XX集团管控模式设计.ppt

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Copyright2007ByAAManagementConsultantsLtd.www.AA.com未经许可，不得外传LDLD集团有限责任公司集团有限责任公司母子公司管控报告母子公司管控报告AAAAAA管理咨询公司管理咨询公司2导读导读一、母子公司管控的价值一、母子公司管控的价值二、二、LDLD集团母子公司管控模式与职能定位集团母子公司管控模式与职能定位三、母子公司管控的组织保障三、母子公司管控的组织保障四、静态管控体系四、静态管控体系五、动态管控体系五、动态管控体系3建立系统、规范的母子公司管控体系是保证企业良好运行、规避经营风险建立系统、规范的母子公司管控体系是保证企业良好运行、规避经营风险的重要保障的重要保障管理控制体系管理控制体系战略管理人力资源管理审计管理财务管理信息管理营销管理生产运营管理技术管理采购管理企业文化管理行政管理4集团母子公司管控的最终目标，是实现集团整体价值持续最大化集团母子公司管控的最终目标，是实现集团整体价值持续最大化n优化资本配置结构集团整体集团整体价值持续价值持续最大化最大化n规模经济效应n强大的品牌形象n节约交易费用n共享管理体系n业务组合效应n可持续发展n财务协同效应5母子公司管控的核心，是在清晰界定集团总部和下属单位职能定位、母子公司管控的核心，是在清晰界定集团总部和下属单位职能定位、权限划分的基础上，强化一系列基于战略和运营的控制手段权限划分的基础上，强化一系列基于战略和运营的控制手段战略管理闭环预算管理闭环绩效管理闭环信息管理平台市场研究信息财务信息技术信息资源信息生产信息信息管理平台战略制定战略目标战略评估战略调整财务管理资金、预算人事管理任免、考核资金控制目标控制沟通渠道战略落实战略执行战略评估权限划分集集团团总总部部子子分分公公司司6导读导读一、母子公司管控的价值一、母子公司管控的价值二、二、LDLD集团母子公司管控模式与职能定位集团母子公司管控模式与职能定位三、母子公司管控的组织保障三、母子公司管控的组织保障四、静态管控体系四、静态管控体系五、动态管控体系五、动态管控体系7母子公司管控模式分为三种类型母子公司管控模式分为三种类型金融控股型金融控股型操作管理型操作管理型业务特点业务特点管理风格管理风格特特征征业务多元化，无相关性业务多元化，无相关性业务高度相关、有协同效应业务高度相关、有协同效应高度分权高度分权总部高度集权总部高度集权集团总部审查各下属子分公司的财务状况并分配资金母公司设定总体战略方向，对子分公司的经营进行详细评估战略管理型战略管理型母公司承担战略管理、投资管理及业务管理，职能集中在集团总部，下属子分公司决策权很小实例实例n国家开发投资集团n摩根等产业投资公司n联想控股n万科（2006年以后）n花旗银行n万科（2005年前）n伊利8每种管控模式都有其相应的管理重点和控制手段每种管控模式都有其相应的管理重点和控制手段金融控股型金融控股型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型管理内容管理内容关注重点关注重点控制手段控制手段适用性适用性n通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理n下属公司经营行为的统一与优化n公司整体协调成长n对行业成功因素的集中控制与管理n战略控制n财务控制n运营协调n技术n销售n人力资源n单一产业领域内的运作，但有地域局限性n主要以战略规划进行管理和考核n总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门n公司组合的协调发展n投资业务的战略优化和协调n战略协同效应的培育n公司整体协调成长n财务控制n战略规划与控制n人力资源n部分重点业务的管理n新业务开发n相关型或单一产业领域内的发展n无地域限制n主要以财务指标进行管理和考核n总部一般无业务管理部门n关注投资回报n通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化n财务控制n法律n企业并购n多种不相关产业的投资活动分分权权集集权权9同时，每种管控模式也有各自的特点和要求同时，每种管控模式也有各自的特点和要求价值价值价值价值管理结构和流程管理结构和流程集中的功能和资源集中的功能和资源母子公司关系母子公司关系人员和技能人员和技能共享的基本假设共享的基本假设金融控股型金融控股型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型严格的财务控制，松散的结构，几乎没有协同效应共享战略、知识和管理高度管理控制型，目标设定和评估机制、预算、战略、人员的委派等财务、监控、业务研究、价值评估人力资源开发、品牌开发、专利/技能交换、研发和战略协同战略、关键资源、运营、技术、财务、人力资源开发、营销采用正规的财务报告，设定最低业绩指标，表现不佳的子分公司将被放弃管理协同效应，强化战略实施，进行干预强制使用统一的服务/资源，总部管理层深入指导各子分公司的日常生产运营公司收购的技能，尽全力达成交易的企业家精神引导、综合管理技能、公司间/不同业务间的协调能力较高的综合战略技能，注重解决主要问题并建立流程制度“每个人都是在为自己工作”“我们可以互相学习”“我们可以互相帮助”“无论我们在哪儿工作，我们属于同一家公司”“我们能够在我们的核心领域最出色地管理任何业务”“我们相信总部会提供最好的资源支持”10根据业务单元的不同战略地位和业务特征，根据业务单元的不同战略地位和业务特征，LDLD集团应当定位于生产经集团应当定位于生产经营者和战略控制者，其管控模式以操作管理型为主、战略管理型为辅营者和战略控制者，其管控模式以操作管理型为主、战略管理型为辅的混合型管控模式的混合型管控模式LD集团操作管理型战略管理型资源勘探公司从事采选业务的各子分公司n采、选业务是公司现金流的主要来源，是企业持续增长的基础，是公司的核心业务n业务性质比较单一，管理水平有较大提升空间n地域距离不大，有利于协同管理n是集团未来实现业务拓展和规模扩张的一种主要组织形式n是公司的成长业务n需要跨区域管理n业务独立性较强n多项目管理，形成多点布局生产经营者战略控制者母公司承担战略管理、投资管理及业务管理，职能集中在集团总部母公司设定总体战略方向，对子分公司的经营进行详细评估11操作管理型与战略管理型相混合的管控模式的特点操作管理型与战略管理型相混合的管控模式的特点核心功能为资产管理和经营管理核心功能为资产管理和经营管理。

通过母公司的业务管理部门对子分公司的生产、技术、人力资源、营销、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。

强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长通过法人治理结构和经营管理两条线法人治理结构和经营管理两条线实现管理控制，将下属公司日常经营运作纳入集团体系的管理与控制之下追求战略实施和经营思路的统一，有明确的主导产业链，母子公司整体协调成长经营目标经营目标母子公母子公司关系司关系管理手段管理手段优点优点母子公司控制距离相对短，能够及时得到下属公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大下属公司的经营活动能够得到母公司的直接支持，母公司能够战略性地调配资源，协调各下属公司之间的经营活动这种模式对于初创期的集团企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对新筹建的下属公司可以起到很好的管控和支持作用缺点缺点集权与分权关系敏感，可能在协调方面整个集团系统需要一段磨合期下属公司长期激励不足，需要在一定的发展时期适时调整管控力度和管控范围随着下属公司今后的不断扩张，母公司相应部门工作负担逐渐加重，有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，弱化甚至抵消原有的优势12由此可以确定集团总部、下属各业务单元各自明确的职能定位由此可以确定集团总部、下属各业务单元各自明确的职能定位集团总部战略中心战略中心职能支持中心职能支持中心德胜屯LD东方富源生产中心，成本中心，利润中心生产中心，成本中心，利润中心投入资源投入资源业务指导和管理业务指导和管理贡贡献献利利润、润、收收入入实实现现特特定定的的功功能能运营中心运营中心华宇公司成本中心，资源中心成本中心，资源中心技术中心技术中心13因此，集团总部应做好以下职能因此，集团总部应做好以下职能战略管理风险控制运营协调技术中心n制定并执行公司发展战略及业务组合战略n根据公司战略要求，确定各下属单位绩效目标并考核n投资决策n内外部资源管理与配置n培育公司/各业务单元的核心能力n组织变革管理n资源开发风险控制n财务风险控制n运营风险控制n政策风险控制n矿产资源协调n生产运营过程中人、财、物的协调n探矿技术n采矿技术n选矿技术解决发展问题，培解决发展问题，培育核心竞争能力育核心竞争能力解决发展的可持续解决发展的可持续性问题，提高公司性问题，提高公司的生存质量的生存质量解决公司资源有效解决公司资源有效开发、供给问题开发、供给问题解决生产协同性问解决生产协同性问题，实现价值的最题，实现价值的最大化大化职能支持中心n人力资源n财务n供应n销售n信息系统、行政等支持职能解决公司的有效运解决公司的有效运转问题，提高效率转问题，提高效率14关键职能关键职能职能分解职能分解职能简析职能简析战略管理职能产业经济政策研究/行业动态分析决策信息支持/战略规划资本运作/战略合作管理模式/经营计划/经济指标确定政策风险控制国内外市场研究国内外矿产资源开发与储备环境分析能力的不足、缺乏科学性的战略制定过程、战略执行和控制能力的薄弱，驱使企业急需加强战略管理能力以适应未来需要技术管理职能（生产类技术、地测类技术）矿产资源的勘探、开发与利用矿产资源的储备与保护、矿权运作资源开发风险控制技术引进/技术改造技术支持/技术推广生产工艺管理目前企业已初步建立矿产资源储备的优势地位，但在勘探、利用、保护和进一步开发方面的能力仍需加强生产管理职能计划管理/生产组织与协调/现场管理运营风险控制操作规范制定/设备管理/品质管理新建矿山和扩建矿山的基建工程管理现场安全管理/事故处理/危险品管理制定环保制度/环境监测计划/环保检查企业在生产管理、质量管理、现场管理、安全等方面已初具体系，但在产品结构调整、设备管理、质量标准体系建设、工艺革新等方面急需加强；安全管理方面需要继续加强人力资源管理职能人力资源规划/薪酬管理/绩效管理招聘/培训与开发用人机制/职业发展目前的人力资源管理主要集中在招聘、人事考评、薪资手续等人事管理层面的工作上，职能缺失严重，发展战略要求企业要把人力资源管理当作一项战略性工作来抓财务管理职能资金管理/成本控制/会计核算投融资管理/财务分析/财务预算财务风险管理日前企业融资渠道窄，在资金管理、投资管理、财务分析、财务预算等方面的能力较为薄弱，为此必须强化这些职能集团总部关键职能的分解集团总部关键职能的分解15集团总部基本职能的分解集团总部基本职能的分解基本职能基本职能职能分解职能分解职能简析职能简析审计职能财务审计内控系统的健全性和有效性审计业务审计/管理审计企业目前审计主要是财务审计，对企业内部生产经营过程的审计尚未开展采购职能采购计划采购制度及流程库存管理、供应商管理、备品备件信息管理目前企业的采购是由母公司集中管理，在成本及议价方面具有一定的优势，但缺少制度及流程，库存管理也存在问题企业文化建设职能经营理念/企业使命/制度建设品质文化/组织行为规范/视觉识别企业目前已经在制度文化/行为文化/员工手册等方面做了一些工作，但离形成企业特有的文化系统有较大差距营销管理职能市场调研/营销政策制定销售计划/合同管理/货款催收电子商务/渠道管理/客户关系管理公司产品目前处于卖方市场，主要销向业务关系稳定的行业客户，但基于长远竞争战略的考虑，企业要加强市场调研、计划制定、客户开发、国际贸易等营销职能信息化管理职能信息化规划/网络建设与管理信息传递、收集与整理/网站建设企业基础管理薄弱，下属单位地理区域分散，信息传递不及时，妨碍了总部的统一指挥、政策落实、政令通畅和职能发挥，需要强化行政管理职能内部协调/外部公关/行政事务处理监督制度执行/会议管理法律事务/后勤服务日常行政管理和后勤管理在保障企业正常生产、办公、经营和员工生活等方面做了大量富有成效的工作，但仍需巩固完善以适应企