MBA战略管理案例分析格兰仕-谁与争锋.ppt
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战略管理战略管理MBAMBA案例案例努力，让顾客感动努力，让顾客感动20064040572006404057王王雯雯20064040582006404058蓝远明蓝远明20064040592006404059纪纪念念战略管理战略管理MBAMBA案例案例案例背景案例背景历程历程广东格兰仕企业（集团）公司成立于广东格兰仕企业（集团）公司成立于1992年年6月。
月。
前身是一个从事羽绒制品的乡镇企业。
前身是一个从事羽绒制品的乡镇企业。
经过几年的发展，格兰仕集团一举成为中国微波炉产经过几年的发展，格兰仕集团一举成为中国微波炉产品的垄断性企业。
品的垄断性企业。
微波炉市场份额在许多地区占到微波炉市场份额在许多地区占到80以上以上,销量自销量自1995年以来一直在同行业内处于首位。
年以来一直在同行业内处于首位。
值得称道的是，格兰仕并不是微波炉市场的先值得称道的是，格兰仕并不是微波炉市场的先行者，之所以能在市场上百战不殆，靠的是其行者，之所以能在市场上百战不殆，靠的是其独特的独特的“制造中心制造中心”概念和概念和“低价策略低价策略”营销营销手段手段。
战略管理战略管理MBAMBA案例案例案例背景案例背景历程历程2000年年10月，格兰月，格兰仕集团宣布一次性投仕集团宣布一次性投入入20亿元进军制冷业亿元进军制冷业!
并明确表示，其在并明确表示，其在空调和冰箱业将空调和冰箱业将“克克隆隆”微波炉的营销模微波炉的营销模式，产品价格争取做式，产品价格争取做到同类产品的一半左到同类产品的一半左右右!
战略管理战略管理MBAMBA案例案例案例背景案例背景历程历程格兰仕进入新的竞争领域，而且选格兰仕进入新的竞争领域，而且选择了与自己同在容桂镇的全国最大择了与自己同在容桂镇的全国最大的制冷王国科龙集团和同在顺德的的制冷王国科龙集团和同在顺德的美的集团等美的集团等“制冷大腕制冷大腕”作为竞争作为竞争对手，对手，此举能否像微波炉样再次获胜？
此举能否像微波炉样再次获胜？
格兰仕的雄心和新战役的难卜未来格兰仕的雄心和新战役的难卜未来已再次使格兰仕成为人们关注的焦已再次使格兰仕成为人们关注的焦点。
点。
战略管理战略管理MBAMBA案例案例案例背景案例背景策略策略格兰仕，格兰仕，发展到今天，有一个鲜明不变的主旋律发展到今天，有一个鲜明不变的主旋律价价格战格战其特点：
其特点：
价格下调幅度大！
降价策略多样化！
促销攻势强价格下调幅度大！
降价策略多样化！
促销攻势强！
如业内人士所言，价格战正是老品牌心中的永如业内人士所言，价格战正是老品牌心中的永远的远的“痛痛”：
一是滞销积压的巨大库存；一是滞销积压的巨大库存；二是居高不下的经营成本（而非生产成本）；二是居高不下的经营成本（而非生产成本）；三是吞金吃银的网络建设；三是吞金吃银的网络建设；四是狂轰乱炸的广告费用。
四是狂轰乱炸的广告费用。
四大包袱构成了老品牌无法治愈的致命伤，导致四大包袱构成了老品牌无法治愈的致命伤，导致了价格战中的了价格战中的“五类分子五类分子”：
一偷工减料类（质量有问题）；一偷工减料类（质量有问题）；二是资源消耗类亏损；二是资源消耗类亏损；三是短期行为类（特价机）；三是短期行为类（特价机）；四是暗度陈仓类（抛库存）；四是暗度陈仓类（抛库存）；五是让利于民类（上规模降成本）等五是让利于民类（上规模降成本）等“五类分子五类分子”但是但是selected!
战略管理战略管理MBAMBA案例案例案例背景案例背景策略策略认真分析了业内的特点后，格兰仕在携巨资进军空调认真分析了业内的特点后，格兰仕在携巨资进军空调业前，甩开了四大包袱，轻装上阵，制定了正确的业前，甩开了四大包袱，轻装上阵，制定了正确的营销营销营销营销战略战略战略战略（上规模降低成本）：
（上规模降低成本）：
l营销战略营销战略在制造方面在制造方面，定位，定位“全球制造全球制造”中心，与跨国公司在全球产业中心，与跨国公司在全球产业链上实现强强合作，低成本地引进领先国际的高水平生产线、装链上实现强强合作，低成本地引进领先国际的高水平生产线、装备、技术、管理等，起步即实现了备、技术、管理等，起步即实现了“高档空调中档价高档空调中档价”。
在网络通路方面在网络通路方面，采取的是，采取的是“简单就是力量简单就是力量”的运作模式：
只的运作模式：
只做中间，不做终端。
采用区域多家代理制，少走弯路。
做中间，不做终端。
采用区域多家代理制，少走弯路。
在价格方面在价格方面，格兰仕坚持格兰仕坚持“打土豪，分田地打土豪，分田地”，将企图永远分，将企图永远分享空调暴利的享空调暴利的“土豪土豪”彻底打倒，摧毁行业的暴利，让价格回归彻底打倒，摧毁行业的暴利，让价格回归于百姓能接受的水平，实现于百姓能接受的水平，实现“努力，让顾客感动努力，让顾客感动”的平民主义。
的平民主义。
战略管理战略管理MBAMBA案例案例案例背景案例背景策略策略业内人士认为，业内人士认为，格兰仕的愿望是美好的，但实现是困难的：
格兰仕的愿望是美好的，但实现是困难的：
一是消费者领不领情？
一是消费者领不领情？
二是大经销商买不买账？
二是大经销商买不买账？
三是老天帮不帮忙？
三是老天帮不帮忙？
四是格兰仕的家底到底有多大？
四是格兰仕的家底到底有多大？
战略管理战略管理MBAMBA案例案例案例背景案例背景格兰仕价格新论格兰仕价格新论价格黑榄论价格黑榄论价格武器论价格武器论价格珠峰论价格珠峰论价格鲨鱼论价格鲨鱼论价格大鳄论价格大鳄论价格杀手论价格杀手论战略管理战略管理MBAMBA案例案例案例背景案例背景格兰仕价格新论格兰仕价格新论价格黑榄论价格黑榄论黑榄，它在不同的生长期，会长黑榄，它在不同的生长期，会长出不同的植物，呈现不同的景观，出不同的植物，呈现不同的景观，最后形成一个层次分明，错落有致最后形成一个层次分明，错落有致的的“空中花园空中花园”。
黑榄之所以能成长为森林里的黑榄之所以能成长为森林里的“空中花园空中花园”，主要得益于它能充分，主要得益于它能充分吸收周边环境的养料，遵从与时俱吸收周边环境的养料，遵从与时俱进，顺应竞争为王的丛林法则，不进，顺应竞争为王的丛林法则，不停地绞杀竞争对手，从而称霸丛林，停地绞杀竞争对手，从而称霸丛林，占山为王。
占山为王。
战略管理战略管理MBAMBA案例案例案例背景案例背景格兰仕价格新论格兰仕价格新论价格武器论价格武器论谁先打响降价第一枪，谁就能率谁先打响降价第一枪，谁就能率先掘得当年的第一桶金先掘得当年的第一桶金正如该公司的新闻发言人俞尧昌正如该公司的新闻发言人俞尧昌所说，所说，“降价是我们的降价是我们的战斗机战斗机，哪里需要我们就投放到哪里。
，哪里需要我们就投放到哪里。
”从格兰仕的起家产品微波炉来看，从格兰仕的起家产品微波炉来看，格兰仕舞动的就是：
格兰仕舞动的就是：
“规模规模降价降价”；“降价降价规模规模”的双刃剑的双刃剑。
战略管理战略管理MBAMBA案例案例案例背景案例背景格兰仕价格新论格兰仕价格新论价格珠峰论价格珠峰论从自然界来看，没有青藏高原就从自然界来看，没有青藏高原就没有喜马拉雅山，没有喜马拉雅山没有喜马拉雅山，没有喜马拉雅山就没有珠峰。
就没有珠峰。
要想成为珠峰，首先要成为喜马要想成为珠峰，首先要成为喜马拉雅山；要想成为喜马拉雅山，首拉雅山；要想成为喜马拉雅山，首先要成为青藏高原。
先要成为青藏高原。
珠峰之所以没有萎缩，而是越来珠峰之所以没有萎缩，而是越来越高，就是因为它利用了邻近高峰越高，就是因为它利用了邻近高峰与深层地表的挤压，化挤压力为上与深层地表的挤压，化挤压力为上升力，化牵引力为爆发力，通过缓升力，化牵引力为爆发力，通过缓慢的、持继不断的自然增长，加上慢的、持继不断的自然增长，加上爆发的突变，造就了今天的珠峰。
爆发的突变，造就了今天的珠峰。
战略管理战略管理MBAMBA案例案例案例背景案例背景格兰仕价格新论格兰仕价格新论价格价格鲨鱼鲨鱼论论鲨鱼这位凶猛的鲨鱼这位凶猛的“海底霸王海底霸王”没没有鱼鳔，一旦它停止游动，便会像有鱼鳔，一旦它停止游动，便会像石头一样沉入海底，再也无力浮起，石头一样沉入海底，再也无力浮起，只有死亡的命运。
只有死亡的命运。
为了避免这样的结局，鲨鱼的一为了避免这样的结局，鲨鱼的一生都要不断地游泳，不断地前行，生都要不断地游泳，不断地前行，耗费的体力需要更多的食物来补充，耗费的体力需要更多的食物来补充，这又要它变得勇猛，体质也进一步这又要它变得勇猛，体质也进一步增强，它就更加无敌，为其不停地增强，它就更加无敌，为其不停地游动打下基础。
游动打下基础。
生理上的弱点，反而促成了它的生理上的弱点，反而促成了它的强劲，压力与动力，双向能量的发强劲，压力与动力，双向能量的发挥，造就了一代枭雄挥，造就了一代枭雄!
战略管理战略管理MBAMBA案例案例案例背景案例背景格兰仕价格新论格兰仕价格新论价格价格大鳄大鳄论论鳄鱼，它的牙齿非常锋利，不论鳄鱼，它的牙齿非常锋利，不论猎物或打斗，鳄鱼的牙齿一旦咬住猎物或打斗，鳄鱼的牙齿一旦咬住之后，绝不轻松口，鳄鱼咬住不放之后，绝不轻松口，鳄鱼咬住不放的习性，是其捕猎成功的关键所在。
的习性，是其捕猎成功的关键所在。
鳄鱼几大特点：
一是领域观念强鳄鱼几大特点：
一是领域观念强烈，绝不允许其他竞争对手闯入它烈，绝不允许其他竞争对手闯入它的地盘；二是选定目标之后，咬住的地盘；二是选定目标之后，咬住不放，全力以赴；三是视觉、听觉、不放，全力以赴；三是视觉、听觉、嗅觉极为敏锐，而且身体矫健，动嗅觉极为敏锐，而且身体矫健，动作迅速。
作迅速。
战略管理战略管理MBAMBA案例案例案例背景案例背景格兰仕价格新论格兰仕价格新论价格杀手论价格杀手论“有资本实力、技术实力，有资本实力、技术实力，才能提高规模经营水平和降低生产才能提高规模经营水平和降低生产成本，也才能够降低价格；你有品成本，也才能够降低价格；你有品牌、服务，能够拥有高市场占有率，牌、服务，能够拥有高市场占有率，为规模扩大和技术提高打下基础，为规模扩大和技术提高打下基础，同样也为价格降低提供条件同样也为价格降低提供条件而而假如你在严酷的市场竞争中做不到假如你在严酷的市场竞争中做不到这一点，就只有被淘汰。
这一点，就只有被淘汰。
”“被说成是鬼，一是由于格兰被说成是鬼，一是由于格兰仕清理了行业中许多弱者，二是由仕清理了行业中许多弱者，二是由于竞争对手恨极了格兰仕这种天马于竞争对手恨极了格兰仕这种天马行空式的经营方式。
行空式的经营方式。
”战略管理战略管理MBAMBA案例案例案例讨论案例讨论之一之一你认为格兰仕公司“做世界制造中心”的战略思路是否符合公司实际？
完全符合格兰仕公司的实际情况，也符合其企业战略格兰仕企业发展战略：
做专业化、规模化制造企业规模效应低价策略格兰仕在制造环节具有成本优势土地人力等格兰仕地缘优势华南地区产业链配套完整及物流方便顺德地区中国家电中心与企业经营思路相吻合“无中心有”，免费引进国外设备，做OEM生产环节企业具备做“世界制造中心”的能力资金技术人才等资源保障能力战略管理战略管理MBAMBA案例案例案例讨论案例讨论之二之二对社会上所说“格兰仕公司挑起微波炉价格战，最终害人害己”，你有何评论？
格兰仕公司挑起价格战不但不是“害人害已”，而是“利人利已”利消费者：
激烈的价格竞争，消除了行业暴利，给消费者带来实惠。
利格兰仕：
通过价格战，迅速扩大市场份额，让企业获得了快速成长。
利社会：
有利于微波炉行业健康发展，优胜劣汰，提升行业总体水平及竞争能力关于价格战的辩证法：
理性价格战和非理性价格战理性价格战：
消除暴利主义，让市场和价格回归正常水平非理性价格战：
自杀式价格战战略管理战略管理MBAMBA案例案例案例讨论案例讨论之三之三如果你是该公司的负责人，谈谈公司今后的发展思路。
适时从价格战转型价值战（降价终有成本底限，通过产品技术功能及服务实现增值）对推出新品仍采用价格战，迅速占领市场（快速市场渗透策略）走品牌化经营之路（一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品）实施品牌延伸，努力打造家电“航母”实现企
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