《绩效奖金设计》经典培训教材(42页PPT).ppt
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2007TowersPerrin绩效管理与奖酬设计分享绩效管理与奖酬设计分享绩效奖金设计绩效奖金设计2007TowersPerrin2目目录录绩效奖金设计绩效奖金设计2007TowersPerrin3“以绩付薪”的绩效奖金设计的具体举措“3W2H模式”Where资金来源资金来源HowMuch奖励结构奖励结构How指标指标Why目的目的Who受众受众科学合理的激励模科学合理的激励模式的关键步骤式的关键步骤2007TowersPerrin41决定目的在设计开始之前，就方案目的达成共识目目的的改变经营成果改变经营成果思考：
促进是什么思考：
促进是什么吸引和保留员工吸引和保留员工思考：
运用杠杆工具？
思考：
运用杠杆工具？
改变员工行为改变员工行为思考：
带来何种转变思考：
带来何种转变Why目的决定了设计流程的不同选择目的决定了设计流程的不同选择指标指标受众受众受众受众2007TowersPerrin5员工影响考核指员工影响考核指标有多大的可能标有多大的可能2选择绩效指标五个注意事项B可行性可行性A考核的层级考核的层级E其他尺度其他尺度D时间框架时间框架C针对的成果针对的成果应当考核指标应当考核指标哪些成果哪些成果针对组织哪个、针对组织哪个、哪些层级的绩效哪些层级的绩效考核哪个时间考核哪个时间框架内的绩效框架内的绩效绩效考核指标绩效考核指标尺度还有哪些尺度还有哪些How？
2007TowersPerrin62.1选择绩效指标五个注意事项其他尺度其他尺度n竞争对手的数据能否得到且可靠竞争对手的数据能否得到且可靠n行业因素对绩效是否有影响行业因素对绩效是否有影响n商业计划是否稳定可靠商业计划是否稳定可靠时间框架时间框架n行动行动/起效起效/结果的时间跨度结果的时间跨度n前者与商业周期的吻合度前者与商业周期的吻合度针对的成果针对的成果n财务方面财务方面n非财务方面非财务方面n与战略或策略相关与战略或策略相关n不在计划预料中的结果不在计划预料中的结果可行性可行性n决策的自主性要高决策的自主性要高n共享的资源要少共享的资源要少n根据目的决定奖励数额根据目的决定奖励数额绩效指标绩效指标考核的层级考核的层级l决策的自主性要高决策的自主性要高l共享的资源要少共享的资源要少l组织间的协调关系要弱组织间的协调关系要弱2007TowersPerrin7亚洲地区的绩效奖金状况-指标的选择数据来源：
华信惠悦亚洲地区薪酬调研数据数据来源：
华信惠悦亚洲地区薪酬调研数据该类激励计划所占比例该类激励计划所占比例仅运用财务类指标仅运用财务类指标36.8%运用财务和运营类指标运用财务和运营类指标26.3%运用财务、运营和创新类指标运用财务、运营和创新类指标21.1%运用财务和创新类指标运用财务和创新类指标15.8%2007TowersPerrin83如何决定受众三个考虑因素Who？
视线视线:
哪些职位能影响选定的考核指标标准？
哪些职位能影响选定的考核指标标准？
公正公正:
哪些职位哪些职位/个人应当被个人应当被包含包含/排除在外，以避免不公正的嫌疑？
排除在外，以避免不公正的嫌疑？
竞争行为竞争行为:
其他公司哪些职位有类似的受众？
其他公司哪些职位有类似的受众？
决定受众决定受众决定受众决定受众2007TowersPerrin93.1如何决定受众目的决定哪个要素更关键视线一致视线一致公正公正竞争行为竞争行为改变经营成果改变经营成果改变员工行为改变员工行为吸引和保留员工吸引和保留员工决定受众决定受众决定受众决定受众2007TowersPerrin103.2确定绩效奖金对象范围时的关键考虑要素n考虑以下因素：
n薪酬水平n职位的性质n员工总人数的比例n组织架构必须首先明确激励对象是谁必须首先明确激励对象是谁,才能够设定一个合理的激励机制才能够设定一个合理的激励机制,包包括采用何种指标，如何进行激励薪酬的计算等括采用何种指标，如何进行激励薪酬的计算等2007TowersPerrin113.3区分业务人员和非业务人员，依职能系列区分绩效奖金架构并鼓励专业发展奖金奖金佣金佣金根据固定薪酬或一个固定金额设定一个比例额外支付的薪酬，根据固定薪酬或一个固定金额设定一个比例额外支付的薪酬，用以奖励达成目标的绩效结果。
用以奖励达成目标的绩效结果。
根据销售收入、团队销售收入或者利润设定一个比例额外支付根据销售收入、团队销售收入或者利润设定一个比例额外支付的薪酬（的薪酬（“卖得越多，或者利润越高，佣金越多卖得越多，或者利润越高，佣金越多”）。
）。
业务人员业务人员非业务人员非业务人员短期短期/年度变动奖金架构举例年度变动奖金架构举例单位绩效奖金单位绩效奖金业务奖金业务奖金红利红利绩效奖金绩效奖金红利红利2007TowersPerrin12某销售型企业的多元薪资结构：
岗位划分和薪酬组成建议平台管理人员平台管理人员销售管理人员销售管理人员销售执行人员销售执行人员职位特点职位特点为销售管理和销售执行人员提供人力、财务、行政和物流方面的支持和服务制定销售和市场计划和方案，监督和跟进营销计划的执行，对最终营销结果担负间接的责任执行和实施销售和市场计划和方案，对最终营销结果担负直接的责任包含包含岗位岗位集团总部集团总部各部门的所有职位无无事业部事业部总总部部人力资源和财务部的所有职位市场部和销售部的所有职位无分公司分公司人力资源、财务、行政、物流、IT的所有职位营销部的所有职位及分总办事处主任和TMG小组成员固定收入类型固定收入类型固定收入（12个月）固定收入（12个月）固定收入（12个月）变动收入类型变动收入类型绩效奖金绩效奖金销售奖金绩效奖金销售奖金与市场接轨部分与市场接轨部分现金总收入现金总收入现金总收入发放周期发放周期年度年度绩效奖金季度销售奖金年度绩效奖金月度销售奖金将所有岗位划分为三大类型，就这些岗位的特点，它们的薪酬组成有所不同。
范例2007TowersPerrin134奖励结构三个关键组成HowMuch？
奖励数额奖励数额杠杆力度杠杆力度支付时间支付时间2007TowersPerrin144.1三个关键组成奖励数额奖励数额奖励数额杠杆力度杠杆力度支付时间支付时间竞争行竞争行为为-竞争市场中相似职位的总体薪酬水平（工资加奖金）通常怎么样？
内部公内部公正正-多大数额奖励能对内部结构和对其他组织中有相似职位的人给予公正机遇可承受可承受度度-目标奖金的成本在投资回报率上，是不是合理？
重要程重要程度度-目标奖励对方案参与者来说，是否有足够大的意义？
HowMuch？
2007TowersPerrin15绩效奖金的幅度CEO第二层第二层（副总副总）中高级经理中高级经理基层主管基层主管固定薪酬的固定薪酬的50%-70%固定薪酬的固定薪酬的30%-50%固定薪酬的固定薪酬的20%-30%固定薪酬的固定薪酬的15%-20%激励幅度激励幅度2007TowersPerrin16市场上平均绩效奖金占总薪酬比率约10-20%非业务人员固定薪酬与绩效奖金比率分析非业务人员固定薪酬与绩效奖金比率分析2007TowersPerrin174.2三个关键组成杠杆力度奖励数额奖励数额杠杆力度杠杆力度时间安排时间安排指标客指标客观观-只有测量标准是客观的，才可能发挥更大的杠杆作用业务成业务成熟熟-企业起步成长成熟，阶段不同，杠杆力度不同人的主人的主导导-当人是企业成功的关键变量时，将能发挥更大的杠杆作用成果管成果管理理-与目标相符合的实际绩效，或者改进绩效精确度，发挥更大杠杆力度变革增变革增值值-如果绩效的增量变化有高的增值投资回报率），支撑力度更大。
HowMuch？
2007TowersPerrin18决定绩效单位间奖金差异原则CEO利润中心利润中心A功能单位功能单位组组利润中心利润中心B利润中心利润中心C业务部业务部管理部管理部组织型态与职责类似之单位组织型态与职责类似之单位（例：
利润中心间例：
利润中心间）才能以单位间相对绩效才能以单位间相对绩效比较，决定单位间薪酬差异比较，决定单位间薪酬差异不同职责与组织单位间不同职责与组织单位间（例：
功能单位间例：
功能单位间），建议以各单位自己绩效目，建议以各单位自己绩效目标达标率，决定单位间奖金水准差异标达标率，决定单位间奖金水准差异组织架构示例组织架构示例2007TowersPerrin19通过单位授权，加强奖金差异化与单位绩效连结企业企业（3.6个个月月）个个人人（3.6个月个月）个个人人（3.6个月个月）个个人人（3.6个月个月）企业企业个个人人（2.5个月个月）单位单位（3个个月月）现状现状:
个人奖金差异个人奖金差异依全行内考和绩效差异为主依全行内考和绩效差异为主未未来来:
个人奖金差异依单位内考核绩效差个人奖金差异依单位内考核绩效差异为主异为主单位单位（4个个月月）个个人人（3.5个月个月）个个人人（4.7个月个月）个个人人（3.3个月个月）2007TowersPerrin20绩效奖金浮动的范围n奖金浮动的范围：
两倍或三倍n对于特别突出的绩效结果，可以设定与其绩效结果相联系的奖金浮动比例（目标激励薪酬的两倍或三倍），由此进行激励两倍范围实现目标绩效的百分比目标激励薪酬的百分比80%100%120%50%100%200%示例示例2007TowersPerrin21绩效完成的难易程度决定了选择怎样的激励方式加大激励力度加大激励力度减少激励力度减少激励力度绩效提升的每个阶段难度明显更绩效提升的每个阶段难度明显更高高,并且一定会给公司带来更大的并且一定会给公司带来更大的收益收益确实需要清晰地区分绩效水平的确实需要清晰地区分绩效水平的差异差异绩效提升的难度并不高绩效提升的难度并不高,可能存在可能存在偶然机会偶然机会公司不希望造成员工之间绩效水公司不希望造成员工之间绩效水平的明显差异平的明显差异2007TowersPerrin22通过目标值和奖金线的设计体现激励导向奖金线种类奖金线种类激励范围激励范围支付额支付额业绩业绩080%100%120%140%加速下降加速下降直线直线加速上升加速上升封顶封顶折点折点折点折点门槛值门槛值理论最大值直线斜率逐渐提高斜率逐渐降低门槛值1-2个折点封顶限制2007TowersPerrin234.3三个关键组成支付时间奖励数额奖励数额杠杆力度杠杆力度支付时间支付时间保守前保守前卫卫-设立提前点，考虑“提前”支付报酬-鼓励适时奖励，延迟支付部分报酬行管时行管时间间-收集数据所需的时间、评估绩效、计算奖励，得到批复，调整工资单。
报酬整报酬整合合-和其他报酬支付的整合：
正面作用/负面作用HowMuch？
2007TowersPerrin245规划的资金选择面现有的薪酬成本现有的薪酬成本l奖金是分配那些指定用作其他形式的薪酬的现金。
资金选择面资金选择面新增加奖金成本新增加奖金成本l方案能否自给自足？
l通过其他来源的预算Where？
2007TowersPerrin255.1规划的资金选择面三要素竞争分析的结果竞争分析的结果n目前的奖励机会和竞争对手相比，之间是否有差距?
方案的目的方案的目的n方案的主要目的是提高财务成果，吸引/保留人才,还是改变行为？
方案的财务影响方案的财务影响n这个方案能否自我支付承担这笔费用？
Where？
2007TowersPerrin26亚洲地区的绩效奖金状况目标绩效方案目标绩效方案是一种年度的激励方案,通常根据绩效目标的绝对值实现情况设定激励薪酬绩效提升或改善方案绩效提升或改善方案是一种年度激励方案，通常根据绩效状况比上年或前几年平均绩效水平改善的情况设定激励薪酬利润分享方案利润分享方案是一种年度激励方案，通常根据公司或业务单元的利润实现情况，预先设定一个固定的比例作为公司整体年度利润分享的总额，然后在公司内部进行分配非固定的奖金分配方案非固定的奖金分配方案是一种年度奖金分配方案，但对于具体的分配方式不进行预先设定，
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