力的人力资源管理的核心目标：

实现组织与人的、基于能力的人力资源管理的核心目标：

实现组织与人的同步成长和发展，人的能力的提升成为组织绩效目标与人力同步成长和发展，人的能力的提升成为组织绩效目标与人力资源管理的核心目标之一；资源管理的核心目标之一；l33、基于能力的人力资源管理的核心任务不再局限于人岗有、基于能力的人力资源管理的核心任务不再局限于人岗有效匹配，而是拓展到人与战略文化、人与业务流程、人与岗效匹配，而是拓展到人与战略文化、人与业务流程、人与岗位、人与人的有效匹配，企业不仅要因岗设人，而且要因人位、人与人的有效匹配，企业不仅要因岗设人，而且要因人设岗；设岗；15l44、基于能力的人力资源管理的重心从以职位为核、基于能力的人力资源管理的