企业经营实战模拟期末总结Word文档格式.docx
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“百分百”是我们公司的名称，同时也代表了我们团队。
百分百首先意味着我们公司提供的产品和服务是满分的、是最好的；
其次代表我们团队之间的合作是最亲密无间的、是最有效率的。
2：
公司使命
对应我们公司的名字，公司把使命定义为：
用百分百的产品和服务去迎接需求百分百的顾客，并让他们感觉百分百的满意。
3：
公司标志
公司标志总体上设置为一个“心”型，第一表明我们公司是用心为顾客提供服务和产品的；
第二表明了公司希望顾客能从内心享受到公司的服务，很好的体现了公司的使命；
第三表明了公司团队是心心相印的，每个人都用心为公司的每一次决策出谋划策。
从设计细节来看，公司用三个椭圆来勾画出100，体现公司的名称，我们之所以采用椭圆是由于椭圆有两个中心，而且它们在同一条直线上，这就意味着，公司把顾客利益和公司利益放在同样的高度来对待。
4：
公司章程
很简单的一句话：
承诺百分百，满意百分百
5：
公司团队
公司经营状况及发展
公司8年的战略情况
公司战略情况可以分为三个阶段：
第11年为第一个阶段，在首次决策公司拟采用长三角高端，环渤海、珠三角和中西部走中端，但是由于对竞争对手预测失误，导致公司认为的所谓高端，在市场上排下来只处于中低端位置，由于提供的产品和战略完全不匹配，所以公司在第12年做决策时便改变了战略；
第12~15年为第二个阶段，第12年我们改变战略，打算在长三角和暂时还没有竞争对手进入的中西部走中偏高的路线，而在环渤海则坚决走低端路线，这一战略一直坚持到到15年，直到公司积压了大量存货，公司在第十六年又做了一次重大的战略调整；
16~18年为第三阶段，第16年，经过团队一致同意，公司又一次改变战略，从此公司便开始把低端路线贯彻到底。
公司所处行业情况的变化
第十一年：
行业需求增长稳定，行业中存在9家同类公司，市场所有的产能为3600万产能，而市场需求量预计为3700多万，即供小于求，市场竞争不是很激烈。
基于需求的持续增长以及目前产能的不足，各公司扩大产能是必然趋势。
第十二年：
行业增长很快，行业股票价格有很大幅度提高，各公司的投资回报率均在10%以上，各公司均实现了盈利，同时每个公司均增加了产能，整个市场增加了1275万的产能，目前市场总产能为4875万的产能，而与其估计市场总的需求量不到4200万，很明显供大于求，市场愈演愈烈。
第十三年：
各市场期末存货较多
第十四年：
贴牌市场竞争激烈，价格战，导致市场上有大量存货积压，造成了以后的恶性循环。
A公司签约众多代言人，为其后续经营中排斥竞争对手打下基础
第十五年：
由于政府采用救市方案，使得消费需求量猛增，再加上大多数公司对市场的良好把握以及正确决策，本行业15年的股票可谓牛气冲天，整个行业的股票攀升了3980点，平均股票价格72.31元，平均增长39.88元，增幅123%，可谓形势一片大好呀。
第十六年：
整个行业股票交易处于胶着状态，证券分析商高盛对投资者发布的行业赢利预期警告导致整个行业的综合指数下降190个百分点。
股票价格虽然比去年升了近2元，涨幅比去年的涨幅确实相当的不足为道。
全国多有市场的产能相对与去年没有变化，应该说整个市场基本属于供求平衡状态，可以说正常需求情况下不会再有工厂扩大产能。
第十七年：
市场的需求量继续以1.16倍攀升，在长三角，货物已经不能满足人们的需求。
精明的厂家们为了减少运输费用，不敢把产成品足数运向长三角这个有着众多人口的城市群。
但行业的存货状况继续转好，整个市场有807.4万存货。
在自有品牌的定价方面，低价低端战略受到了市场大部分公司的青睐，但也存在其他的定价方案（D组中价，A和E组高价。
）另外基于需求如此的旺盛，在16年决策中竟然没有一家公司扩大产能，这是一个奇怪的现象。
正如大家所预期的，在贴牌市场上，积累大量贴牌存货的B组，上演了一家独大的一幕，市场占有率达99.9%。
但是其在贴牌竞争减弱的时候将价格定位21.68，令人费解。
第十七年各组的得分差距有所缩小，在股票价格上是好坏参半。
第十八年：
市场的需求量以1.17倍攀升，ego产品已经远远不能满足市场的需要。
在长三角、珠三角、均出现了产品短缺现象。
整个市场产品配置不合理，在环渤海、中西部出现了产品积压现象，共计存货为341.9万件。
大部分公司已经提价，想在如日中天的需求下打捞一笔，A组、H组更是蠢蠢欲动，在17年分别增加了100万和500万产能。
贴牌市场的情况使人大跌眼睛，D组充当了准卖方垄断者，定价47块，狠狠地敲诈了贴牌市场，出足了上几年的恶气。
H组如日中天，充当了整个行业的领导者。
股票市场大涨。
公司市场地位走向
市场份额（%）
销售收入
净利润
投资
回报率
股票价格
每股收益
自有品牌
贴牌市场
网络市场
长三角
环渤海
珠三角
中西部
长
三
角
环
渤
海
珠
中
西
部
11
13.4
11.2
13.7
11.8
11.5
12.5
11.4
18362万
2181万
19.05%
44.98元
2.57元
12
11.0
20.8
17.0
10.6
9.8
23.5
15.6
15.3
36.5
28540万
1557万
9.18%
25.62元
1.83元
13
12.1
5.9
10.5
46.4
10.4
5.7
4.6
19.9
32109万
2247万
2.64%
39.90元
10.24元
14
6.3
7.8
7.5
6.1
3.5
1.6
4.7
15739万
-3310万
-4.94%
12.32元
-3.98元
15
14.0
1.5
1.0
1.7
31132万
-653万
5.61%
4.11元
-0.77元
16
10.2
13.2
11.3
99.9
2.2
2.0
1.9
2.6
50140万
783万
5.83%
12.71元
1.21元
17
10.3
12.6
10.0
13.6
3.1
2.9
2.7
3.8
41368万
5585万
17.15%
98.55元
6.57元
18
12.7
13.0
14.1
43203万
5681万
17.62%
100.2元
6.68元
公司各部门决策过程
生产部
✧决定公司已有工厂如何调配产能：
根据去年的市场份额、市场预期需求以及
存货量来决定本年度的生产量，依据的原则是每件产品成本最小化，具体做法是采取不停地调试然后进行对比，确定最优产量。
✧决定公司是否建厂，在哪个地区建厂，建多大产能的厂。
依据原则是比较本
年度行业总需求量和本年度所有公司产能之和并了解往后各年需求增加幅度，同时综合考虑各地区建厂成本、人力成本、需求数量及增长幅度、运输成本等。
结果是在中西部建一个200万产能的工厂。
✧决定生产的款式、质量、研发投入，依据原则是每件产品成本最小化，具体
做法是采取不停地调试然后进行对比。
另外，风格和特点研发预算的投资将比质量控制的投资对质量等级提高的影响更大，合理的调整奖金数将可以在次品率和成本间找到一个平衡。
物流部
✧决定产品配送。
依据原则是考察各地区库存及需求量、运输成本。
在大部分
年份决策中，公司产品配送都是按照需求预测来进行的，但是在第十六年以及以后则主要遵循各个市场尽量拥有本市场生产的，而尽量少的进行运送，但是在需求量比较大的长三角，则主要是从环渤海和中西部运，但是在除长三角以外的三个市场，一般不会进行相互运送，即优先将各工厂的产品配送到所在市场，以降低运输成本。
另外，决策屏上预测的各市场需求量可能与实际有偏，需结合上年度各市场销售量，以及本年度总需求量与行业总产能，对各市场的配送量进行合理的分配。
对于各市场采取不同战略的企业而言，即各市场产品等级不同的话，在产品配送决策中将遇到一些问题，例如，生产高质量产品的工厂需将产品配送到走低端的市场中，这样，会使得高质量的产品需以较低的价格出售
✧决定贴牌市场和网络市场的运输量。
一般公司不会特意去考虑这两块市场，
对于贴牌，我么遵循的原则是在超负荷生产下，预测会超过市场需求的部分运送到贴牌市场，定价也比较随意，但是有些年份除外，例如在第十六年决策是，公司往贴牌市场运送了高达将近800万的数量，主要是由于前一年决策数据上传过程出现了错误，导致大批存货积压，由于存货会影响以后年度的产品质量等级，所以公司不得不这样做。
对于网络市场，我们公司遵循的一般原则是卖一件赚一件，基本上不会考虑到网络市场的需求量。
市场部
✧自有品牌决策。
合适的定价对企业的经营状况有至关重要的影响，定价应与
产品质量，服务水平和品牌形象相匹配，高质高价，或低质低价，不能以低质高价欺骗消费者。
同时，要预测行业的价格策略，尤其是同一竞争单元内对手的定价策略，是否会提价或降价，以决定自身的价格走向；
适当的采用折扣可以作为一种变相的提价或降价措施；
为提高销售量，增加广告预算和零售店数量将是可行的方式；
增加零售商支持，可以提高销售量；
对于走中低端的企业而言，专卖店也许不是特别明智的选择，其高额的成本将会提高产品的成本，这对于低价而言是不利的；
决定是否开专卖店，是否多开零售店，零售店应该给多少折扣。
依据原则是公司的战略定位。
公司战略历经两个重大变革，以往我们在长三角和中西部有一定数量的专卖店，但在转变战略后，公司瞬间关闭了所有的专卖店。
在市场部决策屏中预期的量本利分析表通常是不准确的，预期净利润为负，最终成果也很有可能是盈利的。
✧网络市场决策。
由于网络市场的统一定价，对于各市场战略方向不同的公司而言，很难选择一个合适的定价，因为各市场产品质量和服务等处于不同的水平，统一定价对消费者而言是不公平的。
✧贴牌市场决策。
投标数量要与可供销售的数量相匹配，要考虑工人效率等问
题可能造成的预测数据不准确；
质量等级要保证达到50以上，因为次品率等问题，可能导致实际产出质量等级低于预测，因此，一般使预测的质量等级要略高于50；
贴牌市场容易引起价格战，不像自有品牌市场，适当的定价和质量都能卖出一定数量的产品，贴牌市场只要质量和款式数量足够，低的定价就能得到大的市场，因此，很可能有比本公司更低价格的公司将贴牌市场全部占领，使本公司的贴牌完全销售不出去而造成大量的库存，同时，库存在下一年又会自动降低质量等级，为使贴牌销售出去，在下一年，必须生产更高质量的产品以和上年的库存中和，从而使贴牌总体质量等级达到标准，这样将会产生更加大量的待售贴牌数量，在投标价决策上陷入更加困难的博弈困境中，有时候，为了避免进一步的恶性循环，不得不将贴牌存货进行清仓或以远低于成本价的投标价售出
✧签约名人。
根据各名人的消费者吸引指数决定相应的投标价，一般指数越高，
就要出价更高，因为每次投标不管有没有得标都需要支付10万元的成本，因此，要慎重决定投标价格。
签约名人可以提高公司的品牌形象，扩展市场，但因需要投入大量的广告费，致使产品成本提高，对于走高端的企业而言，签约是必要的，巨额广告费带来的成本提高可由其产品高的定价补偿，但对于低端产品而言，放弃名人签约则是节约成本的一种方法
财务部
依据公司目前的现金流考察是否要进行融资，是在股票市场还是在债券市场融资，是否要对投资者进行返利等。
选择好的股票和债权发行时机，对于降低成本和增加融资量是有利的。
在拥有大量现金的时候，要适当的收回股票和债权，以降低分红。
✧债券：
发行债券是个很好的融资方式，但是考虑到评分标准，公司直到第十
六决策时才考虑到发行债券，原因就是第十五年的救市计划，处于今年政府可能会收回无息贷给公司的钱。
✧股票：
公司起初为了扩大产能采用的就是发行股票的融资方式
✧红利：
一般公司不会分发红利，仅在少数公司处于有利地位的一个年份发过红利。
四：
总结
经营经验与体会
必须真正体会管理只是一个工具，战略更加是一个工具，某种程度上战略只是一个计划。
当发现公司陷入困境时，要勇敢且坚决地进行战略的调整；
甚至当公司很成功时，也要对可能发生的状况进行预测，并部分地调整战略。
但另一方面来说，能够把战略坚定执行下去的公司，境况一定不会太差。
✧在决策的过程中尽量反思自己的战略，并把自己的战略与成功公司的战略进行对比，找出自己战略上的偏差并进行修正。
✧充分考虑公司的战略在软件时实现的可能性。
很明显，在本软件上进行地区定位差异化很难做得很好。
✧一旦认准了公司的战略在充分考虑了它的可执行性，除了部分调整，不能进行大规模的修改，必须要坚决地执行下去，须知，执行力也可以成为公司的核心竞争优势。
✧进行必要的总结，使对软件的把握更深入一个层次，这样能够让你在细节上比大家做得更好，有时候，细节决定成败。
✧不要忘记财务决策也可以给公司带来巨大的利润，“低买高卖”大家都知道，但在低价是回购股票和债券，高价时卖出却没有几家公司做到。
✧必须清醒地认识到任何行业都可能有危机，盲目地扩大产能，盲目地在贴牌市场进行竞争，受伤害的是整个行业的发展和行业整体利润。
✧放弃也是一种战略。
可以放弃贴牌市场，可以放弃网络市场，甚至也可以放弃某个地区的市场，只要能满足你的利润要求，很多都可以放弃。
或者选择某些市场做主攻也是可以的选择。
✧当行业都不景气的时候，是否可以考虑组建行业协会以应对共同的危机。
✧如果能够和某些公司建立战略联盟，是否可以让战略联盟更深入一些。
✧最后一定要充分熟悉软件的各个部分，须进行重复的演练，使软件缺陷可能造成的某些失误降到最低，也只能这样，才能在软件上把公司的价值做到最大化，利用对软件的熟悉也能产生某些优势，如具体如何操作能把成本做得更少等。
商道软件问题及课程建议
商道软件问题:
✧不能在同一个地方生产不同等级的产品
✧最小化以后就不能修改了，所以做决策的时候一定要小心
✧不同市场成本不同，产品质量不同，但在网络市场上没有办法体现，网络市场上只有一个统一的价格
✧债券不能提前赎回
✧有时候可能会有最后结果与公司上传的实际数据不同
课程建议:
实战模拟这么课程扩大了我们的视野，让我们感受到经营一个企业的复杂性、一个团队合作的重要性，同时让我们觉察到自身在知识、阅历、经验、决策能力上的不足，在很大程度提高了我们。
逐鹿
组织结构：
CEO郝艳东CMO秦汉
COO陆祯轶CFO龚佳
CPO钱磊
四场比赛终于结束了，细细回想比赛历程，收获颇多。
在比赛开始时的压力也是很大的，我们组有3个大四的，是所有组里面年级最大的。
如果比赛赢了，别人会认为，这很正常，如果输了，别人会说，大四的还赢不了大二大三的小组！
但是本着学习的态度，我们坚持到了最后，虽然决赛成绩第七，但虽败犹荣！
在第一轮比赛的时候，经营环节进行的不太顺利，对一些规则了解的不是很透彻，也存在一些误解，前五年进行的非常的艰辛。
按照赛前的既定经营战略思路：
这次比赛不打产品p4，但是在第六年，看到p4订单像雪花般的多，追悔莫及！
比赛结果排名第九。
第二轮比赛的时候，吸取前期的经验教训，对整体战略做了一定程度的修改，同时明确了各成员的工作职责。
比赛开始时进行的非常顺利，在第四年的时候我们已经是国内和区域市场的老大，但是在第四年末，出现了一个重大的操作失误，即没有交订单。
这一失误造成的损失：
较少销售收入70M，积压库存30M以上，缴纳违约金11M，同时失去市场老大的地位，保守估计这次的损失合计达100M。
此时，小组的士气一下子进入低谷，我明白留在我们眼前的只有2条路可以选，一是关机走人，二是继续比赛；
我们选择了后者，并且坚持到了最后，积分排名第九。
秦汉和龚佳由于临时有事不能参加第三轮比赛，故安排钱磊负责采购和市场，陆祯轶负责生产和财务，这次比赛的困难可想而知。
陆祯轶对财务基本不懂，在经营到第三年的时候，我们组基本已经没有了经营数据（经营预算），一直到比赛结束，我们组做的很多经营数据都是非常糟糕的，根本不知道钱花在了哪里。
特备是很关键权益数据我们只能从后台得知。
就在这样的情况下，我们取得了这次比赛的第8名。
顺利晋级决赛！
来源：
（-企业经营模拟大赛总结_aaron豆豆_新浪博客
决赛的客观困难很大，各组的实力都很不错，为此我们制定了差异化的战略，即p1只经营1年，第三年主打p2，p3，后期再生产p4。
在第四年时，我们小组没有及时调整战术，使得后期p4的研发一再推迟，失去了赶超的机会。
排名第七。
总结：
1、赛前应充分了解规则；
2、比赛需要每个人的配合，但是我们小组在第一场比赛的时候配合的还不错，
但是分工不太明确，造成了决策的缓慢；
3、整体战略制定的有点保守，战术过于谨慎；
4、不能犯低级错误。
第二轮积分赛的时候，出现了重大的操作失误—第四季度
没有按时交货；
5、决赛中，我们没有生产p4，P4虽然研发周期长，研发费用高，但是p4市场
的竞争一直很小，且利润很高。
最后送给大家一句话：
思路多点，胆子大点，步子稳点，执行力强点，希望你们在以后的大学生活中，把握机会，努力争取，不轻言放弃。
一周的模拟训练做下来，我们小组决策进行的还是比较顺利的，因为组成员都是投了十二分的热情去像一个决策者一样思考判断，并体会了那种氛围带来的紧张及舒心等等的情感波动。
在整个过程中，我们由最先云里雾里的判断到似懂非懂直至后来能有效利用数据资料进行分析并得出决策值，有刚刚探索中得到领先成绩的喜悦与偶有失败的挫败感，有比赛获胜的欣慰与落后的精神鞭笞和最终奋力拼搏的斗气感，当然重要的是在模拟中的角色充当使得我们可以像真正的企业经营者一样全面思考各种因素给企业决策带来的影响。
说起训练过程，开始的训练确实要让人忍不住打起寒颤。
对这些数字究竟该怎么填，没一个准确的概念，所以不管三七二十一填上去看看结果再说，更别说组内的合作了。
谁能抓取到一点信息就能有个比较好的成绩，我们组算是受益的一员，在刚开始我们就对零期的损益表进行了分析，根据初步判断获得好的结果。
在第一次组队比赛中我们获得了组第一的成绩，暗自高兴；
而在第二次比赛中其他组成员也对信息能有效利用时，发现他们实力增强的迅速，让我们组一下子落到了后面；
在三期比赛时与实力不可小觑的小组一起比时我们也充分分析各种数据并进行计算，在我们一致努力下，我们小组最终获得第三的成绩。
在回味着比赛的气氛时，现在我总结下我们小组对信息的利用情况。
小组三人，分工对宏观背景分析，公司内部数据资料分析及竞争对手情况分析，最后得到一组大家一致认同的决策值，以便与市场中的竞争对手进行竞争。
首先要想更合理运用数据、熟悉决策程序还是要靠实验指导书的指导，在认真阅读了指导书后掌握了一些必备的信息后，对组比赛还是很有益处的。
申请了我们的公司之后待市场小组确定之后，我们便开始有条不紊的进行分析起来。
首先由老师设立的宏观背景要大体了解，市场背景要细致进行分析，包括市场成长性、价格弹性大小、营销活动影响、维护影响、市场占有率递延效果等。
市场分析是提高市场预测的准确性和做好企业营销的前提，如某市场是高成长的，那该市场就列为重点攻占的对象，价格弹性小我们则会制定较高的价格，营销活动影响大，我们就会在该市场投入较多的营销费用，及初期就会制定市场占有率计划，以便后期根据市场的实际情况进行对策跟进。
其次，企业内部数据资料的分析利用，主要有业务状况表、资产负债表、现金流动表、损益表及各个市场的占有率、公司产品形象等，以了解企业的整体情况。
还要对竞争对手的产销量、价格、市场占有率、产品形象、产品质量、营销战略进行细致深入的分析。
以最后的一次小组比赛为例来说说我们公司决策时的分析要点和一些问题。
刚分好组就感觉我们这组的组员的实力都是不错的，要在这组中获得比较好的名次可能会比较吃力了。
在老师给定的环境背景下，因在初期决策时不知道对手情况，我们就以试探性为主进行决策，四个市场通通考虑在内，这也是比较保险的做法，而第一期就有两公司在市场选择上将目标定在前两个市场而放弃后两个市场，结果发现专揍你酒水有限公司的销售结果就不太理想。
我们初期的结果虽然不是很好，但也没影响到整体的决策。
看着产品形象里，我们公司的产品品质上都一直落后，想想我们投入的研究发展费用也不低了，可是别组的大笔投入下再不追加投入就真的跟不上了，光研究就花上80万，那还盈到多少利，后来发现我的决策还是失误了，质量要是跟不上也会影响到产品的潜能及销量，原来给定的研究影响为中也不可以小看，毕竟是长久发展之道，还是得注重品质。
在营销投入也不差，但市场占有率都不好上去、形象也不佳的前两市场，在后面被我们组放弃，于是后来市场有了明显的差别，有的小组专攻一个市场，有小组专供前两市场，有小组专攻后两市场，竞争的结果。
在成本方面，因为潜力、形象等方面的不足导致产成品库存积压产生库存费用，原材料库存购料不足发生了一些紧急采购费用等问题都是可以避免的，但情况还是比刚开始有好转。
这次的模拟训练培养了我们发觉复杂现象中的潜在问题，系统的分析问题的结构并进行必要的推理与归纳，作出正确判断并提出一套完整的解决方案，过程中还需要与组成员进行沟通，聆听她们的意见并加以判断。
这是这次训练的目标，而我们也确实达到了一些，短期的训练不是为了在训练时获得一点收益，关键是让我们有了从整体出发整合各种数据进行思考的方式，在以后真正走上工作岗位之时也会有整合考虑的思维，将公司整体运营情况与各部门的情况综合起来，使得自己更清楚自身岗位的要求与工作目标。
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