企业员工职业生涯规划方案Word下载.docx

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2.对员工的绩效和能力进行评价，并反馈给员工本人，帮助其制定进一步的行动计划。

（三）人力资源部的责任

1.制定相关管理制度，在公司内部建立系统的员工职业生涯规划方案。

2.对员工和管理人员进行培训，帮助其掌握员工职业生涯规划的必要技能。

3.向员工准确传达公司不同职业历程的相互关系，帮助员工确定合理的职业发展路径。

4.及时向员工传达公司的职位空缺信息。

第二章职业生涯规划的组织管理

第六条职业生涯规划的组织管理

1.公司成立员工职业辅导委员会，各部门负责人为成员，人力资源部负责职业辅导委员会的运作，每年召开一次会议，计划和总结公司员工职业生涯规划管理工作，建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。

2.员工的上级主管为自己的职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新的上级主管为辅导人。

3.人力资源部应同员工的职业发展辅导人一起为员工建立职业发展档案，其中包括《员工职业生涯规划表》（见附录一）、《员工能力开发需求表》（见附录二）和历年的考核评价表。

职业发展档案一式两份，人力资源部一份，部门内部保留一份。

4.人力资源部及职业发展辅导人应指导员工填写《员工职业生涯规划表》，包括员工知识、技能、资质、职业兴趣、职业发展目标等内容，以备以后对照检查，不断完善，一般每年填写一次，新员工进入公司后一个月内填写。

5.员工应根据目前所在晋升通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身，填写《员工能力开发需求表》，每年填写一次，新员工进入公司后一个月内填写。

6.人力资源部每年制定培训计划及科目时，应从员工需求角度出发，参考《员工能力开发需求表》确定相关培训内容。

7.人力资源部每年应同员工职业发展辅导人一起对员工职业发展档案检查评估一次，了解公司在过去一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议，指导员工对职业发展规划做出修正。

8.员工职业发展辅导人每年必须在本年度工作结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，肯定其成绩和进步，指出其存在的问题和不足，确定下一步目标与方向。

9.实行新员工与上级主管谈话制度。

新员工进入公司后三个月内，由员工所在部门上级主管负责与其谈话，并填写有关表格，主题是帮助新员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。

人力资源部应跟踪、督促新员工谈话制度的执行，并对相关资料进行汇总。

第七条职业生涯规划管理系统

（一）员工个人职业生涯规划

公司通过建立一套完整的工作程序和工作方法，帮助和指导员工建立个人职业生涯发展规划，并在具体实践中帮助其不断修正。

具体规定详见第三章。

（二）职业发展通道

1.公司建立不同的发展通道，并通过纵向的岗位晋级、职务晋升、横向的岗位转换和向核心岗位的水平移动，为员工提供多重职业发展通道，使员工的职业生涯发展最大限度地同公司的发展保持一致。

2.公司建立与绩效、培训和发展能力紧密结合的内部晋升制度，优先为优秀员工提供更多的晋升机会。

3.公司建立公平、公正、公开的岗位竞聘制度，推行能上能下的用人机制。

具体规定详见第四章。

（三）员工开发措施

公司将根据员工不同的职业生涯发展阶段，提供培训、绩效评价、工作实践和开发性人际关系建立等有针对性的开发手段，不断开发员工的潜能，激励其进步。

具体规定详见第五章。

第三章员工个人职业生涯规划

第八条基本规定

（一）公司人力资源部和员工职业辅导人应协助员工进行个人职业生涯规划。

（二）员工职业生涯规划按照以下四个步骤操作：

自我评价→现实审查→目标设定→行动计划

（三）在个人职业生涯规划过程中，公司有义务使员工认识到：

1.职业讨论并未暗含承诺或担保；

2.员工的发展直接取决于公司的需要和机会，以及员工自己的能力和业绩。

第九条具体操作程序

（一）进行自我评价

1.目的：

帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考目前他所处的职业生涯的位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。

2.员工与公司的责任

（1）员工的责任：

根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。

（2）公司的责任：

提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。

（二）进行现实审查

帮助员工了解自身规划与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所做出的评价等信息。

2.现实审查中信息传递的方式

（1）员工的上级主管对下属员工信息资料的及时提供应成为上级主管绩效考核的一个组成部分。

（2）上级主管与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。

（3）所有的交流信息均应记载在员工职业发展档案中。

3.员工与公司的责任

确定哪些需求具有开发的现实性。

就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处同员工进行沟通。

（三）确定职业发展目标

帮助员工确定短期与长期职业目标。

这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。

2.目标设定的方式：

员工与上级主管针对目标进行讨论，并记录于员工的职业发展档案。

确定目标和判断目标进展状况的方法。

确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的；

承诺并帮助员工达成目标。

（四）制定行动计划

帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。

2.行动计划的方式：

主要取决于员工开发的需求以及开发的目标，可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得更多的评价、获得新的工作经验等方式。

制定达成目标的步骤及时间表。

确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括培训课程、工作经验以及关系等。

第四章职业发展通道

第一节基本规定

第一十条公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等发展机会，给予员工充分的职业发展空间。

第一十一条根据公司各岗位工作性质的不同，设立四个职系。

即：

管理职系、销售职系、技术职系和支持服务职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业发展通道。

1.管理职系：

适用于公司在综合管理和专业管理岗位从事各项管理工作的员工；

2.销售职系：

适用于公司从事销售工作的所有员工；

3.技术职系：

适用于公司设计部的设计人员、技术部的技术人员、羽绒检验员等技术工作岗位的所有员工；

4.支持服务职系：

适用于公司从事职能管理和支持服务工作的所有员工。

公司通过岗位晋级、内部晋升和岗位轮换等方式，为各类员工提供多重发展通道。

1.每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内获得平等的晋升、晋级机会。

2.公司在各职系的管理职位及一般岗位建立职业化标准，包括资格标准和业绩标准。

各职系的资格标准根据岗位说明书确定，业绩标准根据员工考核指标和考核评价结果确定。

资格标准和业绩标准应成为员工晋级、晋升、岗位轮换的前提依据。

其中资格标准是职位晋升的必要条件，包括从事此职位所必须具备的知识、经验、技能技巧、培训经历、从业资格等，具备这些标准并不意味着职等的必然晋升，只是具备了晋升的资格。

资格标准参见岗位说明书中各岗位的任职资格，技术人员的晋升还需要参考公司内部职称评定标准。

在满足资格标准的前提下，员工达到了业绩标准即可申请实现职等的晋级或升。

第一十二条考虑公司发展需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但转换必须符合各职系相应岗位任职条件和资格标准，并按公司相关制度执行。

如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定，具体规定参见《XXX薪酬管理制度》。

第一十三条在员工选定的职业发展通道内没有晋升机会时，公司将为绩效好、有发展潜力的员工提供工作轮换的机会，使他们有机会到不同岗位或核心岗位工作，让他们承担更大的责任，丰富不同岗位的工作经验，使优秀员工有机会贡献他们的价值，并为公司储备人才。

第一十四条业绩标准的确定和评审按《XXX考核管理制度》的相关规定执行。

第一十五条相关工作职责

公司各岗位人员职业化认证工作由人力资源部和各部门共同完成。

（一）人力资源部负责各岗位人员职业化认证工作的组织实施，其中包括：

1.组织资格标准的制定和调整；

2.组织业绩标准的制定和调整；

3.制定公司通道内各岗位人员的审批权限和流程；

4.审核或审批通道内岗位人员的工作调整；

5.办理员工晋升、晋级或岗位轮换的相关手续。

（二）各部门的职责包括：

1.专业技术职称的评审；

2.对本部门人员的任职资格和业绩进行动态管理；

3.对拟晋升、晋级、岗位轮换人员的资格和业绩进行审核；

4.提出岗位人员的晋升、晋级、岗位轮换申请。

第二节岗位晋级体制

第一十六条公司结合员工职业发展档案建立各岗位人员内部晋级计划，并使之成为各岗位人员薪资待遇调整的一种方式。

第一十七条员工的晋级主要由人力资源部来评审，员工的上级主管应辅助人力资源部完成相应的工作评定。

第一十八条部门负责人有义务将符合职系晋级标准的相关信息传达给部门各岗位人员，使候选人清楚自己的级别、绩效、公司对他的评价以及晋级潜力。

第一十九条公司有义务使各岗位人员认识到，员工的晋级取决于：

1.员工自己的绩效；

2.员工自身工作经验或技术、知识水平的提高；

3.员工从事的工作得到了公司进一步认可；

4.员工以往工作累积对公司做出了更多贡献。

第二十条员工晋级的条件

满足以下条件之一的才具备内部岗位晋级资格：

1.岗位级别低估：

员工工作业绩优秀，绩效明显高于当前级别并得到认可，经部门领导提出申请，人力资源部综合评定后可考虑调整级别；

2.综合素质、技能水平提高：

获得相关文凭证书或经过培训专业领域能力获得明显提升，可考虑晋级；

3.考核结果优异：

各岗位设置相应考核指标，考核结果为“优秀”或者连续两次考核结果为“良”，根据岗位性质不同按照不同考核周期进行晋级；

4.重大贡献：

对公司有重大影响的建议被采纳、对流程创新性变革、技术重大变革的员工，经公司决策委员会审批后可以晋级；

5.经公司决策委员会商议的其它晋级情形。

第二十一条岗位晋级程序

每年考核结束后，人力资源部同各部门负责人一起制定各部门岗位的人员晋级计划，对其岗位下属人员的绩效和提升潜力进行综合评价，对于符合晋级标准的人员，本人填写《员工职务晋升、岗位晋级、岗位轮换申报表》（附录三），经部门负责人和人力资源部审核后报总裁批准后晋级，相关资料信息由人力资源部备案，并存入员工个人职业发展档案。

第三节内部晋升体制

第二十二条公司通过职系内部人员接替计划建立公司各部门人员内部晋升体制。

所谓职系内部人员接替计划，是指针对公司各管理岗位，确定一些可能的候选人，并跟踪其绩效，对他们的能力提升做出评价，一旦这些岗位发生空缺，公司将对达到岗位要求的候选人直接晋升。

第二十三条培养本岗位的接替候选人是每位管理人员的重要责任。

第二十四条各职系人员有义务将接替计划的相关信息传达给候选人，使候选人清楚自己的绩效、能力水平和公司对他的评价以及晋升潜力。

第二十五条公司有义务使职位候选人认识到，他们的晋升取决于：

2.员工自身能力的提升水平；

3.职位空缺情况；

4.公司组织规模的扩大和业务的扩张。

第二十六条职系内部人员接替计划的制定

人力资源部同各职系人员一起制定本岗位的人员接替计划，对其岗位下属人员的绩效和提升潜力进行综合评价，绘出人员接替图（人员接替计划图示例见附录四）。

人员接替图由人力资源部、公司主管领导、各部门负责人各保留一份。

每年考核结束后，人力资源部应和公司高管、各部门负责人对每个岗位的接替计划做出修正，只有那些绩效和能力持续提升的人才有可能留在候选人中。

第二十七条内部晋升的条件

同时满足以下条件才具备内部晋升资格：

1.任公司低一级职务一年以上；

2.年终绩效考核在某一分值以上；

3.具备拟任职位的任职资格和管理技能，具有发展潜力。

管理职系人员除具备以上晋升资格后，还须具备以下任职条件，并可依据以下各级管理水平考虑员工晋升的高度。

档位

任职条件

5级

（1）业务流程的建立者或重大流程变革的发起者。

（2）调查并解决需要大量复杂分析的全局性问题，其解决方法往往需要创造新的程序、技术或者方法。

（3）可以指导整个体系的有效运行。

（4）能够洞悉和准确反映本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。

4级

（1）精通本专业大多数领域的知识，对本专业其他领域有相当程度的了解。

（2）深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案。

（3）能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内的重大变革。

（4）通过改革现有程序或方法来解决本专业领域内复杂、重大的问题。

（5）可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。

（6）能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与之相吻合。

3级

（1）具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。

（2）能够发现本专业业务流程中的重大问题，并提出有效的解决方案。

（3）能够预见工作中的问题并能及时解决。

（4）对体系有全面了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。

（5）能够对现有的方法或程序进行优化，并解决复杂问题。

（6）独立、熟悉地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作。

2级

（1）具有本专业中一个领域的必要知识，并在工作中多次实践。

（2）能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。

（3）在有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作。

（4）能够理解本专业领域中发生的改进和提高。

1级

（1）有限的知识和技能，而且往往未在工作中实践过。

（2）在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。

在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法或程序解决问题。

（3）对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。

技术职系的员工除具备以上晋升资格后，还须具备技术职系的任职条件。

技术职系任职条件应根据公司实际情况，结合技术职称等级，由人力资源部与技术职系各部门负责人一起制定各级技术能力评定标准。

销售职系、支持服务职系人员根据公司实际情况，由人力资源部与职系负责人一起制定职系内部任职条件。

第二十八条内部晋升的程序

当管理岗位出现空缺时，人力资源部应首先考虑以内部晋升的方式填补空缺，同用人部门一起从候选人中选出当前绩效优秀，具备提升能力的员工，由部门负责人提议并填写《员工职务晋升、岗位晋级、岗位轮换申报表》（见附录三），人力资源部初审并给出定级提议后，报公司决策委员会审批。

当有两个以上候选人符合晋升资格的，由人力资源部组织对符合晋升资格的候选人进行测评。

第二十九条当职系内部人员接替计划不能提供符合晋升资格的候选人，从而无法按内部晋升程序填补岗位空缺时，则转入岗位竞聘和外部招聘程序。

第四节岗位轮换体制

第三十条岗位轮换

根据岗位转换的规定，各部门岗位员工有转向其它岗位的发展机会，在具备与现有岗位同价值的相应岗位资格后，经过必要的审核和考核后，可以进行岗位转换。

岗位轮换分为部门内岗位轮换及跨部门岗位轮换。

第三十一条岗位轮换的设立，是为了拓宽公司岗位人员知识架构，培养公司管理人员等因素而设定的一种职业发展方式。

第三十二条岗位轮换也可作为公司因岗位人员工作不适而调整人员岗位的一种方式，但调整前应与岗位人员进行良好沟通。

第三十三条在员工需要部门内岗位轮换时，须经岗位部门负责人认可，而跨部门岗位轮换时，还须与目标岗位部门负责人提前沟通并得到认可后，方可进入岗位轮换工作程序。

第三十四条员工的岗位轮换，应参照目标岗位的资格标准进行相应岗位转换。

第三十五条员工的岗位轮换根据工作情况不同，申请时机也不相同，人力资源部应制定各岗位可申请及批复的时间。

第三十六条相关工作程序

各部门负责人对本部门各岗位人员的任职资格和业绩进行动态管理，当岗位人员的资格和业绩符合岗位轮换条件时，填写《员工职务晋升、岗位晋级、岗位轮换申报表》（见附录三），报人力资源部审核。

第三十七条人力资源部对各部门岗位轮换申请进行审核，结合员工职业发展档案及目标部门负责人建议给予定级提议。

对于符合岗位轮换条件的一般员工在经公司主管领导同意后，由人力资源部直接批准执行；

对于关键岗位员工的岗位轮换申请，经人力资源部审核后，报公司决策委员会审议，公司总裁审批；

对于公司高级管理人员的岗位轮换申请，经总裁审核后，还需报董事会审批。

第五章员工开发措施

第三十八条为了帮助员工为未来工作做好准备，公司采取各种活动对员工进行开发。

第三十九条员工开发主要通过四种方法实现：

培训、绩效管理、工作实践以及开发性人际关系的建立。

第四十条培训

公司的培训包括专门为员工设计的外部培训计划和内部培训计划。

针对不同人员公司采取不同的培训计划。

有关培训的具体规定参见《XXX员工培训管理制度》。

第四十一条绩效管理

绩效管理用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且提供反馈；

确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；

挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。

1.绩效管理是衡量员工绩效的过程，也用于员工的开发。

考核评价系统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异，找到造成绩效差异的原因，对员工提供绩效反馈，帮助员工制定改善绩效的行动计划，并持续进行跟踪。

2.员工的上级主管应该在绩效评价过程中发挥重要作用，通过考核后的信息反馈，帮助员工改进绩效，持续提高员工能力。

绩效管理的具体操作按《XXX绩效管理制度》执行。

第四十二条工作实践

为了能够在当前工作中取得成功，员工必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，获取新的工作经验。

公司运用工作实践对员工开发的途径有：

扩大现有的工作内容、岗位轮换、工作调动、晋升等。

1.扩大现有工作内容：

在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。

即安排执行特别的项目；

在一个团队内部变换角色；

探索为顾客提供服务的新途径等。

2.岗位轮换：

在公司几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。

通过岗位轮换帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握；

增强他们对公司中不同职能的理解和认识；

形成内部的联系网络；

提高他们解决问题的能力和决策能力；

显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。

3.工作调动：

根据员工的个人爱好、资质、经验、学历和业绩表现等将员工从一个不恰当的岗位调动到一个更适合该员工的岗位。

4.晋升：

更好地激励员工，使员工有成就感，以便发挥更大的作用。

工作开发的具体操作按本方案第四章中关于职业发展通道的规定执行。

第四十三条开发性人际关系的建立

为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，公司鼓励建立开发性人际关系。

（一）导师指导

由公司中富有经验的、生产率较高的资深员工担任导师。

导师负有指导开发经验不足的员工的责任。

指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的兴趣或价值观。

采用导师指导制度应坚持以下原则：

1.指导者和被指导者都是自愿参与的，指导关系可随时中止而不必担心会受到处罚；

2.指导者的选择是以过去从事员工开发工作的记录为依据，他们必须愿意成为导师，有证据表明他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧；

3.指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的；

4.明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；

5.鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论问题的同时分享各自的成功经验。

（二）职业辅导人制度

为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，促进公司和个人的发展，同时保证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实，公司可制定职业辅导人制度。

这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人担任新员工的职业辅导人。

具体操作按本方案第二章关于职业生涯规划组织管理的规定执行。

第六章附则

第四十四条本方案的拟定和修改由公司人力资源部负责，报公司决策委员会批准后执行。

第四十五条本方案由人力资源部负责解释。

第四十六条本方案自公布之日起执行。

附录一员工职业生涯规划表

填表日期：

年月日填表人：

姓名：

年龄：

部门：

岗位名称：

教育状况

最高学历：

毕业时间：

年月

毕业学校：

已涉足的主要领域：

参加过的培训及时间

1．

5．

2．

6．

3．

7．

4．

8．

目前具备的技能/能力

技能/能力的类型

证书/简要介绍此技能

其他单位工作经历简介

单位名称

岗位名称

对此工作满意的地方

对