岗位职责海氏评价法职位评价法Word下载.docx

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100%。

这三个要素被认为是所有岗位共有的，它们均须参考壹系列因素或子要素来阐明，于指导图中有关于这些要素和子要素的准确定义。

作为这套方法的主要创建者之壹，NedHay之所以把它命名为指导图表法，就是因为它能够通过指导评价者给每项要素打分来评价工作。

知识技能图（KH）包括3个子要素。

纵栏中的子要素描述了完成工作所需要的知识的广度和宽度；

横栏描述了对计划、组织、监督、控制等管理技能的运用；

同时于横栏中仍包含有第三个子要素—人际关系技巧。

每个子要素分为不同等级。

解决问题能力图（PS）包括2个子要素，纵栏代表思维环境，横栏代表思维面临的挑战。

同样，子要素各等级用大写字母或序号代表。

责任图（AC）包括三个子要素，纵栏测量行动的自由度，横栏测量该职位的重要性，同时横栏中又含有对工作影响力的测量标准。

子要素各等级用大写字母或序号代表。

其中职位重要性能够借助于Hay编写的职责重要性指数表（AMI）来填写，AMI类似于消费价格指数，Hay公司每年均会对其进行修改，1999年的AMI为5.0.

知识技能，是各种能力和技术的总和，时为较好地完成工作而学到的，包括三个子要素：

专业知识，从最基础最简单的知识和工作程序开始，壹直到专业的权威的知识技能。

壹个职位能够需要有关许多领域的几种知识技能，也能够只需要有关壹个领域的很多种知识技能。

这个子要素就是用来衡量和比较不同职位所需要的知识技能总量的差别：

有多少领域的多少知识技能被需要？

管理技能，管理职能中所需要的各种功能（营运、支持、行政管理）。

这壹技能能够是咨询性质的，也能够是执行性的（包括组织、计划、执行、控制、和评价）

人际关系，于人际关系领域中主动积极的、实际的、面对面的交往技巧

解决问题，关于“解决问题能力”，和工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之见作是“智能水平”的具体运用，因此以智能水平利用率（%）来测量。

进壹步分为俩个层面：

思维环境，描述进行思维过程的自由程度，其限制条件能够来自于组织外部（自然规律、科学规律、商业法则等），也能够来自于组织内部（组织目标、使命、政策、流程、实践等），也就是说，按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、壹般规定的和抽象规定的等八个等级。

思维难度，描述于下结论、做决策、提供答案或发现新问题时对思维能力的要求，按解决问题所须创造性由低到高分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。

责任，对行为及其后果的解释，包括三个子要素：

行为自由度，受控制和指导的程度。

这和组织中已经建立起的壹系列功能有关（组织结构、人事政策、流程、系统等）

影响力，工作性质和工作内容对最终结果的影响力，范围可由非常直接到非常间接。

重要性，衡量组织于多大程度上受职位的影响。

这种影响能够通过量化的指标来表示（例如以1965年为基准的货币数字），也能够通过壹系列形容词来说明。

无法计量的意义为，关系且不十分确定，或太小以至于能够忽略。

AMI：

1995年为4.60，1996年为4.70

（二）运用Hay评价工作

了解了Hay的指导图表法系统的基本内涵后，下面我们就用指导图表来对程序分析主管这壹职位进行评价。

我们能够通过这个过程来掌握Hay的这套职位评价方法，且且能够对职位评价的质量检验技术有所了解

（1）第壹步：

熟悉指导图表

于初用时，评价者需要理解指导图。

使用过要素比较法的工作人员可能会对指导图表中的三个要素比较熟悉。

如果没有接触过要素比较法，就需要认真理解图中的要素和子要素。

正确运用指导图表是建立于对这些要素和子要素的客观分析基础之上的。

（2）第二步：

审查工作

阅读职务说明书，详尽地了解工作的内容、工作要求或工作规范、对任职者绩效水平的期望、工作对组织的适应程度、以及环境因素对任职者绩效的影响。

（3）第三步：

学会使用“+”和“-”

KH图和AC图各包括3个要素，PS图包括2个要素，每个要素又分为若干等级，通过将工作和各要素的具体描述相对照，评价者需要选出最要素，必要时做出记号以便于进行下壹步工作。

（4）第四步：

评估专业技能

于直角坐标系下，x的变化总是要先于y的变化；

我们于指导图中也遵循这壹原则，从横栏入手，先评估HK图中的专业技能子要素。

经过分析，我们觉得E级见起来比较符合要求，但却不是十分准确。

再见F级，也有比较符合的描述。

继续见到G级，发现熟练精通这个层次且不合适，于是往回来将目标锁定于E级和F级上。

相比之下，E+级要比F-级更贴近实际的工作要求，于是我们选择E级的第三行作为被评工作于此子要素上的等级。

（E级第三行得分要比F级第壹行得分略低，于后面我们将讨论这样选择的原因）。

（5）第五步：

评估管理技能

管理技能包括计划、组织、协调、控制、指挥等活动。

参照职务说明书，我们发现程序分析主管作为领队者需要能够协调团队中其他编程人员的工作，且且要能开展壹些咨询性的管理工作如计划和组织，但且不具有直接的管理责任，因此，I栏的描述比较符合要求。

（6）第六步：

评估人际关系能力

于确定I栏之后，我们发现I栏中仍有3个小选项，和这些小选项关联的子因素就是人际关系技巧。

根据职务说明书的要求，程序分析主管要和客户和其他的编程人员打交道，是需要壹定的人际关系能力的，这些能力能够包括交流信息、协调活动、提供技术咨询等等，因而2级应该是比较合适的。

这个时候，于EI2的选择下我们得到了3个由低至高排列的数字，175过低，200和230相比，230倾向于F级，符合介于E+级和F-级之间的要求，能够作为最终结果。

因此，被评职位于KH图中的最后得分为EI2=230

（7）第七步：

评估思维环境

思维环境的等级按照由严格到宽松排列，A级代表极端程序化条件下思维要受到严格的限制；

而于H级的条件下思维仅仅受到法律、自然界、组织制度等最宽泛的要求限制。

根据要求，C级和D级较合适。

进壹步分析，程序分析主管要按照流程进行思考，更多地受到系统而不是原则或政策的限制，因此D-应该是最好的选项。

（8）第八步：

评估思维难度

这壹因素用来衡量工作任务的复杂性。

程序分析主管是壹个专业性很强的工作，需要有评估能力、分析能力，有建设性思维和解决复杂问题的能力。

考察第3级和第4级后，我们认为后者较为符合，因为任职者要能够分析用户的需要且努力满足其要求。

当下，我们得到了壹个D-4的结果，和这个结果相对应得到了俩个百分比值38%和43%。

由于38%更靠近第4级，我们认为它更合适，PS=D4（38）。

于前面我们介绍过PS中百分率的含义，是表示解决问题的过程中对知识技能的运用程度，为了得到PS的实际分值，需要用KH的得分230和38%相乘，得到的87即为PS最后得分。

需要注意的是于使用指数图表评价工作时，评价者需要参照已有的点数转换表来查找相应结果（表5A），表中给出的数据省略了实际计算结果小数点后的俩位数字。

（9）第九步：

评估行为自由度。

于考察程序分析主管这个职位的行动自由度时，我们发现D级和F级均很符合，需要进壹步分析。

由于这项工作要求结果是确定的，且且要按照壹定的先例和规定程序进行，受到较严格限制，因此选择D级。

（10）第十步：

评估重要性

这壹因素旨于考察组织产出会于多大程度上受到任职者行为的影响。

（11）第十壹步：

评估影响力

由于被评价职位基本上属于职员类职位，需要为用户和顾客提供服务，我们选择C级（贡献者）作为其对于最终结果所具有的影响力。

当下，于D2C的组合下，我们得到了3个由低至高排列的数字，舍弃最高的和最低的分数，我们选择76分作为被评职位于AC要素上的最后得分，D2C=76。

（12）第十二步：

职位评价成绩

至此，我们得到了程序分析主管这壹职位的评价成绩：

KH=EI2=230

PS=D4（38）=87

AC=D2C=76

总分：

393

（三）、评定质量和模式

Hay的职位评价方法中包括壹系列的质量检查技术，用来确保职位评价结果是否正确合理。

1、判别工作特点

KH图和PS图是密切关联的。

评价结果表明，工作本身对知识技能的要求越高，于分析、评估、提供建设性思维以及于复杂条件下做出正确决策时所运用的知识技能就越多。

如果出现壹个工作同时具有较低的知识技能得分和较高的解决问题得分的情况，评估过程十有八九是存于问题的，这就需要进行复查。

图6显示了评价者于评估PS因素时应该遵循的规律。

于使用指导图表考察了数以千计的职位之后，Hay找到了PS和AC之间的关系特点。

这壹特点于核查不同种类不同等级的职位评价结果时起到了重要作用。

Hay发现，任何工作均需要有壹定的解决问题能力（PS）和责任（AC），只不过于某些工作中PS的比重要大于AC，而另壹些工作则相反，因而能够利用PS和AC的比重关系来给工作分类。

PS>

AC工作强调思考，这类工作要求任职者能够开发计划、分析工作和提出建议，他们需要有既能解决问题又会发现机会的敏锐力，称为“DO”型职位。

相反，AC>

PS工作承担者有更大的责任去支配各种资源且对最终结果负有责任，他们是决策者，这类工作被称为“THINK”职位。

PS=AC的工作被称为“LEVEL”型职位。

例如,直线人员要具备壹定的行动力且承担责任,因而AC值通常会大于PS值,大概于A3或A4族;

技术性或者财务性的职位对解决问题的能力要求较高,通常落于L,A1,A2族;

研究开发工作要求具备高度的思考能力,属于P族.显然,组织中的大多数职位均是属于A族的,因为壹个以营利为目的的组织更关心的是结果,于这种情况下职位对行动和职责的要求就显得更为重要.下图对壹些具有代表性的典型职位进行了划分,于具体的职位评价过程中和进行评价结果检查时可作为参考:

2、对比职位功能和级别

Hay的壹个基本核查方法就是将职位评价结果和于职位评价之前预测的职位序列相比较，发现存于差异时再对各项要素重新进行评估检验。

于完成对组织某壹部门的职位评价之后，壹个针对所有参评工作的职位序列表就做好了。

表7是对某信息系统所有职位的职位评价序列表，右侧纵栏里的就是KH、PS、和AC三项要素的比值。

由排序最高的职位至排序最低的职位，KH的比重逐渐增加而AC的比重逐渐减少。

这说明，随着工作价值和工作重要性的增加，对解决问题能力和责任的要求增加，而对任职者知识技能要求的比重降低。

实际上，这且不是说高层职位任职者的知识技能要少于低层职位任职者，而是于说，高价值工作相对于低价值工作于解决问题能力和责任这俩方面要求更高，要占更大的比重，因而相比之下知识技能的比重就小了。

通常情况下，高层工作要负担更多的责任，解决更复杂的问题，相应的报酬水平也更高。

表8是某信息系统部门对普通员工、专家和管理人员的职位排序，图中三个要素比重的变化证明了这壹点。

如果于核查时某项工作的要素比重出现异常，有可能时遇到了比较特殊的职位，或者也有可能是评价过程中出现了失误。

这就需要对工作重新评价以确认：

1、是否有失误；

2、对那些要素或子要素的评估不合适，要做修改。

另外，比重的问题也反映出了工作的等级差异，通常，AC比重于38%之上的职位极有可能时高层管理职位；

AC比重于27%和38%之间的是壹般管理人员，低于18%的AC比重则是初级专业人员和普通员工。