万科调查.pptx

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公司LOGO公司LOGO2014.3.52014.3.5万科物业调查报告万科物业调查报告调查人：

庞吉业调查人：

庞吉业关关于万科于万科服服务模式模式地地产与与物物业关关系系万科人才建万科人才建设关于关于万科万科万科物业作为中国物业管理行业品牌创新的领跑者，多年来始终坚持“服务至诚，精益求精，管理规范，进取创新的质量方针，运用超前的管理理念和创造性的思维，不断探索物业管理新模式，在推动物业管理行业发展、引领行业进步方面做出了积极贡献。

企业名称：

万科物业服务有限公司成立时间：

1992年1月上属机构：

万科企业股份有限公司分支机构：

北京、天津、上海、苏州、无锡、沈阳、大连、成都、武汉、长春、南昌、东莞、珠海、中山、广州、佛山、厦门、杭州、西安、重庆等全国42个大中城市管理面积：

近5000万平方米服务客户：

30余万户项目类型：

高层、多层住宅、别墅、写字楼、社区商业、政府公共物业等多种类型万科物业第一阶段：

19901992万科物业第二阶段：

19931999万科物业第三阶段：

20002007万科物业第四阶段：

2008物业事业本部规划发展部财务及运营管理部各专业委员会业务管理部人力资源企划品质管理综合体商业管理设备设施管理各区域业务督导财务管理经营管理品质专委会客户专家组安全专家组设备专家组绿化专家组前介专委会各地区一线物业公司一线物业公司架构：

项目经理客服主管客服专员工程主管保洁主管秩序主管综合事务主管技工保洁员园艺工秩序维护员园艺主管行政助理财务助理勤务助理第一副经理（品质主管）第二副经理（训练主管）管理处架构：

1、2002至2004年，万科物业开始进行区域化管理探索；2、2006年，秉承万科地产区域化运作模式，万科物业开始“3+X”区域管理模式；形成深圳、上海、北京三大区域，武汉、成都两个城市公司管理模式；3、2008年7月，万科地产与万科物业完成行政隶属关系的分离（建管分离）；4、2009年1月18日，集团进行物业系统组织变革，万科物业调整”3+X“区域管理模式，取消三大区域物业部和集团物业管理部设置，设立由物业事业本部及一线物业公司组成的物业事业部,成为集团独立事业单元。

万科物业管控模式变迁：

万科物业其他职能管控模式：

1、制定统一的工作指引、建立统一工作标准；2、对各地一线物业公司的相关人员进行专业培训和指导；3、对各地一线物业公司对集团工作指引及工作标准执行和落实情况进行督察；4、结合集团统一发展规划，规划和拟定集团物业事业部的中长期目标及愿景；5、整合集团物业事业部全局资源创新研发新的服务产品；6、组织全集团内包括但不限于客户满意度在内的半年及年终考评。

服务服务模式模式服务模式无人化无人化专业化、智能专业化、智能化发挥、零干化发挥、零干扰扰个性化、邻个性化、邻里守望、金里守望、金钥匙、五步钥匙、五步一法一法共管式服务主体从背后推至前台五步一法：

认识客户了解客户帮助客户理解客户，进而“感动客户”和“成就客户酒店式酒店式酒店服务与商酒店服务与商住物业服务相住物业服务相结合结合人才人才建设建设以人为本，激发潜能以人为本，激发潜能人才是万科的资本，万科物业相信：

先有满意的员工，后有满意的客户。

为有效支撑物业服务品质，兼顾员工成长与发展，万科物业在员工培训、考核与激励及人才梯队建设方面不遗余力，打造了一支成熟、专业的高素质职业团队。

人才梯队建设：

“人才是万科的资本”，“德才兼备，以德为先”，鲜明、独特的人才观是万科物业企业文化的特有标识。

人才培养作为企业发展的驱动力，是万科物业人才发展战略的重中之重，也是万科客户享受“高尚物业、精致管理”服务的根本保障。

（1）“物业新动力”与“常青藤”计划：

人才引进不拘一格。

2006年万科物业开始试点“物业新动力（NP）”计划，从高等院校直接招聘应届毕业生，几年来已为公司培养了一大批管理和专业技术骨干；万科物业“常青藤”计划，是近两年组织的跨行业招聘与人才引进模式，通过广泛发掘综合管理人才，充实高层管理队伍。

（2）万科物业资质模型：

2006年万科物业总结多年人才培养经验，独创了“项目经理资质模型”，并借助“360反馈”工具对项目经理进行资质评估、反馈和针对性培训提升，有效提升项目经理综合素质和管理能力。

建立万科物业评价中心，在新经理培训、TPP/MPP梯队选拔过程中充分运用资质模型。

初步建立了万科物业中层通用资质模型，以确保未来业务多元化人才标准的统一。

（3）CIH国际认证：

万科物业是中国大陆率先引进CharteredInstituteofHousing（英国特许房屋经理协会-在国际物业管理界是世界最有影响力的专业组织）认证的物业管理企业，截至目前万科物业已有35位高级管理人员获得该协会的认证。

（4）全方位人才培养体系：

涵盖从新动力”、潜力人员（TPP）、中高级管理人员（MPP/LPP）各个层面，并辅以相匹配的培养、考核、晋升体系，创建了一支动态平衡的、具有一定规模的、稳定的后备人才梯队，同时营造一种积极、持续、互动的学习文化，以激励并最终实现员工与公司的共同可持续发展。

员工培训：

万科物业内部已开发近千门培训课程，搭建起了适应员工不同发展阶段的层阶培训体系，各星级讲师八百余名，帮助员工学习和发展的同时，“学习是一种生活方式”的企业理念也已深入人心。

培训特色如：

（4）全方位人才培养体系：

涵盖从新动力”、潜力人员（TPP）、中高级管理人员（MPP/LPP）各个层面，并辅以相匹配的培养、考核、晋升体系，创建了一支动态平衡的、具有一定规模的、稳定的后备人才梯队，同时营造一种积极、持续、互动的学习文化，以激励并最终实现员工与公司的共同可持续发展。

员工培训：

万科物业内部已开发近千门培训课程，搭建起了适应员工不同发展阶段的层阶培训体系，各星级讲师八百余名，帮助员工学习和发展的同时，“学习是一种生活方式”的企业理念也已深入人心。

培训特色如：

入职引导人V-learning平台星级讲师岗位英雄多维度职业发展通道在平凡岗位践行“英雄哲学”，设立了一年一度的“岗位英雄”评选，树立爱岗敬业的“岗位英雄”文化，持续提升员工士气，表彰在普通的岗位上兢兢业业，做出不平凡业绩的员工。

通过等级考核、岗位竞聘等人才选拔和绩效评价的方式，打造了专业发展和管理提升两条发展通道。

企业经营绩效的人才激励策略万科物业实行项目经营管理责任书形式确定项目管理目标，年度考核。

回归物业行业和市场特点，不断变革、调整经营考核和激励导向，并建立了与之相匹配的奖励制度，薪酬激励体系也随之发生重大变革。

（工资阶梯制、等级制、待遇优）每年薪酬调研评估员工岗位价值，因岗而异、以岗定薪，建立万科物业岗位职级体系，并与薪酬福利体系相配套