【免费】管理咨询顾问常用的方法和工具.ppt

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海量资料免费下载管理理论和工具管理理论和工具此次培训的目的：

此次培训的目的：

1、掌握基本的管理理论和工具的作用？

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2、管理理论和工具的具体体现和类别？

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3、如何建立共同的思维平台和沟通平台？

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4、正确的思考问题是一项很难的工作吗？

、正确的思考问题是一项很难的工作吗？

5、我们在团队建设和思考问题时有什么不足？

、我们在团队建设和思考问题时有什么不足？

6、如何塑造良好的团队和提炼实务的思考工具？

、如何塑造良好的团队和提炼实务的思考工具？

咨询培训师：

张良波咨询培训师：

张良波企业层次论层层级级初始级初始级原始级原始级重复级重复级基础级基础级定义级定义级规范级规范级定量级定量级系统级系统级优化级优化级标杆式标杆式管管理理特特征征1、作坊式管理2、没有成型的组织3、老板领导一切4、强制忠诚，对抗性沟通1、有基本组织，形如虚设2、有初步流程，大量错误3、有很少制度，基本无效1、组织架构基本完整，职能和流程重叠现象严重2、管理体系业已成型，可执行性差3、传统职能基本具备，缺乏创新4、人力资源系统缺乏规范1、有良好的管理系统，但执行力和沟通不够2、有良好的目标管理，但无系统的检核和监督3、企业文化成型，但凝聚力不够1、有良好的管理模式和系统2、有切实可行的目标管理和KPI管理3、良好的企业文化服服务务思思路路突破突破建立管理系统重点是规范，而非精细突破突破建立管理系统重点是规范，而非精细保养保养规范管理系统重点是流程，而非局部疗伤疗伤精细化管理系统，重点是局部KPI，而非系统突破突破重塑企业发展战略和精细化局部，重点是战略分析和精细化模块，而非改善需要用到的知识和分析工具1、分析的思路：

是什么为什么怎么做2、分析的工具：

脑图、鱼骨图、系统展开图、树图3、分析的方法：

5W2H+28问+5个WHY4、重点因素的界定：

ABC分析法（层别图）5、改善计划的制订：

最佳路线分析法（CPM）6、改善行动的实施：

管理循环法（PDCA）管理方法和工具管理方法和工具一、分析的思路：

是什么是什么为什么为什么怎么做怎么做1、是什么明确要达到的目标2、为什么明确目标达成的必要性3、怎么做整合资源，制订切实可行解决方案管理方法和工具管理方法和工具结构图分析法结构图分析法我们服务的切入点是什么我们服务的切入点是什么我们提供什么样的服务我们提供什么样的服务我们的打击点是什么我们的打击点是什么我们服务项目是否合理我们服务项目是否合理我们服务的保障是什么我们服务的保障是什么客户的现状是什么客户的现状是什么客户的需求是什么客户的需求是什么客户最感兴趣的是什么客户最感兴趣的是什么客户需求的绩效是什么客户需求的绩效是什么客户为什么对我们有信心客户为什么对我们有信心假设为基础假设为基础自我为导向自我为导向事实为基础事实为基础客户为导向客户为导向二、分析的工具二、分析的工具脑图确定达成目标，列出支持要素和项目鱼骨图确定不良现象，根据既定要素分析原因系统展开图确定最终目标，预先分析可能存在不良树图将问题层层分解，找出最根本的原因改善是很简单的改善是很简单的仅仅是用正确的分析工具和思维用正确的分析工具和思维模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法！

模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法！

管理方法和工具管理方法和工具脑图脑图列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素品质优良品质优良标准正确标准正确人员素质高人员素质高品管组织品管组织职能合理职能合理流程规范流程规范标准制订标准制订文件管理文件管理选人准确选人准确系统培训系统培训岗位职岗位职责清晰责清晰制度健全制度健全品管职能品管职能界定明确界定明确组织结构组织结构规范清晰规范清晰培训内容培训内容培训时间培训时间管理方法和工具管理方法和工具知识知识意见意见技巧技能技巧技能商业流程商业流程实践经验实践经验企业数据企业数据标准数据标准数据政策政策专业技术专业技术脑图分析脑图分析知识库分析知识库分析脑图脑图的作用和运用范围A、应用范围：

、应用范围：

1、明确工作目的，制订工作计划时2、需要快速寻找决定因素时3、需要明确因素的层次和相关联系时4、不明确影响和限制因素时B、作用：

、作用：

1、使思路更为开阔2、寻找原因更及时3、层层深入，寻找到更深层的因素管理方法和工具管理方法和工具鱼骨图鱼骨图确定不良现象，根据既定要素分析原因确定不良现象，根据既定要素分析原因产产品品尺尺寸寸变变异异环环人人法法材材机机材材质质硬硬度度太太软软人人机机环环法法材材层层细分，找层层细分，找到根本原因到根本原因！

管理方法和工具管理方法和工具企业战略五要素分析法公司远景目标与目的资源业务结构、体制与过程公司远景目标与目的结构体制过程资源业务公司优势结构共同价值观人员作风技能战略系统硬件：

战略结构系统软件：

作风人员技能文化麦肯锡麦肯锡7-S架构架构市场细分分析狭义：

最高或最好定义为:

*IT产业大致分类产业大致分类技术要求技术要求资金要求资金要求发展前景发展前景IT产品制造领域IT信息流通领域IT产品流通领域计算机及外设开发与制造计算机及外设开发与制造计算机及外设开发与制造计算机及外设开发与制造*软件开发与制造软件开发与制造软件开发与制造软件开发与制造*通信与信息系统集成通信与信息系统集成通信与信息系统集成通信与信息系统集成*数字电器与信息家电等数字电器与信息家电等数字电器与信息家电等数字电器与信息家电等*智能化小区及宽带接入智能化小区及宽带接入智能化小区及宽带接入智能化小区及宽带接入电信传输服务等电信传输服务等电信传输服务等电信传输服务等*互连网服务互连网服务互连网服务互连网服务*电子商务服务电子商务服务电子商务服务电子商务服务*各级代理商各级代理商各级代理商各级代理商*电子商场及超市电子商场及超市电子商场及超市电子商场及超市*专卖店专卖店专卖店专卖店*本企业实力本企业实力市场机会大小市场机会大小7007001000400100040000最佳区域最佳区域（完全匹配）（完全匹配）比较好区域比较好区域（基本匹配）（基本匹配）比较差区域比较差区域（基本不匹配）（基本不匹配）非常差区域非常差区域（完全不匹配）（完全不匹配）市场机会与企业实力的平衡分析市场机会与企业实力的平衡分析PESTEL（大环境）分析（大环境）分析P（政治）：

E（经济）：

S（社会）：

T（科技）：

E（环保）：

L（法律）：

某个某个某个某个行业行业行业行业LLPPEETTSSEE波特竞争五要素波特竞争五要素内外部内外部16个战略分析个战略分析企业诊断和分析的标准要素企业诊断和分析的标准要素（内外部（内外部16个战略）个战略）A、内部、内部8战略：

战略：

1、企业文化、企业文化2、决策系统、决策系统3、人力资源、人力资源4、产品能力、产品能力5、技术能力、技术能力6、组织机能、组织机能7、流程制度、流程制度8、硬件资源、硬件资源B、外部、外部8战略：

战略：

1、资本运作、资本运作2、营销系统、营销系统3、广宣策略、广宣策略4、客户满意、客户满意5、信息系统、信息系统6、战略同盟、战略同盟7、特殊资源、特殊资源8、国际能力、国际能力良好的公司企业文化产品能力决策系统人力资源技术能力组织机能流程制度硬件资源资本运作营销系统广宣策略客户满意信息收集战略同盟特殊资源国际能力营销系统的鱼骨头分析营销系统的鱼骨头分析产品渠道价格推广品牌策略成本资金销销售售困困境境分分析析市场导向的目标管理系统领导绩效管理创新支持客户服务团队合作技术适时数据库报告准确性供应商绩效信用情况集中代理雇员满意义务承诺知识服务技能分析产品循环时间投标信用信息报告搜集现金应用形象规模稳定性认知产品价值速度准确系数关系管理反应速度灵活性新业务消费者满意留住客户收入增长净收入增长生产效率与人有关与组织有关与财务有关与供应商有关与消费者有关量量化化公公司司业业务务战战略略模模型型标杆分析法标杆分析法客户现状客户现状同行业同行业不同行业不同行业全世界全世界标杆分析法标杆分析法+内外部内外部16个战略个战略客户要素标杆企业客户公司改善思路成功现状成功战术现状分析资源优势强度分析难度分析重点排序企业文化决策系统人力资源产品能力技术能力组织机能流程制度硬件资源资本运作营销系统广宣策略客户满意信息系统战略同盟特殊资源国际能力系统展开图系统展开图确定最终目标，预先分析可能存在不良确定最终目标，预先分析可能存在不良提高布料缝合强度提高纱线强度提高布料强度缩小针距更改原材料线条加粗加厚更改原材料使用测试板调整针距树图树图+距阵强度分析距阵强度分析将问题层层分解，找出最根本的原因将问题层层分解，找出最根本的原因目目的的大原因大原因大原因大原因大原因大原因小原因小原因小原因小原因问题点问题点粗象粗象原因原因细部细部原因原因改善策略改善策略。

1、将公司现有的工作流程在一张巨大的纸上用流程图流程图的方式按运作顺序描绘出来2、再根据检查出来的错误和不良现象分析流程中重复、错误、遗漏的环节，用三色笔法三色笔法进行详细的分析3、采用合并、删除、重组、简化合并、删除、重组、简化的方法对流程进行重新再设计、调整和优化4、从流程的及时再造来适应外部环境的变化，从而预防不良病症的产生！

企业病症企业病症改善改善的基本方法的基本方法流程重组分析流程重组分析牛皮纸法牛皮纸法对比流程分析对比流程分析企業流程改造企業流程改造（BPR）X11小組X12小組X13小組X21小組X22小組Z11小組Z12小組A11小組A12小組A21小組A22小組B21小組B22小組B23小組X1次部門X2次部門Z1次部門Z2次部門X部門Y部門Z部門決策層A1次部門A2次部門B2部門B3部門B1次部門A部門B部門現有組織結構現有組織結構現有組織結構現有組織結構現況調現況調查查縱向指揮回報體系橫向溝通協調介面各層級組織任務職掌相對現有組織結構之任務、工作、流程工作機能整合架構整合後工作流程企業流程改造企業流程改造（BPR）BPR）BPR之後依工作機能及流程調整之組織結構橫向協調橫向協調指揮回報对比流程分析企業流程改造（BPR）W1作業W作業X作業Z作業全企業全企業之各項業務作業結構全企業之各項業務作業結構現況調現況調查查作業現況彙整作業現況彙整配合全企業整合之流程之標準作業規範、資料處理規範合理化、精簡化合理化、精簡化整合之作業程序標準化整合之作業程序標準化整合後之業務作業結構縱向作業流程橫向作業介面原業務、作業、工作項目精簡、合併、增加、修訂及整合A11X21B12Z12W12全企業之整合作業流程全企業之整合作業流程W3作業W2作業Z1作業X2作業X1作業Z3作業Z2作業W11W12W13W21W22X11X12X13W31W32X21X22Z11Z12Z21Z22Z31Z32Zij:

Zij:

作業項下之工作內容作業項下之工作內容X業務現況W業務現況Z業務現況W11W22W13W12W13W22W21W1W2由下而上之企業流程改造（BottomupBPR）X11小組X12小組X13小組X21小組X22小組Z11小組Z12小組X1次部門X2次部門Z1次部門Z2次部門X部門Z部門決策層企業組織結構企業組織結構企業業務作業結構企業業務作業結構W業務X業務Z業務全企業經營Z1作業X2作業X1作業Z2作業X11工作X12工作X22工作X21工作Z12工作Z11工作X13工作全企業組織結構全企業整合流程持續調整之業務整合流程與組織時續調整之工作機能架構、流程彙整之作業流程XijYij各項工作內容、資料處理工作間介面、工作流程BottomupBPRSOPDP實施企業組織結構任務職掌調整定案調整調整比對比對1234567891011121、无明确的企业目标及发展方向2、管理人员综合素质低3、人才缺乏4、中层人员与外界接触少5、产