中国IT企业管理现状与问题分析报告Word下载.docx

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91%的企业总裁认为他们正面临“人力资源管理”的巨大挑战，而100%的企业总裁认为他们正面临“人才激励机制”的管理挑战。

　　员工规模越大的公司，对管理的制度和体系要求就越高，它们的管理制度和体系可能就越完善。

中小公司“人才激励机制”灵活，大公司“企业文化建设”成熟。

中小公司或者对人力资源管理不重视，或者是不知道如何进行人力资源管理，而在企业文化方面，中小公司也没有建树。

为了探讨企业的员工规模与人力资源管理成熟度的关系，我们截取了两个不同的员工规模区间（200～499和2000～4999）的企业进行了对比分析。

　　如图1所示，关于企业管理制度和体系建设情况，员工规模在200～499区间（系列1）的企业对“初步形成”、“完善”、“非常完善”三项的选择呈现出明显的下降趋势，依次是56%、38%和6%；

而员工规模在2000～4999区间（系列2）的企业对三者的选择虽然未呈现相反的趋势，但在“初步形成”和“完善”之间呈现出陡峭的上升趋势，二者的“得分”分别为18%和64%，“非常完善”的也拿到了18%的“支持率”。

这至少可以说明这样的规律：

员工规模越大的公司，对管理的制度和体系要求就越高，它们的管理制度和体系可能就越完善。

但我们认为，管理制度和体系的完善并不见得一定是先进的制度和体系，也并不一定适合企业目前的经营。

　　　　　　　　　　图1

　　如图2所示，员工规模在200～499区间（系列1）的企业对管理的重要性最为看重，对“管理是达成企业经营目标的最重要的因素”选项的“选择率”为69%，远远高于2000～4999区间（系列2）企业的36%。

　　　　　　　　　　图2

　　针对两个区间的企业“是否有正式的后备干部（经理人）培养计划”这一选项，我们进行了对比分析，我们发现，两个区间呈现出完全相反的表现：

200～499的区间（系列1）表现为较强的下降趋势，由69%的“没有”下降到31%的“有”；

而2000～4999的区间（系列2）则表现出陡峭的上升，由9%的“没有”陡然上升到91%的“有”（如图3所示）。

这说明中小公司的主管和经理更多的是靠个人的主观能动性，而大公司则有意识地进行培养。

所以，中小公司的管理者和领导人可能更多是自生自灭。

　　　　　　　　　　图3

　　我们就两个区间的企业在“人力资源管理”、“企业文化建设”和“人才激励机制”三项管理方面是否成熟进行了对比分析，如图4所示。

200～499区间（系列1）的企业在“人才激励机制”选项上“得分”最高，为31%，而“人力资源管理”仅占6%，“企业文化建设”仅占13%。

这说明，中小公司或者对人力资源管理不重视，或者是不知道如何进行人力资源管理，而在企业文化方面，中小公司也没有建树。

　　　　　　　　　　图4

　　2000～4999区间（系列２）的企业在“企业文化建设”上得分最高，这说明人员规模的扩张需要不断强化企业文化建设，以避免企业本身的企业文化被“外来文化”所稀释。

在“人力资源管理”和“人才激励机制”两个选项上的“得分”分别是27%和28%。

　　两个区间的企业针对“在未来两年，人力资源管理是否会给贵公司带来巨大的价值？

”有不同的表现，200～499区间（系列1）的“得分”是38%，而2000~4999区间（系列2）的“得分”是64%。

对比统计结果，我们发现，2000～4999区间（系列2）的企业高度认同“人力资源管理”和“人才激励机制”对目前企业经营的挑战。

有91%的企业总裁认为他们正面临“人力资源管理”的巨大挑战，而100%的企业总裁认为他们正面临“人才激励机制”的管理挑战。

200～499区间（系列1）的企业则在这两项上的“得分”分别为19%和31%，远远低于2000～4999区间（系列2）的企业。

但前者却在“企业文化建设”上面临较大的挑战，“得分”为50%（如图5所示）。

　　　　　　　　图5

　　三成IT企业没有接班人

　　调查显示，32%的企业“没有针对后备干部的正式培养计划”，由于大多数IT企业仍处于成长期和快速发展期，企业管理制度和体系“完善”与“初步形成”者旗鼓相当。

58％的总裁认为管理是达成企业经营目标的最重要因素。

　　统计表明，在参与调研的企业中，就“贵公司目前的发展阶段”回答处于“成长期”和“快速发展期”的总计占69%（见图6）；

已经步入成熟期的占11%；

正处于转型期的占18%。

　　　　　　　　图6

　　从统计数字来看，有50%的企业总裁回答自己的企业“企业管理制度和体系”已经完善；

回答“初步形成”的企业总裁紧随其后，占40%;

没有总裁认为自己所处的企业管理制度和体系“还不完善”（如图7所示）。

（*这个结果可能与“大多数IT企业仍处于成长期和快速发展期”的结论有些相悖。

不过，需要指出的是，由于样本中的外商独资企业和上市公司较多，而本次调查只涉及到了外商独资企业的中国办事机构或中国公司，它们虽然年轻，但在管理制度和体系上有可能继承了母公司的运营体系。

）

　　　图7

　　有58%的总裁认为，“管理是达成企业经营目标的最重要的因素”；

有40%的总裁认为“管理是与其他因素同样重要的因素”；

而只有2%的总裁认为管理是目前企业经营的瓶颈。

58%的认同度说明了IT企业对管理的看重。

　　对于年轻的IT产业和IT企业来说，持续经营是公司长久不衰的保证之一。

而领导人的顺利更换则是保证持续经营的关键。

统计表明，68%的企业“具有针对后备干部（经理人）的正式培养计划”，而“没有针对后备干部的正式培养计划”的也不在少数，达到了32%。

与领导人培养问题密切相关的则是企业的“领导力”（Leadership）问题。

有53%的总裁认为“管理层的领导力较强”。

其他请见图8。

有关管理层的管理能力的回答统计请见图9。

　　　　图8

　　　　图9

　　销售型企业风光不再

　　在接受调查的公司中，48.8％的企业已经转向提供行业应用解决方案。

单纯卖PC或硬件设备的厂商已经“风光不再”。

　　成立5～10年的企业最多，占40%。

IT企业可能更多的是知识密集型的企业，而非制造型的企业。

“长江后浪推前浪”的自然法则在IT企业身上表现得非常明显。

统计表明，“长寿”IT企业不多。

其中，“年龄”为5～10年的IT企业最多，占40%（见图10）；

成立15年以上的企业仅占7%。

相对于传统产业而言，IT企业还比较年轻。

　　　　　　　　图10

　　从企业性质分布来看，参与调研的企业以外商独资企业最多，占37%；

其次是上市公司，占33%。

　　从企业的员工规模来看，员工规模在200～499的最多，占31%；

其次是100～199，占23%;

员工规模在1000名以上的总计占32%。

这表明IT企业可能更多的是知识密集型的企业，而非制造型的企业。

　　从企业的业务覆盖领域来看，单纯卖PC或硬件设备的已经“风光不再”，覆盖率最高的要算“行业应用解决方案”了，有48.8%的“选票”；

其次是网络安全产品，受选率达44.2%；

企业管理软件也取得了39.5%的高分，个人通用软件仍旧不受垂青，只拿到了16.3%的“支持率”（见图11）。

　　　　　　　　图11

　　参与调研的企业业务形态分布如图12所示。

　　　　　　　　图12

　　三类企业面临人才激励挑战

　　调查显示，在经理人培养方面，国内IT企业呈现出令人担忧的“U”形。

上市公司的领导力和管理能力太一般。

私营企业、上市公司和外商独资企业有不一样的成功之道。

而三类企业也面临着共同的挑战：

人才激励机制。

　　为了研究不同性质的IT企业在管理上的差异性，我们重点分析了私营企业（系列1）、上市公司（系列2）和外商独资企业（系列3）三者在企业管理问题与挑战上的区别。

结果表明，私营企业在基础管理上比较薄弱；

上市公司情况一般；

外商独资企业表现较好，但也面临着特别的问题。

　　如图13所示，私营企业管理制度和体系“初步形成”的占78%，上市公司的比例也比较高，达到了62%，而外商独资企业仅为25%，呈现出明显的陡峭下滑的趋势；

而在“完善”选项上，则呈现出截然相反的表现：

较为陡峭的上升。

　　　　　　　　图14

　　关于“是否有针对后备干部（经理人）的正式培养计划”这一选项，三者的表现呈现出明显的U字形（如图14所示）。

私营企业有78%没有正式的培养计划，而外商独资企业只有12.5%的比例；

只有22%的私营企业有正式的培养计划，外商独资企业则高达87.5%。

上市公司虽然稍好，但相对于外商独资企业来说，差距仍然较大。

看来，上市公司的“管理内功”需要强化。

　　　　　　　　图15

　　　　　　　　图16

　　图15和图16明显地揭示了这样的现象：

相对于私营企业和外商独资企业，国内上市公司的“管理层的领导力”和“管理层的管理能力”“一般”选项得分太高，两个问题都拿到了78%的“高分”。

相对于外商独资企业，私营企业和上市公司在“一般”上的“得分”，显然相对较高，这明显揭示了国内企业与外商独资企业在管理上的巨大差距。

　　私营企业（系列1）、上市公司（系列2）和外商独资企业（系列3）在“比较成熟的管理实践有哪些？

”选项上，有不同的表现，直接说明了三种性质的企业不一样的成功之道。

如图17所示，私营企业在“研发管理”、“渠道建设与管理”以及“全面质量管理”上有较高的得分；

而上市公司则在“预算与成本管理”、“全面质量管理“、“研发管理”等方面比较成功；

外商独资企业则首选“渠道建设与管理”、“顾客满意度”和“预算与成本管理”，其次是“服务管理”、“人力资源管理”等。

　　统计结果揭示了这样的一个问题：

私营企业、上市公司和外商独资企业都在“人才激励”方面遇到了极大的难题，如图18所示。

私营企业“正在面临的巨大管理挑战”最为突出的是“企业文化建设”、“人力资源管理”和“公司治理结构”；

上市公司的最头疼的问题就是“人才激励机制”，其次是“资本运作”和“企业文化建设”；

外商独资企业首选“人才激励机制”和“品牌管理”，一个是如何吸引“内部顾客”，另一个是如何吸引“外部顾客”。

外商独资企业还认为他们在“人力资源管理”、“战略管理”、“服务管理”和“企业文化建设”上面临巨大的挑战。

　　　　　　　　图17

　　　　　　　　图18

　　未来管理挑战来自品牌管理、人力资源管理和收购与兼并

　　在接受访问的企业中，报告显示，国内IT企业在预算与成本管理、渠道建设和管理两方面做得最好。

IT企业未来两年的管理利器是：

客户关系管理、服务管理、人力资源管理。

三大管理挑战是：

品牌管理、人力资源管理、收购和兼并。

问卷针对“贵公司目前比较成功的管理实践有哪些？

”这一问题设置了多项选择。

统计结果显示，“得分率”最高的是“预算与成本管理”和“渠道建设与管理”，两者的“得分”都达到了55.8%的水平。

其次是“全面质量管理”和“研发管理”，二者也都取得了46.5%的“成绩”；

接下来则依次是顾客满意度，为41.9%，人才激励机制，为39.5%。

其他如图19所示。

　　　　　　　　图19

　　为了知道IT企业未来两年的管理趋势，我们就“在未来两年，将会给企业经营带来巨大价值的管理理念”设置了多项选择。

统计表明，最受垂青的属“客户关系管理”，“得分”为69.8%；

其次，是“服务管理”，“得分”为62.8%；

接下来，则是目前比较热门的“人力资源管理”，得分为51.2%。

其他如图20所示。

　　　　　　　　图20

　　针对IT企业正在面临的管理挑战，我们设置了24项选项。

统计结果表明，品牌管理、人力资源管理、收购和兼并是参与调研企业正在面临的三大管理挑战，三者的“入选率”分别为：

37.2%、37.2%和34.9%（人才激励机制的“入选率”也达到了34.9%，但我们把它归为人力资源管理范畴）。

接下来的管理挑战则是领导力和创新机制建立，分别为32.6%和30.2%。

其他如图21所示。

　　　　　　　　图21

　　36～45岁年龄段升任总裁机率最大

　　在受访的企业中，53％的总裁至少取得了硕士学位，36～45岁升任总裁的可能性最大。

50％的总裁担任现职不到3年。

除创业者之外，总裁的更换频率较快。

这再次表明，IT企业的CEO是一个骑在牛背上的职业。

　　高风险和高压力使“居高不下”者占了少数。

调查数据显示，超过一半（51%）的调研对象担任现任总裁的时间不超过3年。

而且，IT企业CEO是绝对男性化的职业，在接受调查的总裁中，98%为男性，只有2%是女性。

　　大部分IT企业的总裁年龄介于36～45岁之间（占63%）。

就企业而言，这表明大部分IT企业的领导人处于经验丰富、精力充沛的中年阶段；

就个人发展而言，这说明在36～45岁之间升任总裁的可能性比较大。

紧随其后的就是一批年轻人（占23%），他们的年龄在26～35岁之间。

　　在比较“长寿”的IT企业CEO中，“在位”4～6年与7～9年两个时间段的比较多，分别为23%和19%，10年以上的占7%。

经过对比分析，我们发现，担任总裁时间在4年以上的，企业创业者居多。

这表明除了创业者之外，总裁的更换频率较快。

　　关于总裁的最高学位统计表明，超过一半（53％）的总裁至少取得了硕士学位，而最高学位为学士的占35%，博士仅占5%。

看来，假如您想升任总裁，就赶紧去拿一个硕士学位吧。

　　七大标杆公司的管理利器是什么？

　　为了做到研究的“点面结合”，除了上述的数据分析之外，我们特别选取了IBM、微软、Dell、联想、方正、用友、亚信七家公司总裁对“成功的管理实践”、“将会带来巨大价值的管理理念”和“正面临的巨大管理挑战”三个问题的回答，这也许会给我们带来一些启发。

Dell公司总裁在问卷中特别写道：

“电子商务、客户关系管理、供应链管理和成本控制是我们非常重要的理念，已经给我们带来了巨大的价值。

”七大公司的管理趋势与挑战如表所示。

　　经理人的“短板”在哪里？

　　我们在问卷中特别设置了两个开放性的问题，一个是“您认为贵公司的经理人最需要在哪些方面得到提高？

”;

　　另一个是“您用什么方式培养您的经理人？

”一部分总裁回答了这些开放性的问题。

　　关于“最需要在哪些方面得到提高”，较多提到的是品牌管理能力、现代管理技术和理念、全面的统筹管理能力、人力资源管理、知识管理、组织建设、人才选拔、财务运作以及领导力等。

　　IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟在问卷中写道：

“对于中国市场的全面、深入的了解，以及快速地改变自身以适应客户需求的能力。

”Dell公司的回答则是“领导力”。

佳能公司认为他们在“多元化的知识结构”方面需要提高。

微软中国总裁唐俊先生则认为是“更有战略观点、更具有全局观点”。

用友公司首任总裁何经华则回答是“Overallmanagementcapability,leadershipandexecutioncapability。

”（全面管理能力、领导和执行能力。

　　对于“用什么方式培养您的经理人？

”这一问题，一部分公司总裁认为是内外培训课程、“On-JobCoaching”（在工作中学）等。

IBM周伟认为：

“把握好‘收’与‘放’的关系。

要有包容心，要允许不同的意见存在。

要努力发挥每一个人的长处。

”Cisco公司的回答则是：

“建立在充分的信任与开放的环境下，采用多种手段提升经理人的综合素质，为其提供充足的发展空间。

”Dell公司的途径是保持沟通及领导培训机制。

佳能公司认为为他们（经理人）提供各种培训和经费很重要。

方正的回答则是“给他一个自由发展的空间，定时监督指导。

给出较明确的个人发展目标。

”用友何经华则写道：

“Throughdifferenttrainingprogramsandpersonalcoachingfrommyself。

”（通过不同的培训项目和从我这里得到的个人指导。

）