快速消费品立体化营销网络的建设与管理中国轻工业企业管理协会Word文档下载推荐.docx

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2、优化经销商队伍，推行经销商资质考评标准12

（四）全面直控各类批发商，实现对立体渠道网络的承载13

1、坚持批发商例会制度与利差考核制度13

2、制定并维护产品合理价差14

（五）开发多线产品，适应不同渠道特点14

四、实施效果14

（一）建立了一个立体化多渠道的强大营销网络15

（二）继续稳坐中国饮料行业的龙头地位16

（三）推动了品牌价值的不断提升16

（四）促进了企业社会效益显著提高16

一、前言

杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，前身是杭州市上城区的一个校办企业经销部，从3个人、14万元借款白手起家，在创始人宗庆后的领导下，现已发展成为一家集产品研发、生产、销售为一体的大型食品饮料企业集团，为中国最大的饮料生产企业，同时亦是名列世界前五位的饮料集团。

在全国29个省市自治区建有60个基地、160余家子公司，拥有员工3万名、总资产320亿元。

公司产品涉及含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品、婴幼儿奶粉等9大类等100多个品种。

25年来，娃哈哈公司通过产品技术创新、营销创新，一直保持健康快速发展势头，2011年，集团实现营业收入678亿元、上缴税金54亿元，与上年同比分别增长23.65%、19.1%，娃哈哈2011年各项经济指标连续14年登上中国饮料行业榜首，位列中国企业500强第148位，中国企业效益200佳第60位。

娃哈哈始终坚持以创新为企业发展的不竭动力，不断提升企业技术实力，在瞬息万变的竞争中牢牢把握市场主动权，娃哈哈开发出的每一个产品都发展成为食品饮料工业的大品类，不仅引导了消费潮流，丰富了人民的生活，也推动中国饮料工业健康快速发展。

同时娃哈哈连续十四年稳据中国饮料行业龙头地位，很大程度上得益于其总能领先其他品牌的渠道网络模式优化与改革的能力。

而随着竞争的多样化、城市化进程的加快及消费者消费能力不断提高等实际与发展因素影响，娃哈哈集团也早已经开始对营销网络模式与方向的改革与探讨。

二、实施背景

娃哈哈创业之初，主要是借助国营糖烟酒、副食、医药三大系统及其下属的二级站、三级站在渠道上的统治地位，靠计划分配形式铺货，覆盖了娃哈哈产品大部分消费群体市场。

同时通过采取铺天盖地的广告宣传，以“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语唱响了全国，采取拉动消费者的策略，让消费者找娃哈哈，使娃哈哈迅速抢得先机，将产品卖到全国城乡，促成了娃哈哈早期的成功，打下了营销基础。

到了九十年代，娃哈哈顺应市场形势变化，抓准了当时经营方式灵活多变，市场辐射覆盖力强的批发市场，与各地市场中的大批发商携手，很快营造起了一个新的、无比灵活的市场网络，并利用这一网络实现了对全国网络的渗透覆盖。

到了九十年代中期及以后，随着我国饮料市场的繁荣，饮料行业的营销网络模式也迎来了告诉发展时期，产生了巨大的格局变化，主要体现在：

1、国外零售业大肆进入中国市场，占据一线城市零售市场较大的市场份额，并正在以更快的速度在向二三级市场扩张，他们的进入改变了娃哈哈的零售方式与规模，对娃哈哈的销售带来了一定的影响；

2、外资企业销售重心下降，在一线城市激烈拼杀后，开始转战娃哈哈优势较大的二三级市场，致使二三级市场竞争迅速升温，渠道格局亦开始发生变化；

3、随着我国城市建设的发展，城市的零售夫妻终端店逐步被连锁超市取代，尤其在一线城市，连锁超市的发展极其迅速；

4、随着第三产业的发展，餐饮，网吧、健身房、加油站等产业的兴起，特通渠道饮料的消费量激增；

5、随着市场竞争的日益激烈，卖方市场逐渐转为买方市场，消费者对产品的概念及口味要求越来越高，选择自主性越来越强，消费范围越来越广，渠道正在发生变革。

快速变化的饮料市场营销格局带来的必然是日益激励的市场竞争，大企业逐步开始瓜分市场，消费群细分愈加明显、服务需求日益提高、差异化日益明显。

传统渠道之外的现代渠道与特通渠道在销量与品牌支持方面日益发挥着重要作用。

随着物流的发达与渠道营运成本的提高，营销网络模式亦要求与时俱进，甚至需要一定的前瞻性，或者说需要比竞品快半拍，方可赢得未来的竞争优势。

随着竞争的多样化、城市化进程的加快及消费者消费能力不断提高等实际与发展因素影响，娃哈哈也必将面临营销网络模式与方向的改革及探讨。

自此，娃哈哈在1994年建立起“联销体”制度，开始摒弃原有的粗放式的营销网络，开始逐步推行实施市场区域立体化的营销网络管理战略，打造属于娃哈哈自身的渠道营销网络。

三、内涵和主要做法

娃哈哈从2010年开始创建独具特色的立体化营销网络渠道模式，通过借助其本身日益完善的渠道网络基础，以统合现代商超渠道、特通渠道，并通过产品分品项销售授权，在一个市场区域内建立二套甚至多套渠道网络的新型渠道模式。

其构建渠道的基点在于对区域市场人口基数、地域面积、市场消费容量的科学分析，及对区域消费者需求的更精确界定与把握来细分市场。

娃哈哈集团在立体化营销网络的建设与管理中，其渠道架构由传统渠道、现代商超渠道和特通渠道这三个立体层次构成。

同时以区域市场人口基数、地域面积、市场容量等为参数，结合区域市场已销未销产品种类以及客户实力大小，确定产品品项合理划分依据，制定相应销售任务，通过产品销售授权，在原有经销商销售区域内划分出一套产品系列，另行组建第二套销售网络，在同一区域组建两套甚至多套独立营销网络的并行。

并分别由专人专项管理、规划，全面提升对传统零售终端、KA及连锁超市和餐饮等特殊渠道的覆盖面，从而进一步扩大市场销售份额占有率，提高产品销量。

总之，针对饮料这一快速消费品，娃哈哈集团所推行的立体化营销网络建设与管理的核心就是以传统渠道（包括二级及三级通路）客户为主体，继续巩固、调整、梳理、优化现有销售网络，确保现有渠道网络与时俱进，同时重点进行二套网络、商超客户、专销（利乐包）客户、奶粉客户等创新营销渠道开发；

并根据各类客户属性安排专员负责，并通过各类客户的分类管理，客户逐步走向专业化、专职化，以提高娃哈哈营销网络的针对性和承载能力。

正如上诉所说，娃哈哈集团为推行立体化营销网络，实现对其的全面建设与管理，从以下几个方面进行了尝试与努力，同时这也是娃哈哈集团建立的立体化营销网络最独特的创新点：

（一）建立传统渠道、现代渠道、特通渠道三个立体渠道网络并行

娃哈哈集团根据各类渠道特点及销售模式，对区域市场经销商进行营销性质划分，设立了传统渠道客户（包括二套网络及专营客户）、商超特通客户、及奶粉客户，也构成了传统渠道、现代渠道和特通渠道这三个立体营销渠道层次的骨架主体。

针对不同的主体，娃哈哈集团也采取了不同的建设管理策略：

1、传统渠道

中国的经济是典型的二元经济，郊县及农村的消费人群之多及分布面积之广，是中国的一大经济特色，也是中国目前较为主要及最具潜力的消费力量；

同时，国家“十二五”规划中重点提到了扩大内需及二三线城市的开发，这对开发农村市场的购买力将具有深远的影响，因此传统渠道仍然是娃哈哈的营销根基，而这也是娃哈哈进行立体化营销网络建设及管理的一个重要渠道平台。

为构建立体化的营销网络模式，娃哈哈集团在传统渠道的主要做法是根据各市场、各区域市场的人口基数、地域面积、市场容量、产品表现、消费习惯等客观因素，构建出一个以三级渠道与二级渠道相结合，兼具分区域、分品项特点的传统渠道营销网络，实现对传统渠道的全面覆盖；

而娃哈哈集团在传统渠道中推行立体化营销网络最核心的建设及管理原则就是：

夯实以三级渠道为主的一套营销网络，通过新渠道二套客户，逐步实现二套营销网络并存的格局。

即三级渠道与二级渠道并存且不交叉，三级渠道再根据市场实际情况进行分区域、分品项操作，且分品项三级渠道下辖的二批网络亦分品项独立不交叉，确保对终端的全面掌控。

（1）巩固及完善强势的三级渠道营销网络，优化经销商队伍，强化二批商网络，加强对终端的全面掌控、强势掌控，实现无缝隙营销；

同时专注新产品的开发，加强产品推广的专注性及坚持性，并开发区域市场的适销产品，扩大强势产品数量及品类，扩面扩种扩品牌。

（2）由于娃哈哈产品线长，主销产品品类就有40多种，因此在保证优质一套客户不断壮大的前提下，先行在强势品项较多的地区组建二套分品项经营的销售网络，按照强势产品带弱势产品进行品类划分分成两套网络，精耕细作、集中精力，将弱势产品做大做强，继续扩大强势产品的品类，加强对终端的掌控，提升品牌综合力量。

（3）强势、完善三级渠道后，根据市场的竞争状况将部分产品通过二级渠道销售，缩短渠道层级，合理划分销售区域，精耕细作，同时提高渠道及终端的利差，加强对消费者的促销活动力度，刺激消费，提升销量，实现对终端的强势掌控。

2、现代商超渠道

随着经济的发展，超市销量提升与品牌扩张能力日益凸现，且随着城市化进程加快，销量占比越来越大，品牌效应越来越强，例如统一，由于在台湾控制了56%的便利店而一直占有绝对的优势，完全压制着康师傅。

因此娃哈哈推行的立体化营销网络建设及管理模式中，其中重要的一个组成部分就是组建了一套独立、专业且实力雄厚的现代商超渠道。

从而扩宽了娃哈哈产品的渠道类型，有效的增加了娃哈哈各类产品的销量，并进一步提升完善了娃哈哈的品牌形象。

在这一独立与传统渠道网络的现代商超渠道网络中，其工作重心即在于组建专业、独立的现代渠道管理团队，实现现代渠道的独立管理，并将商超客户完全独立，与传统渠道客户分开，独立制定现代渠道的价差体系，组建一支专业、强势的现代渠道经销商队伍。

（1）建立独立的现代商超渠道客户，先将大卖场、标超、便利店独立，后逐步将私超独立，将现代商超渠道完全从传统渠道中独立出来，实现单独管理。

（2）建立两套专业的现代渠道营销网络，根据大卖场、标超、便利店、私超等业态的不同特点，分别建立以大卖场、标超为主的标超网络，以及以便利店、私超为主的非标超网络，并实现超市系统的价格独立、统一。

（3）组建专业的现代渠道管理团队，使管理团队更完善、分工更细致、人员更专业，实现全国统一行动，区域间可以相互协作，超市门店有专职人员负责。

（4）对商超的促销、陈列及合作谈判进行全年规划，连锁超市统一行动、商超费用要独立核算，同时明确各项规章制度，制定严格的管理标准，规划管理。

（5）加强现代渠道的费用管理，制定各项费用管理与核销制度，开发独立的现代渠道管理系统，使商超门店数据和费用投放信息系统化分析管理，实现费用的合理投入与使用。

（6）加强现代渠道的广告投入、促销活动力度及生动化建设，提升销量的同时，提升品牌形象。

3、特通渠道

据全国工商局的数据分析，地级市以上市场的餐饮、学校、网吧、娱乐、车站码头、旅游点、加油站、厂矿企业、单位团购等服务产业的终端数量近几年急剧上升，且目前特通渠道的销量增长迅速，并呈一种非常稳定的态势增长。

因此，逐步并全面覆盖占领特通渠道对于娃哈哈最终实现立体化营销网络的全面建设工作来说，是不可忽视的一个关键步骤。

以浙江某城区为例，娃哈哈目前传统渠道的月均销量1400万，而新开发的特通渠道经销商，进驻该地区700家网吧中的100家，月销量就已达40万，全部进驻则最少月可销280万，同样进驻120家中等规模的初高中学校月销达120万，单这两类特通渠道就已达月销400万，增长贡献已达近30%，销售潜力非常巨大。

面对如此一块拥有巨大的销售潜力的市场，娃哈哈的网络开发建设及管理的重心在于组建一支专业的特通渠道销售队伍，根据特通渠道的类型，分别挑选专业的经销商进行运作，并配备专业的特通销售人员，同时开发适销于特通渠道的专属产品，并强化其在特通渠道的品牌地位，实现特通渠道的专业化管理体系、费用支持体系及人员架构体系。

（1）根据餐饮、网吧、洗浴中心、运动场所、酒吧、KTV、学校等特通渠道的不同类型，挑选专业、优质的经销商进行合作，快速切入特通渠道；

（2）组建专业的特通渠道销售队伍，加强对特通渠道的管理水平，维护特通渠道的客情关系，提升特通渠道的规划布局，加快特通渠道的发展；

（3）针对特通渠道的特殊性，研发适销的专供产品，并制定独立的价差体系，专供特通渠道，以加强特通渠道的饮料销售，例如餐饮渠道的利乐包果汁及酸奶，加油站的裹膜水等；

（4）加强特通渠道的费用管理，制定各项费用管理与核销制度，开发独立的特通管理系统，使特通终端数据和费用投放信息系统化分析管理，实现费用的合理投入与使用；

（5）加强特通渠道产品的广告投入，加强店招制作及POP宣传，提高消费者认知度的同时，提升品牌形象。

（二）推行二套甚至多套网络营销管理制度

随着娃哈哈在传统渠道领域的逐渐成熟，市场及渠道发展到一定阶段后，必然会因为产品链长，经销商精力、实力跟不上公司做深做细的要求。

由于原有经销商已经占有了固定的市场份额及稳定的利润来源，其进一步深入挖掘开发市场的动力不足以跟上娃哈哈的要求，新品推广或者老品新作的产品开发策略往往得不到有力的执行。

而这一渠道经销商固有的局限性极大的制约了娃哈哈集团对市场的进一步开发，甚至可能使得企业陷入固步自封的怪圈。

面对这一制约瓶颈，娃哈哈集团创新型的推行了二套网络营销管理制度，其基本思路及建设要点如下：

同一地区多套网络的基本建设思路是以区域市场人口基数、地域面积、市场容量等为参数，结合区域市场已销未销产品种类，确定产品品项合理划分依据，制定相应销售任务，通过产品销售授权，在原有经销商销售区域内划分出一套产品系列，另行组建第二套销售网络，在同一区域组建两套独立营销网络的并行，两套网络相辅相成，营造出一个良性的竞争环境，在增加娃哈哈市场可销产品种类的同时，亦扩大销售面积，提高了渠道网络的覆盖率与掌控率。

1、选择合适的区域与时机推行二套网络

通过娃哈哈销售实践证明，推行二套网络需选择产品表现较好、市场较为成熟的区域，在人口少、销售额小的地方开发二套网络，市场难以承受，不容易存活。

而推行二套网络的最好时机是选在市场中企业强势产品较多，主销品项较为丰富的情况下进行。

这个时期，一般经销商手中有两三个量比较大的产品时，无论是完成企业所下达的销售任务还是维持一个较为可观的利润，均已经不是问题；

同时其精力也已经顾不上更多的产品，此时拓展新品的动力就会不足。

最后，选择经销商销售额较大的时候进行推行。

如经销商规模小，自身都难存活，开发新客户更是雪上加霜；

而经销商规模过大，其送货距离、经营品项、运转资金、仓储运输能力等各环节多少都会超出其负荷。

只有通过推行二套网络营销管理制度，才能有效解决这一问题，突破企业的发展瓶颈。

2、选择并开发优质的二套网络客户

二批网络建设中，选择的新客户是否有经营能力，经营理念是否跟得上公司要求都十分关键。

娃哈哈在进行二套网络客户筛选过程中，充分利用完善扎实的二批渠道网络优势，从现有的一套网络的二批商中进行分离，选拔出一批早已熟知娃哈哈营销理念、操作模式、销售节奏的二批商作为娃哈哈的二套网络客户。

同时由于客户培养需要一个过程，从观念转变、客情关系、资金积累等各方面来说都需要两三年的时间，原有较小的几个市场划分一个客户经营部分产品、原有经销商或划小经营范围或划出经营产品是娃哈哈推行二套营销网络的最主要的模式。

在业务员掌控能力较强的区域，从乡镇选拔客户全片区经营新品项等情况也有存在。

娃哈哈挑选的二套网络客户往往均有一些共同特点：

客户较为年轻、执行力强、敢于投入、善于学习。

总之，二套网络客户必须符合娃哈哈新时期经销商做深做细的理念要求，必须要跟上娃哈哈销售节奏。

3、合理分配产品品项，使可销品项扩种扩面

二套网络建设的核心在于怎么分配产品。

对于新、老网络客户来说，都希望手中的产品既要有一定的市场基础，终端店铺愿意接受，消费者乐意购买，能够为经销商产生一定的销量；

同时又要有一定的盈利能力，也就是分配给其的产品要有足够的利差空间，客户能够有利可图，能够促进经销商实力进一步发展壮大。

而在市场的实际销售表现中，大部分产品都不能同时满足这两方面要求，有市场基础的成熟产品往往价格比较透明，价差比较低，甚至从产品周期看有可能呈下滑趋势；

有利润的产品往往市场还未成熟，销量较少，利差再高销量不足在短期也难以成为主销产品。

面对这一问题，娃哈哈充分考虑各地区域所销产品类别、渠道价差、市场环境、消费习惯等多项因素，合理均匀地搭配产品交予两套网络进行销售。

部分区域由于强势产品较多，储备二线产品也较多，就能同时分成几个经销商在同一片区域上分别经营，从而组建分品项的第三套营销网络。

同时，娃哈哈每年都会向市场投放多项新品，或者实施老品新作的产品开发策略，用严苛的市场竞争环境挑选出一支或多支表现较好、潜力较大的产品，利用这类开拓期短，能够迅速上量的产品单独组建第二套网络，快速组建二套网络经销商、批发商和销售队伍。

而在上述的大框架下，具体的品项分配则就可因地制宜了。

根据市场不同需求与客户特点，可以按产品类别、口味、甚至按产品规格进行分配。

总之，通过成熟产品铺路，再加一两个有潜力的新产品，二套网络的建设与推行则会比较容易成功。

4、强化二套网络管理，推动网络健康持续发展

确保二套网络健康持续发展，除了挑选优质的二套网络客户以及合理的产品划分外，更需要有一只专业的销售队伍进行管理维护。

缺乏管理的二套客户非但起不到促进销售的作用，反而会给市场造成低价、冲货等一系列问题，严重影响市场现有秩序。

娃哈哈针对不同二套客户的大小和类型，设立专职或者兼职客户经理，对于在乡镇的客户经理，则通过派出分销员进行管理与维护。

管理的内容包括销售规划、价格掌控、订单收集、报站发货、责任划分、终端客情建立、仓库管理、销售线路规划、送货能力提升等方方面面。

其中最核心的是进行价格掌控，通过制定并严格执行各级渠道合理价差，确保各环节销售秩序不至于紊乱。

同时，娃哈哈通过定期召开经销商会议、组织到优秀经销商处参观学习，帮助二套新开经销商在短时间内稳步走上正轨，跟上娃哈哈的销售节奏，在激励的市场竞争中存活下来。

（三）不断优化两支队伍，组建专业的经销商队伍与销售队伍

通过组建渠道分类管理，选择更专业经销商队伍，同时组建立体化销售队伍，专人对各类客户进行专项管理规划，使得客户逐步走向专业化、专职化，全面促进传统零售终端、KA及连锁超市和餐饮等特殊渠道的销量，实现立体渠道覆盖。

1、强化销售队伍，进行销售队伍管理创新

为确保组建一支战斗力高，执行力强的销售队伍，促进立体化营销网络的不断完善发展，娃哈哈主要从以下几点着手：

（1）完善公司内外部员工岗位责任制与沟通机制。

娃哈哈通过进一步明确集团公司、各省销售分公司、各级销售人员职能与职责，实现专门机构专人专事负责，确保任务清晰、责任明确；

并通过建立绿色通道的沟通方式，实现了市场与公司之间的有效沟通协调，确保信息通畅流通，公司指令及方针及时下达并得到落实。

（2）完善竞争机制。

通过开展竞争上岗和轮岗工作，优胜劣汰，选拔优秀人才，建设一支视野清晰、思维清晰、行动清晰的较高素质高能力的销售队伍；

同时阶段性要求区域经理、客户经理轮岗，以保持市场基层管理人员市场洞察力、高效执行力和工作灵活度。

（3）完善考核监管机制，加强廉政建设。

娃哈哈通过建立多项考核指标，从利润、品项、任务、网络建设、执行力等对销售人员进行全方位考核；

同时加强商业廉政建设，定期开展联合督查科进行经销商背对背调查，不断规范销售人员管理和考核；

进一步优化了基层销售人员的收入比例，在保证一个较有竞争力的基本工资基础上丰富奖金考核项目，刺激其工作积极性，确保工资奖金体系的公平、公正、合理。

（4）完善并规范各项管理制度。

娃哈哈集团通过下发各项管理制度及参阅，并定期组织考核，通过制度化管理实现了各级销售人员在销售节奏上、费用管理上的高度统一和规范，保证整个销售队伍的战斗力与执行力。

2、优化经销商队伍，推行经销商资质考评标准

立体化营销网络的建设与推行必然带来了一个庞大的经销商群体，其中经销商自然良莠不齐。

截止2011年，娃哈哈集团共计开发完善各类经销商5784家。

全年共计开发并完善传统渠道（含二级通路、三级通路）客户4584家，商超特通客户共计498家，特通客户97家。

面对这一庞大队伍，娃哈哈集团为实现对经销商的分类考核与管理，促进经销商认真耕耘自己的市场，加强对经销商的培训，明确经销商的职责，提高其市场开发能力及销售配合程度，娃哈哈通过建立经销商资质考评标准并通过系统化手段每季度对经销商资质进行考评。

娃哈哈经销商资质评定标准主要从五个方面进行评定：

经营理念及管理、网络掌控、硬件设备、业绩情况、销售经营情况。

通过对不同经销商进行资质认定，娃哈哈将经销商分为“重点扶持（即不合格）、合格、良好、优秀”四个等级，从而实现对经销商队伍的针对性、个性化管理。

娃哈哈经销商资质考评标准如下图：

（四）全面直控各类批发商，实现对立体渠道网络的承载

娃哈哈推行立体化营销网络的一个重要手段就是通过对于本区域批发商网络的全面掌控，从而最大限度的覆盖本区域的所有的特通旺点、各类型超市及传统终端店铺，真正做到全品项、全覆盖、能承载产能消化能完成销售任务。

而娃哈哈的策略就是通过进一步完善业已成熟的三级渠道网络，并通过分品项分区域的方式组建二套网络，同时组建专业的营销网络，如商超特通、利乐包专业及奶粉销售，以延伸渠道网络覆盖，逐步实现对各类二、三批的全面掌控，实现对整个立体化营销网络的支撑与管理。

1、坚持批发商例会制度与利差考核制度

娃哈哈通过推行每月的批发商例会制度，以娃哈哈“家”文化为精神内涵，以产品利差为外在动力，以区域市场内所有批发商为召集对象，逐步实现对区域内批发商的全面覆盖，从而实现娃哈哈各类产品出现在各级饮料销售渠道中，从源头上抢占渠道资源；

同时又能通过例会及时掌握竞品动态，掌握市场变动信息，及时调整市场思路及销售策略，确保在市场竞争中部落后于人，从而掌握主动的销售局面。

在每月例会中，娃哈哈又创造性地引入利差考核机制。

各级销售人员提前根据各批发商各类产品的销售量、考核利差、任务完成情况、价差体系维护等情况，公平、公正地计算出每个批发商上月的奖励额（奖励额可通过陈列、铺货、销售竞赛等方式予以兑现，并且考核利差不明确到具体产品，以免批发商折价销售），并在每月例会时对各批发商进行奖励，以激发批发商的积极性。

2、制定并维护产品合理价差

诚信和双赢是娃哈哈经营中一直坚持的最基本原则，这也是确保娃哈哈立体化营销网络顺畅持续运转的关键因素。

这一营销策略集中体现在对渠道内各级价差的合理制定与稳固维护，从而调动销售网络内各级渠道的销售积极性。

价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路各环节之间的利益分配。

高价的产品如果没有诱人的价差分配，仍然无法引起经销商及各级批发商的积极性，而低价产品如果价差控制得当，仍然可以以量大而为经销商带来利润。

娃哈哈则通过有序地分配各级渠道主体的利益空间，实现对各级渠道的通道

（五）开发多线产品，适应不同渠道特点

娃哈哈集团多年大力推行立体化营销网络模式并不仅仅只是为了消化现有生产线产能，而更有深层次的战略目的，就是通过涉及并不断开发新的市场，刺激厂家进行产品研发以适应新市场及新渠道的销售特点，从而丰富厂家生产产品的规格、口味、品类。

这不仅可以提高企业销售额，扩大企业规模，更可以有效规避单项