供应链管理之我见Word下载.docx
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应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性（链中成员的关系）。
2）供应链的基本特征
尽管对于供应链的理解虽然在有关的研究文献中存在着种种差异，但在其核心思想上是基本一致的，供应链的主要特征可以概括如下几点:
●供应链是由多级成员直接或间接组成的。
在不同的成员之间不但存在物流和资金流，也存在着信息流。
供应链管理的目标是为了有效地满足客户的需求，使总利润最大或总成本最小。
把顾客满意度作为目标的服务化管理。
●供应链不是一个抽象的概念，它总是针对具体的客户需求，围绕某个企业（或产品）而产生的。
每个企业均存在自己的供应链（包括内部和外部），而且相互间存在着差异;
●供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化，不仅顾客需求和供应商能力随时间而变化，而且供应链成员之间的关系也会随时间而变化。
3）供应链管理的内容
对供应链这一复杂的系统，要想取得良好的绩效，必须找到有效的协调管理方法，供应链管理思想就是在这种环境下提出的。
供应链管理（supplyChainManagement）是对供应链所涉及组织的集成和对物流、信息流及资金流的协同，以满足用户的需求和提高供应链整体竞争能力。
简而言之，供应链管理就是优化和改进供应链活动;
供应链管理的对象是供应链的组织（企业）和它们之间的“流”;
应用的方法是集成和协同;
目标是满足用户需求，最终是提高供应链的整体竞争能力。
从企业系统来看，供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是一个完整的系统，指人们在认识和掌握了供应链各环节内在规律的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能。
对所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行最佳组合，发挥最大的效率，迅速以最小的成本为客户提供服务。
供应链管理主要涉及到四个主要领域:
供应、生产计划、物流、需求。
在这四个领域的基础上，可以将供应链管理细分职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生管理、分销管理.而辅助领域主要包括客户服务、制造人力资源、市场营销等。
由此可见，供应链管理关心的并不仅仅是物料实体企业内部与企业之间的运输和分销，供应链管理还包括:
●战略性供应商和用户合作伙伴关系管理
●供应链产品需求预测和计划
●节点企业的分布和生产的协作计划和监控
●基于供应链的用户服务和物流管理
●企业间资金流管理
●基于供应链的客户服务和物流（运输、库存和分拨等）管理
●供应链节点企业内部和企业之间的供应与需求管理
●基于Intern朗intranet的供应链交互信息管理，等等。
4）供应链管理中的决策问题
供应链管理中的决策问题跨越了企业很大范围的活动，从战略层到战术层，再到运作层。
战略层决策对企业有长期的效应。
这包括仓库、制造厂和物流网络的容量、位置和数量的决策;
战术层决策需要每年或每季度进行更新，通常包括采购与生产决策、库存策略与运输策略（包括拜访顾客的频率）;
运作层决策是每天进行的，包括诸如调度、提前期报单、制定路线和车辆装载。
供应链管理中的决策问题包括如下一些关键的观点、问题和不同决策之间的权衡:
●配送网络配置:
考虑几个生产厂向一群地理上分散的零售商提供产品。
管理者应如何选择仓库的位置和容量，确定每个厂商的生产批量，并设定设施之间的运输流，包括生产厂到仓库和仓库到零售商，以保证这些决策可以最小化所有生产、库存和运输的成本，并满足必要的服务水平要求。
这是一个复杂的优化问题，需要先进的技术和方法来解决。
●库存控制:
考虑一个零售商要维持某个特定产品的库存。
由于顾客需求随时间不断变化，零售商只能用历史数据来预测需求。
零售商的目标是确定订货点和订货量，以使订货成本和库存持有成本实现最小化。
●供应合同:
供应合同在传统的供应链战略中，链上的每一方只关注自己的利润，很少在制定决策时考虑对其他供应链伙伴的影响。
供应方和买方的关系是通过规定价格、数量折扣、交货提前期、质量、退货等条款的供应合同确立的。
问题是，供应合同是否可以用来取代传统供应链战略来优化整个供应链绩效?
特别是，数量折扣和收入分配合同对供应链的绩效有何影响?
供应商是否可以采用某些定价策略，以激励买方在一段时间内订购更多的产品，同时还能增加供应商的利润?
●配送策略:
考虑多少这样的仓库是必要的?
采用直接转运策略能节约多少成本?
在实践中应如何实施直接转运战略?
直接转运战略是否较其他在仓库中持有库存的经典策略要好?
一家特定公司应该采用哪种策略:
直接转运，还是在仓库中持有库存的经典配送策略，抑或由供应商直接运往零售店的直接装运策略?
●供应链集成和战略合作伙伴:
由于供应链本身的动态性和不同机构或伙伴所追求目标的冲突性，设计与实施全局优化的供应链是相当困难的。
如何才能成功地集成供应链?
很明显，信息共享和运作规划是成功集成供应链的关键。
但什么信息应该共享?
如何使用这些共享信息?
在组织内，以及与外部伙伴，什么程度的集成是必要的?
最后，都可以实现哪些类型的伙伴关系，考虑给定的状况下应该实现哪种类型的伙伴关系?
●外包和采购策略:
供应链策略不仅涉及协调供应链内的不同活动，包括决定什么需要自制，什么需要从外部采购。
一个企业应如何界定属于自己核心竞争力的制造活动，以使其在内部完成?
什么制造活动不属于核心竟争力，相应产品和部件需要向外部供应商购买?
问题的答案与产品结构有何关系?
外包存在什么风险，如何才能最小化这些风险?
当进行外包时，如何保证产品按时供应?
最后，因特网会对采购策略产生什么影响?
当与贸易伙伴进行交易时，企业应使用自有还是公共的交易平台。
●产品设计:
某些产品设计相对其他设计会增加库存持有成本或运输成本，因为其他设计可能有利于生产提前期的缩短。
不幸的是，重新设计产品通常是昂贵的。
什么时候值得去重新设计产品，以降低物流成本或缩短供应链提前期?
是否可以通过产品设计弥补顾客需求的不确定性?
是否能够量化这种策略导致的节约?
为了利用新的产品设计，供应链应如何改变?
最后，诸如大规模定制等新概念日渐流行，供应链管理在这些概念的成功实施上将起何种作用?
●顾客价值:
是企业对顾客所做贡献的测量指标，它基于企业所提供的所有产品、服务和无形的影响。
最近几年，这一指标已经取代了诸如质量和顾客满意度等指标。
显然，如果一个企业希望满足顾客的需要并提供价值，有效的供应链管理就非常关键。
但是在不同行业中，什么决定了顾客价值?
如何衡量顾客价值?
在供应链中，信息技术如何用来增加顾客价值?
顾客价值中出现的趋势，如关系的培养与经验的积累，如何影响供应链管理?
在传统的世界和网络世界里，产品价格和品牌的关系如何?
“灵活”定价策略是否可以用于提高供应链绩效?
二、案例分析：
沃尔玛的物流与供应链管理
沃尔玛百货有限公司（以下简称“沃尔玛”）由美国零售业的传奇人物山姆-沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十余年的发展，沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。
每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。
2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。
沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。
苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。
这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。
不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本战略才得以屡试不爽。
一、降低成本系列方法在物流配送中心的应用
沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。
沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。
1、快速高效的物流配送中心
物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。
这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；
另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。
沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。
供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。
沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。
这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。
在配送中心，计算机掌管着一切。
供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。
当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；
一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。
整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。
商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。
对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。
配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。
配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。
沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。
在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。
对此，沃尔玛精确到小时。
如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。
灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。
沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；
通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。
经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75％，在希尔斯则为5％。
如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。
2、沃尔玛配送中心采用的作业方式
配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。
看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。
配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。
交叉配送CD（CrossDocking），交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货,没有入库储存与分拣作业,降低了成本，加速了流通。
800名员工24小时倒班装卸搬运配送，沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。
商品在配送中心停留不超过48小时，沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。
尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。
二、物流信息技术的应用
沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。
早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；
20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；
20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。
沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。
沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。
1．建立全球第一个物流数据的处理中心
20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。
20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；
1983年的时候采用了POS机，全称PointOfSale，就是销售始点数据系统。
1985年建立EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。
1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。
2．沃尔玛物流应用的信息技术
射频技术/RF（RadioFrequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。
便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。
物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。
射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。
三、“无缝”供应链的运用
物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。
沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。
“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。
沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。
在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。
这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。
在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。
通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。
沃尔玛真正的挑战是能够提供顾客所需要的服务。
大家都知道，物流业务要求比较复杂，如有的时候可能会有一些产品出现破损，因此在包装方面就需要有一些对产品特别的运销能力。
因此，对沃尔玛来说，能够提供的产品的种类与质量是非常重要的，在与沃尔玛的合作当中，沃尔玛似乎已经能够寻求到这种高质量与多品种结合，而且对于商场来说，它的成本也是最低的。
物流的循环没有结束，也没有开始，它实际上是循环的过程，在这个循环过程当中，任何一点都可以作为开始，而且循环涉及到每一点。
沃尔玛就从顾客这一点开始谈，顾客到一个商店之中，他们买了一些产品，比如说给孩子买尿布，那么在他买了之后，这与配送中心联系在一起的系统就开始自动进行及时的补货，配送中心可以从供货商那里直接拿到货。
配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。
供货商可以把货物只提供给配送中心，减少很多成本。
沃尔玛有的时候是采用空运，有的时候采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公路运输。
在中国，沃尔玛百分之百采用公路运输，就是卡车把产品运到商场，然后卸货，然后自动放到商店的系统当中。
在沃尔玛的物流当中，非常重要的一点，沃尔玛必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的。
这样，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。
因为他们相信过来的产品是没有任何失误的，这样就可以节省很多的时间。
沃尔玛在这方面已经形成了一种非常精确的传统，这可以有助于降低成本，而这些商店在接受货物以后就直接放到货架上，来卖给消费者，这就是沃尔玛物流的整个循环过程。
沃尔玛的物流部门进行全天候的运作，而且是每天24小时，每周7天的运作。
沃尔玛的产品卖得非常多，物流的支持是非常必要的，必须要确保这些产品是在不断地流向沃尔玛的商店，而没有任何停止的过程。
沃尔玛采用一些包括零售技术在内的最尖端的技术，采用更加先进的、现代化的信息技术，这样可以有效的提高效率，节省成本。
三、沃尔玛物流与供应链管理的启示
沃尔玛的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合，也可以说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。
通过以上对沃尔玛的分析研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。
沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。
为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递。
沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。
同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。
已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。
原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。
另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业基础管理较弱、整体信息化程度不高的问题。
在“沃尔玛现象”而引发的全球物流与供应链管理建设潮流中，我国逐步成为世界的制造中心，正在迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。
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