《生产现场问题分析与解决》.ppt

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生产现场问题发掘与分析解决技巧生产现场问题发掘与分析解决技巧主讲：

肖钢主讲：

肖钢老师老师亚美信管理顾问公司亚美信管理顾问公司课程安排：

课程安排：

一：

问题定义与挖掘一：

问题定义与挖掘二：

问题解决的组织定位与角色认知二：

问题解决的组织定位与角色认知三：

生产计划管理的问题解决与现场落实三：

生产计划管理的问题解决与现场落实四：

成本控制与效率提升问题分析四：

成本控制与效率提升问题分析五：

现场综合问题分析与解决之道五：

现场综合问题分析与解决之道六：

让自己成为解决问题高手的智慧六：

让自己成为解决问题高手的智慧一：

问题定义与挖掘一：

问题定义与挖掘11、问题的定义、问题的定义22、问题的挖掘方法、问题的挖掘方法33、问题解决的顶层设计思路、问题解决的顶层设计思路场所所现场管管理理千千头万万绪，基基本本要要素素却却只只有有三三个个：

人人、物物、场所所；现场情情况况千千变万万化化，归结起起来来只只有有“两两流流”：

物物流流和和信信息息流流；作作为现场管管理理者者生生产主主管管、车间主主任任、班班组长，必必须对这三三要要素素和和两两流流作作细致致的的分分析和研究，从中析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解决、分析原因、找出解决问题的答案来的答案来。

人人物物先看先看现场问题的三的三个来个来源源11、问题的定的定义11）问题的含的含义22）解）解决决问题的方向的方向11）问题的含的含义个人能力以外的解决不到的工作，就是个人能力以外的解决不到的工作，就是问题。

能解决能解决问题才是才是对干部的要求。

干部的要求。

问题是是扩大我大我们能能力的必力的必须做的事情，愿意做的事情，愿意发现问题和解决和解决问题的人的人是要求是要求进步的人。

步的人。

问题就是差距。

就是差距。

22）解）解决决问题的方向的方向有有标准的事准的事务按按规定定办就是解决就是解决有有结论的的问题正确的正确的评价也是解决价也是解决沟通中沟通中问题解决解决讲与他人有关的事与他人有关的事22、现场问题挖挖掘方法：

掘方法：

11）看看生生产办公公环境、人境、人员状况状况、目光、目光22）查现场管理走管理走动33）记工作日志工作日志44）访下下属属动态55）报计划划及思路及思路与与上上级沟沟通通33、问题解解决决的的顶层设计思路：

思路：

11）问题涉及的制度涉及的制度与与职责22）解）解决决问题的可使用的可使用资源分析源分析33）现场问题解解决决落落实44）异异常常问题的分析的分析与与设计二：

问题解决的组织定位与角色认知二：

问题解决的组织定位与角色认知11、管理组织的层级与三级职能设计、管理组织的层级与三级职能设计22、管理人员的定位与角色、管理人员的定位与角色33、管理的格局与境界、管理的格局与境界11、管理组织的层级与三级职能设计、管理组织的层级与三级职能设计11）组织设计的形式与原则）组织设计的形式与原则22）组织层级的作用）组织层级的作用33）三级职能设计与生产岗位职务说明书）三级职能设计与生产岗位职务说明书1）组织（岗位）架构设计形式与原则A、组织设计的形式B、组织设计的原则总经理理副副总经理理综合部合部财务部部外外协组半半成成品品库验收收车间管管灯灯车间采采购组业务成成品品仓库食食堂堂保保卫设计研研发测试室室董事董事会会技技术部部行行政政制制样品品组检验生生产部部销售部售部质检部部材材料料仓库AA、组织设计层级精简原则精简原则权责对等原则权责对等原则统一指挥原则统一指挥原则灵活性原则灵活性原则效率效益原则效率效益原则管理幅度原则管理幅度原则目标明确原则目标明确原则分工协作原则分工协作原则弹性原则弹性原则BB、组织设计原原则2）组织的层级与作用）组织的层级与作用意识问题意识问题制造问题制造问题发掘问题发掘问题高层高层中层中层基层基层战斗目标战斗目标战术目标战术目标战略目标战略目标企企业什么人不用？

什么人不用？

3）三级职能设计A、职能设计的原则B、职能设计的方法C、职务说明书设计实务整体原整体原则无重无重叠叠原原则无空白原无空白原则AA、职能能设计的原的原则职能划分目的：

职能划分目的：

是将部门的基本职能描述清楚，为明确工作方向提是将部门的基本职能描述清楚，为明确工作方向提供理论依据。

供理论依据。

一级职能：

要做什么一级职能：

要做什么二级职能：

有那些具体的工作内容二级职能：

有那些具体的工作内容三级职能：

要怎么去做三级职能：

要怎么去做BB、职能能设计的方法的方法C、职务说明书设计实务、职务说明书设计实务

（1）高层设计）高层设计检查监督事件、策划落实事件、协调沟通事件检查监督事件、策划落实事件、协调沟通事件

（2）中层设计）中层设计分析引导事件、目标设计完成、培养监督、汇报分析引导事件、目标设计完成、培养监督、汇报（3）基层设计）基层设计操作实施事件、日常记录完成、沟通汇报操作实施事件、日常记录完成、沟通汇报22、管理人、管理人员的角色定位的角色定位11）管理人管理人员的任的任务22）管理者的布局管理者的布局与与调教教33）生生产现场人人员的角色的角色24241）管理人员的任务）管理人员的任务管理是一门实践的科学！

管理是一门实践的科学！

彼得彼得彼得彼得德鲁克说：

管理是一种实践，其的本质不在德鲁克说：

管理是一种实践，其的本质不在德鲁克说：

管理是一种实践，其的本质不在德鲁克说：

管理是一种实践，其的本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果！

于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果！

于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果！

于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果！

管理人员的任务：

组织、实施、综合、评价管理人员的任务：

组织、实施、综合、评价管理人员的任务：

组织、实施、综合、评价管理人员的任务：

组织、实施、综合、评价22）管理的布局）管理的布局与与调教教AA、学会学会“布局布局造造势摆平平”BB、管理氛、管理氛围的的营造造与与调教教CC、制度的引、制度的引导高手与低手高手与低手33）生）生产人人员的角色定位的角色定位AA、生、生产管理人管理人员的位置的位置BB、现场管理者的角色管理者的角色CC、现场管理者具管理者具备的知的知识DD、高效班前、高效班前会会2828A、现场管理者所处的位置：

、现场管理者所处的位置：

相相关关部部门成果，成果，结果果认可，价可，价值2929管理能管理能管理能管理能创创造更多价造更多价造更多价造更多价值值的的的的“现场现场”的的的的负责负责人人人人B、生产管理角色认知、生产管理角色认知有有有有权权利和利和利和利和责责任直接任直接任直接任直接指指指指挥挥和和和和控制的人控制的人控制的人控制的人通通通通过对过对部下的管理部下的管理部下的管理部下的管理来来来来创创出成果的人出成果的人出成果的人出成果的人基基基基层层管理者管理者管理者管理者应该应该是是是是木匠木匠木匠木匠3030C、现场管理者应具备的知识、现场管理者应具备的知识两种知识两种知识有关业务的知识有关业务的知识专业技术；产品性能；配套整合；检验等专业技术；产品性能；配套整合；检验等有关职务的知识有关职务的知识组织结构；岗位职责；例行事务；管理知识；组织结构；岗位职责；例行事务；管理知识；工作方法工作方法人人员点到、互相点到、互相问候，候，接受指令、明确目接受指令、明确目标，信息交流、信息交流、唤起注意，起注意，一站四一站四讲、培养作、培养作风，及及时沟通、开始工作。

沟通、开始工作。

D、“高效班前会高效班前会”一站四讲一站四讲33、管理格局、管理格局与与境界境界11）管理技）管理技术22）管理）管理计划划33）管理）管理监督督44）管理格局）管理格局三、生产计划问题的分析与解决1、销售计划的准备与管理2、生产现场计划分析与管理3、生产在制品管理4、外协生产管理5、调度指挥系统的生产落实11、销售系售系统的的问题解解决决11）客）客户的的ABCABC管理管理22）订单计划划管理管理33）原材料整合控制）原材料整合控制44）产销衔接管理接管理55）周要）周要货计划划管理管理11）客户的）客户的ABCABC管理管理（11）AA类客户的交期保证与订单带动类客户的交期保证与订单带动（22）客户的信誉额度掌控）客户的信誉额度掌控（33）客户的拜访与订单的沟通）客户的拜访与订单的沟通22）客户订单的计划整合）客户订单的计划整合（11）行业产品的订单导向）行业产品的订单导向（22）客户的年订单分析）客户的年订单分析（33）客户月预需求计划衔接）客户月预需求计划衔接（44）随机订单的下达整合）随机订单的下达整合33）原材料整合控制）原材料整合控制（11）通用原材料的采购点控制）通用原材料的采购点控制（22）原材料的成材率预计控制）原材料的成材率预计控制（33）原材料的）原材料的“存货期存货期”压缩压缩（44）特殊原材料的预先控制）特殊原材料的预先控制44）产销衔接的管理）产销衔接的管理（11）月预计划运行状况与加工能力分析）月预计划运行状况与加工能力分析（22）常规产品的安全库存配套设计）常规产品的安全库存配套设计（33）计划下达前的交期评估确认）计划下达前的交期评估确认（44）周产销衔接会议落实）周产销衔接会议落实55）周要货计划的销售准备）周要货计划的销售准备（11）整合现有订单与预计划结合）整合现有订单与预计划结合（22）销售员执行）销售员执行“周客户需求表周客户需求表”（33）销售内勤整合需求表）销售内勤整合需求表（44）下达）下达“周要货计划周要货计划”与生产沟通跟进与生产沟通跟进22、生产、生产现场的计划分析与管理现场的计划分析与管理（11）生产）生产计划的编制计划的编制（22）生产）生产作业计划的分解作业计划的分解（33）作业）作业派工计划的落实派工计划的落实（11）生产）生产计划的编制计划的编制生产生产计划的订单的沟通计划的订单的沟通解决解决组织需要扁平化的组织需要扁平化的组织设计组织设计常州案例常州案例生产生产计划编制的与任务比对计划编制的与任务比对编制编制计划容易出现的问题计划容易出现的问题（规格、品种、数量、交期）（规格、品种、数量、交期）（22）生产）生产作业计划的分解原则作业计划的分解原则加加工期最短原则工期最短原则交货期交货期最先原则最先原则平行平行、平准、平衡、平准、平衡（3）（3）作业作业派工计划的落实派工计划的落实派工单及工序转序批量问题解决派工看板的执行排拉表的平衡运算33、在制品的管理、在制品的管理（11）班前的在制品排查方向）班前的在制品排查方向（22）瓶颈工序的整合）瓶颈工序的整合（33）管理工序的）管理工序的“碰头会碰头会”在制品管理在制品管理要求对在制品的投入、领用、周转、要求对在制品的投入、领用、周转、产出、保管进行数据控制；确保生产产出、保管进行数据控制；确保生产秩序井井有条。

秩序井井有条。

（1）

（1）班前班前的计划工作准备的计划工作准备AA、生产作业计划要求的先后顺序，把所有需要的、生产作业计划要求的先后顺序，把所有需要的物资，在现场在制品查找物资，在现场在制品查找BB、进行抽查、查找符合订单项、进行抽查、查找符合订单项CC、对在制品完成需要的工具、夹具、量具、刀具、对在制品完成需要的工具、夹具、量具、刀具、辅助工具、工装、转序、包装等进行规划安排辅助工具、工装、转序、包装等进行规划安排DD、人员配置、设备保障、订单尾数查询、人员配置、设备保障、订单尾数查询（22）如何找到瓶颈工序？

）如何找到瓶颈工序？

11）、观察法）、观察法22）、）、5S5S法法33）、）、IEIE工程法工程法（33）“碰头会碰头会”的成功案例的成功案例11、国企的每日、国企的每日“调度碰头会调度碰头会”22、宁波轻飞特、宁波轻飞特“下午生产碰头会下午生产碰头会”33、温州新丰复合、温州新丰复合“晨生产碰头会晨生产碰头会”44、外协生产管理、外协生产管理（11）外协单位的管理与